O processo de entrega do projeto de capital mudou muito pouco nas últimas décadas.Os projetos progridem por meio de um conjunto de estágios bem
definidos: engenharia conceitual, engenharia detalhada, aquisição,
construção e comissionamento. Os
gerentes de projeto e engenheiros podem apregoar a abordagem rigorosa
adotada para aprovar a passagem do projeto de uma fase para a seguinte,
bem como ferramentas de gerenciamento de projeto, como linhas de base de
custo e cronograma, usadas para controlar o projeto e mantê-lo dentro
do prazo e no orçamento.
Pressionados
mais adiante, no entanto, eles podem admitir que certas estruturas
organizacionais, embora bem intencionadas, têm falhas comuns que levam a
estouros de cronograma e custos. As causas raízes tendem a ser três:
- A aversão ao risco requer tomada de decisão por comitê. Freqüentemente, isso se traduz na necessidade de uma reunião para cada decisão, o que retarda o andamento do processo.
- Mecanismos de controle
, como portas de estágio ou revisões de modelo, podem levar ao aumento
de estoque entre os estágios, o que expande o cronograma.
- Silos entre disciplinas criam ineficiências. À
medida que cada silo controla seus próprios interesses, a negociação
sobre os critérios de transferência e aceitação retarda o progresso e a
coordenação deficiente entre as negociações prejudica a produtividade.
Nos
últimos 20 anos, os setores que enfrentam desafios semelhantes (como
fabricação) seguiram o exemplo da engenharia de software ao adotar uma
nova abordagem - agilidade - para superar as ineficiências
organizacionais.Em uma abordagem ágil de execução e desenvolvimento, equipes
auto-organizadas e multifuncionais - às vezes estendendo-se a
fornecedores, clientes e usuários finais - colaboram para criar e
refinar continuamente requisitos e soluções. Embora
o uso de métodos ágeis em projetos de capital ainda seja incomum,
alguns adotantes iniciais conseguiram reduzir os gastos de capital em um
mínimo de 10 por cento e aumentar a produtividade e reduzir os tempos
de conclusão em 10 por cento cada. Esses
exemplos do potencial do Agile para transformar o processo de projeto
de capital estão começando a despertar o interesse dos líderes do setor.
Como o Agile funciona em projetos de capital
Um
projeto de capital típico é concebido como um processo rígido, linear e
sequenciado, com cada etapa tratada por sua própria equipe de
especialistas.Um projeto ágil, por outro lado, é projetado para ser mais ágil e
dinâmico: enquanto um backbone estável define entregas claras e pacotes
de trabalho nos portões de projeto padrão, recursos dinâmicos são
sobrepostos para reagir rapidamente às mudanças e permitir que os
projetos se movam de forma mais integrada através de cada etapa.
A
principal característica de um projeto ágil é a equipe multifuncional e
capacitada, que trabalha em silos para criar responsabilidade de ponta a
ponta. O trabalho é
realizado em “sprints” mais curtos e iterativos que permitem às equipes
testar e ajustar ideias rapidamente, minimizando o risco de falha de
comunicação ou design excessivo. A tecnologia de última geração e um propósito claro e compartilhado são cruciais. Esses
princípios podem ser aplicados em todo o ciclo de vida do projeto -
seleção de conceito, engenharia e aquisição e construção e
comissionamento - para compactar cronogramas e melhorar a produtividade,
mantendo o desempenho de segurança e qualidade.
Seleção de conceito
Quando
os projetos estão na fase de conceito, as equipes geralmente geram
vários conceitos e, em seguida, selecionam o mais atraente por meio de
triagem, estudos adicionais e avaliação de custos. Nesta fase, uma
capacidade significativa de engenharia tende a ser dedicada ao
desenvolvimento de ideias que se mostram muito difíceis de integrar em
um projeto coeso, significando que mais tempo e energia são gastos do
que o necessário para chegar à resposta final.
Equipes de engenharia de conceito ágeis podem mudar para
um novo modelo de entrega que prioriza os recursos do projeto e as
decisões necessárias para chegar à resposta final. Isso significaria
menos tempo gasto desenvolvendo conceitos inteiros e mais tempo gasto
formulando as perguntas certas para ajudar a equipe a obter a melhor
resposta que possua as qualidades mais desejáveis possíveis.
Essa
abordagem pode fornecer mais tempo para a engenharia de valor, o que
reduz os custos do projeto e comprime significativamente o cronograma da
engenharia de conceito.
Uma
empresa de petróleo e gás estava trabalhando em um projeto de
construção de tieback submarina para conectar um novo campo à sua
unidade de produção. Mas várias questões em aberto estavam pendentes, e
esperar que os silos funcionais tivessem capacidade para respondê-las
estava atrasando o cronograma do projeto. A empresa adotou uma abordagem
ágil ao desafiar a equipe a se concentrar nas decisões mais críticas e
quais recursos determinariam qual decisão tomar. A empresa foi capaz de
restringir as opções o suficiente para reduzir significativamente a
quantidade de trabalho funcional, o tempo de avaliação comercial e os
estudos de subsuperfície, e para re-sequenciar vários dos marcos. Essa
certeza também deu à equipe confiança suficiente para fazer pedidos de
longo prazo antes da decisão final de investimento, sem aumentar o
perfil de risco do projeto.
Como
resultado, a empresa encurtou o cronograma para a seleção do conceito
em 60 por cento, reduziu as despesas de capital na fase de engenharia e
aquisições por meio do projeto não-rebatível e reduziu o tempo para o
primeiro óleo em cerca de 35 por cento, o que melhorou o valor presente
líquido geral (NPV ) do projeto.
Engenharia e compras
As
equipes de engenharia, principalmente para projetos menores, costumam
ser formadas por líderes de disciplina em tempo parcial que trabalham em
vários projetos grandes ao mesmo tempo, com supervisão dedicada
fornecida por um pequeno número de gerentes de projeto e engenheiros de
projeto. Essas forças de
trabalho fragmentadas geralmente levam a gargalos quando os tempos de
transferência não se alinham e vários compromissos interrompem o
andamento do projeto.
Projetos
de capital ágeis são caracterizados por pacotes de trabalho menores que
são mais frequentemente integrados ao design geral, com equipes
multidisciplinares reunidas para enfrentar desafios específicos em
sprints com duração de uma a duas semanas. Sprints serão diferentes com
base na maturidade do projeto. Sprints iniciais para projetos que estão
apenas começando se concentrarão em projetar ou definir e alinhar os
requisitos do projeto.
Projetos mais maduros terão sprints focados nos
principais aspectos de design do projeto, e sprints durante a construção
serão divididos em pequenos pacotes de trabalho para permitir o
rastreamento detalhado e a aplicação de aprendizados de pacotes
anteriores. Essa abordagem requer um modelo de equipe muito mais
dinâmico, que designa pessoas por semanas, não meses ou anos, e dedica
pessoas em uma porcentagem muito maior a menos projetos de uma vez.Isso
permite que as organizações reduzam significativamente a complexidade,
reduzam os gastos e comprima os cronogramas.
Uma empresa nacional de petróleo tradicionalmente organizava seus engenheiros em grupos de pessoal específicos de ativos. A empresa vinha enfrentando grandes estouros de cronograma e altos níveis de retrabalho de silos funcionais. A
empresa abandonou sua hierarquia de cima para baixo e implementou um
modelo ágil de fluxo para trabalho, no qual os indivíduos são alocados
em projetos em vez de tarefas específicas.Essa abordagem permitiu que ele correspondesse de forma dinâmica as
necessidades do projeto aos conjuntos de habilidades dos engenheiros em
toda a organização e otimizasse a equipe do projeto. O
modelo permitiu à empresa alcançar maior produtividade - liberando
cerca de 25% da capacidade de engenharia e, ao mesmo tempo, acelerando
os cronogramas em 50%.
Construção, comissionamento e rotatividade
A
abordagem tradicional para projetos de capital é gerenciar a linha de
frente de forma reativa para atingir marcos predefinidos, distribuindo
tarefas às equipes em um processo sequenciado e fechado. Essa abordagem pode otimizar o valor agregado e a produtividade dentro das disciplinas. Mas
não leva em consideração os impactos subsequentes nas disciplinas
subsequentes e o acúmulo de estoque entre as disciplinas que expandem o
cronograma.
Os projetos de capital ágeis abordam a construção como uma
rede de tarefas e recursos interconectados e definidos. Para
reduzir o estoque e encurtar o cronograma, eles dividem os silos entre
as disciplinas, configurando equipes de produção multifuncionais e
gerenciando o fluxo de pacotes acabados até a conclusão do sistema.
Um
fabricante de materiais básicos estava embarcando em um projeto de
capital de $ 500 milhões para construir uma nova instalação para
produzir um produto de ponta e de alta resistência. No auge, a força de
trabalho da construção envolveu 650 artesãos. Com 50 por cento
concluído, a equipe do projeto percebeu que atrasos em equipamentos de
engenharia críticos resultariam em atrasos na data de conclusão final.
Para minimizar o risco, a empresa criou uma equipe multifuncional
incluindo partes interessadas de controles de projeto, empresas de
engenharia e empreiteiros, que juntos otimizaram interfaces e sequências
de construção. A equipe adotou uma visão em nível de projeto, facilitou
as sessões de planejamento de sprint para identificar atividades
críticas e removeu de forma proativa as restrições e a variabilidade. Ao
analisar o projeto neste nível granular,a equipe foi capaz de criar
fluxos de trabalho e processos que reduziram o impacto de equipamentos
atrasados e priorizaram recursos para recuperar o tempo sempre que
possível. Essa abordagem permitiu que a equipe do projeto entregasse o
projeto 17% mais rápido e com produtividade 124% maior do que a obtida
anteriormente no projeto.
Começando
As
organizações de projetos de capital demoram a introduzir o Agile em
seus processos de entrega de projetos, em parte devido a alguns mitos e
conceitos errôneos comuns.
Alguns acreditam, por exemplo, que os métodos ágeis não permitem reuniões e / ou planejamento. Outros
consideram os métodos ágeis difíceis de vender quando a estrutura
típica da divisão de um projeto reforça a comunicação em silos e os
rígidos portões de estágio do projeto que impulsionam o desenvolvimento
do projeto tradicional.
No
entanto, conforme surgem bolsões de estudos de caso em projetos de
capital, fica mais claro que o Agile representa uma oportunidade
transformadora para o setor. Para combater esses desafios comuns de
implantação do Agile, a próxima etapa para proprietários e empresas de
engenharia, compras e construção (EPCs) é aplicar princípios ágeis em
uma base de produto mínimo viável (MVP) - identificando algumas áreas
específicas para abordar, ou “casos de uso”, que o Agile pode direcionar
de forma produtiva. Dessa forma, seu pessoal pode começar a reconhecer o
que o Agile pode alcançar. Os primeiros sucessos podem criar um apetite
por mais - de preferência levando ao ágil aplicado de ponta a ponta
para um projeto ou fluxo de valor inteiro. Entre as organizações mais
avançadas, uma transformação ágil em toda a empresa é o resultado final.
Aplique o manual ágil em casos de uso específicos. Um
MVP começa identificando oportunidades isoladas em uma parte de um
projeto onde é possível implantar e testar maneiras ágeis de trabalhar. Os
exemplos podem incluir a redação da proposta, a seleção do conceito ou o
sourcing da estratégia - processos que normalmente se beneficiam de
equipes multifuncionais, têm prazos e metas claramente definidas. Estabelecer
uma equipe ágil, seguindo os princípios e dedicando os recursos
necessários permite o aprendizado iterativo que é o coração do Agile. As
mentalidades também são importantes: selecionar membros da equipe que
estão entusiasmados com o teste desta nova forma de trabalhar e com
vontade de experimentar coisas novas e desenvolver capacidades ajuda a
criar impulso e boca a boca positivo.
Encontre um projeto candidato em seu portfólio para implantação ágil de ponta a ponta.
Os casos de uso limitados provavelmente terão impacto limitado até que
se transformem em algo mais abrangente. Além disso, os céticos podem se
perguntar se as idéias que foram aplicadas a problemas estreitos
funcionarão em seus projetos ou área funcional. Para limitar esses
riscos, a próxima etapa após o MVP é procurar um projeto ou departamento
de tamanho moderado que ofereça potencial para melhoria significativa
na produtividade, redução do cronograma ou métricas semelhantes - e
então obter o suporte dos níveis mais altos de liderança. Seu
comprometimento será essencial para que as mudanças ágeis ocorram e para
que outras partes da organização tomem conhecimento.
É importante observar que o Agile pode não funcionar em todas as situações e seu uso deve ser adequado ao projeto. Um entendimento básico da forma ágil de trabalhar é fundamental. Mas o Agile pode revolucionar a forma como os projetos de capital são entregues. Se
os projetos de capital alcançassem metade do que foi demonstrado em
outras indústrias, isso poderia facilmente trazer os projetos dentro do
orçamento e do cronograma, e conduzir a melhorias adicionais no VPL. Vale a pena o esforço.
Este artigo foi parte da edição de setembro de 2020 de Voices da Global Infrastructure Initiative .
