Como construir uma cultura ágil

No mundo ágil, a cultura sempre desempenhou um papel importante na determinação da eficácia de um empreendimento. 

Está nas diretrizes da mentalidade Ágil Disciplinada dar ênfase à criação de ambientes eficazes que promovam a alegria no trabalho e a obrigação das equipes de promover mudanças culturais sustentáveis, melhorando os sistemas de gestão existentes.

Então, como exatamente uma cultura ágil se parece?

• Ele capacita as pessoas a colaborar e assumir riscos inteligentes. Espera-se que novos produtos e serviços exijam iteração, em vez de perfeição no lançamento. Uma cultura que enfatiza "fazer direito na primeira vez" geralmente desencorajará a experimentação e a melhoria.
• Ela se concentra em "puxar, não empurrar". Forçar mudanças nas pessoas é um tiro que pode sair pela culatra e elas podem resistir e até subverter a mudança que se está buscando. Mas se elas sentirem uma sensação de propriedade compartilhada e buy-in elas então estarão muito mais propensas a identificar maneiras para que elas possam contribuir.
• Foca-se no alinhamento estratégico e valor sobre a entrega de projetos no orçamento e no prazo.

 

Como as organizações podem trabalhar firme para começar na construção de culturas ágeis? Aqui estão algumas maneiras.

Reconheça que levará tempo. A mudança cultural nunca acontece da noite para o dia, exigindo muita paciência. Manter o engajamento dos funcionários (ou usar uma palavra mais apropriada, talento) ao longo desse longo horizonte de tempo pode ser aprimorado incentivando-os a encontrar motivação na aprendizagem e dominando continuamente seu ofício.

Concentre-se em melhorar os sistemas. A cultura, em última análise, é um reflexo dos sistemas de gestão em vigor; portanto, para mudar uma cultura, os sistemas gerais também devem evoluir. 

Por exemplo, está cada vez mais em voga os líderes tomarem medidas para enfrentar o desafio de reduzir grandes quantidades de e-mails e mensagens instantâneas. Alguns CEOs até pediram medidas como "sextas-feiras sem e-mail" - mas uma cultura que tomou forma em torno das expectativas de resposta rápida "aos incêndios" não mudará significativamente em nível individual, a menos que uma organização revise sua abordagem de como as informações são compartilhadas e recuperadas.

Esforce-se para promover a alegria. Atrair grandes talentos e fomentar a inovação requer a construção de um ambiente que incentive o talento a ver o local de trabalho como algo que pode ser divertido e até mesmo alegre, não um lugar de trabalho pesado. Feito direito, o trabalho passa a ser considerado mais como um jogo entre a equipe do que um trabalho exaustivo. Trabalhos baseados em experimentações tendem a aumentar a sensação de alegria que as equipes sentem.

O que vem à mente quando você pensa em uma cultura ágil? Sua organização se encaixa na conta — e, se não, quais etapas sua equipe poderia começar a implementar hoje para criá-la?

AMANCIO QUALITY CONSULTING

Este artigo foi originalmente publicado no Blog oficial do PMI.

Simplifique, simplifique, simplifique primeiro com Lean, depois automatize.

Cinco dicas para otimizar processos que você pode não ter considerado. 

Um estudo recente do Business Development Bank of Canada sugere que uma maneira de os empregadores atrair e reter novos talentos é adotar a automação. Para praticantes lean, a otimização de processos é a espinha dorsal do que se deve fazer para gerar milhares de unidades monetárias em economia para nossos clientes.

Aqui estão as principais coisas que se deve considerar quando se está analisando oportunidades para incorporar a automação na simplificação de processos.

Você gostaria que seu filho fizesse esse trabalho?

Normalmente, processos altamente repetitivos e capazes de serem executados de forma independente são candidatos à automação. Observe suas posições como se fossem compostas por seus filhos crescidos. Você gostaria de ver seu filho passar a carreira nesse trabalho? Se não, é hora de considerar automatizar esse processo.

Reduzindo a contagem de peças e as etapas do processo

Pense em quantas peças são necessárias para fazer seu produto. O design pode ser modificado para reduzir a contagem total de peças? Desafie suas equipes para trabalhar no design até conseguir reduzir a contagem de peças, se possível, até a metade. Da mesma forma, ao analisar as etapas do processo, pergunte-se se elas podem ser reduzidas ou mesmo eliminadas. A experiência tem mostrado que, avaliando do início ao fim de um processo, 80% do tempo é consumido com atividades sem valor agregado. Procure oportunidades para eliminar movimentos utilizando chaku-chaku – traduzido como “carga-carga” – onde a saída de uma etapa do processo se torna automaticamente a entrada da próxima etapa. Outras vitórias rápidas (quick-wins) normalmente envolvem a redução drástica de inspeções individuais em algo mais holístico e abrangente.

Eliminando a diversidade de produtos

A diversidade não é um trunfo no design do produto. Avalie quantos tipos diferentes de materiais estão sendo usados para criar seu(s) produto(s) e pergunte a si mesmo se o design pode ser consolidado usando menos tipos de material. Usar materiais diferentes geralmente significa usar fornecedores diferentes, o que adiciona tempo ao processo. Deve-se, portanto, buscar pela redução do número de materiais, ou procurar eliminar a mistura de diferentes materiais, como metal e plástico, quando talvez uma simples mudança de design permita que se faça o item completamente de plástico.

Padronização

Os designers de produtos procuram otimizar a aplicação e o custo, mas não necessariamente a disponibilidade de peças. Ao realizar uma revisão de projeto, consegue-se padronizar suas peças? A Toyota tem sido a referência de padronização. Um KPI que a Toyota usa é a porcentagem de componentes do veículo que podem ser montados ou desmontados usando apenas uma chave de 13 mm.

Brinquedos?

A indústria de brinquedos é hipercompetitiva e os ciclos de vida dos produtos são tipicamente curtos. Por que não brincar com brinquedos para ver quais ideias podem ser incorporadas ao seu próprio design? As preocupações com a segurança significam que as peças dos brinquedos são cuidadosamente consideradas. Audite sistemicamente seus "brinquedos" para simplificar o processo de montagem e reduzir a contagem total de peças.

Qualquer processo pode ser projetado para ser automatizado se você tiver dinheiro suficiente. Se a simplicidade for aplicada, a verdadeira automação é uma bela poesia em movimento. 

Depois de simplificar os processos, estar-se-á em condições de automatizar. Você também estará melhor posicionado para oferecer oportunidades de emprego que atrairão o talento certo.

AMANCIO QUALITY CONSULTING

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Crédito: Richard Kunst - President e CEO da Kunst Solutions Inc.

Medindo a excelência operacional: uma abordagem de rentabilidade na excelência operacional (OEP)

Para que uma empresa seja competitiva na atual era industrial de rápido crescimento, é crucial garantir que as características de agregação de valor das operações sejam cuidadosamente determinadas e seus resultados observados e avaliados distintamente.

Isso coopera para definir o sucesso de uma empresa como consequência da formulação e implementação de estratégias e iniciativas de excelência operacional. Como resultado, as empresas terão a capacidade de implantar as melhorias de desempenho corretas.

Com este propósito, um conjunto de indicadores de rentabilidade de excelência operacional (OEP) é comentado para avaliar os benefícios de custo das atividades de melhoria nos processos de fabricação, isolando o impacto das flutuações naturalmente incorporadas nos processos de fabricação, tais como as variações de preços de matérias-primas, do custos de mão de obra, no mix de produção, nas demandas de produção e em mudanças nos parâmetros de custos diretos e indiretos, os quais distorcem o custo-benefício da excelência operacional.

Adicionalmente, os indicadores comentados também podem ser utilizados para mostrar o potencial de rentabilidade no curto e no longo prazo.

As contribuições dos indicadores de rentabilidade operacionais (OEP) são benéficas para organizações manufatureiras que visam coletar informações da avaliação de desempenho de seus processos de manufatura para que seus diretores e gerentes possam tomar melhores decisões sobre como gerenciar esses processos de forma mais eficaz e eficiente.

Devido à necessidade comum de medir com precisão o desempenho operacional e do processo e, da mesma forma que o OEE tem sido usado em uma ampla gama de processos de fabricação, todos os setores de fabricação, por exemplo, automotivo, aeroespacial, eletrônicos, plásticos, têxteis, etc. provavelmente serão capazes de empregar o conjunto de indicadores OEP proposto e, portanto, se beneficiar desta pesquisa.

No geral, o OEP proposto consiste em seis indicadores:

(i) Indicador de consumo de energia - OEP (ECp),

(ii) Indicador de mão de obra direta utilizada - OEP (DLU),

(iii) Indicador de perda de matérias-primas - OEP, (RML),

(iv) Indicador de perda de materiais de embalagem - OEP (PML),

(v) Indicador de Horas Extras de Mão de Obra - OEP (MLE) e

(vi) Indicador de Peças Sobressalentes de Manutenção - OEP (SPC).

Os indicadores OEP não são uma extensão da métrica OEE, o qual fornece uma medida de eficiência e rendimento para os processos - em vez disso, os indicadores OEP fornecem uma medida em relação aos benefícios de custo da melhoria da excelência operacional, isolando o impacto das flutuações nos processos de fabricação.

Na prática, o uso das métricas do OEP não interferirá na do OEE, ou vice-versa, pois diferentes elementos de desempenho são medidos com os dois. Vai depender de uma decisão estratégica da organização decidir se deve usar apenas uma dessas métricas ou as duas simultaneamente.

Os valores de OEP não podem ser comparados diretamente com os de outras métricas, no entanto, podem não apenas ser usadas para apresentar uma ‘imagem’ do estado atual dos processos de produção, mas também uma imagem ‘depois das melhorias’ se as métricas forem comparadas consigo mesmas através de um cenário ‘antes’ e ‘depois’.

Embora estudos de caso tenham sugerido que os dados necessários para calcular os indicadores de OEP são facilmente disponíveis e coletáveis, o que pode tornar os indicadores propostos uma alternativa atraente para algumas organizações de manufatura avaliarem o desempenho de seus processos produtivos, algumas considerações ainda precisam ser feitas em relação aos procedimentos de coleta de dados, informações e cálculos necessários para a adoção das métricas - algumas organizações, especialmente aquelas com falta de procedimentos formais de coleta de dados e sistemas de informação estabelecidos para medir seu desempenho, podem enfrentar desafios importantes para a implementação e uso das métricas de OEP comentadas. Esse problema pode dificultar severamente a implantação das métricas de OEP em algumas organizações. Essa pode ser considerada a principal limitação dos indicadores de desempenho propostos.

Rotinas de cálculo para os vários elementos do OEP podem ser facilmente integradas como parte das informações de gerenciamento existentes de uma organização e/ou sistemas de suporte e auxílio para tomada de decisão para visualizar as métricas do OEP. Com isso, diretores e gerentes poderiam tomar melhores decisões sobre a melhor forma de gerenciar e melhorar o desempenho de seus processos produtivos e operações da planta.

Pesquisas futuras podem se concentrar em expandir o alcance das métricas de OEP, considerando a perspectiva do produto acabado e outros elementos do processo, por exemplo: flexibilidade, confiabilidade, velocidade, etc., que também podem ser considerados importantes para medir o desempenho dos processos de produção e operações da planta.


Se você tem interesse nas fórmulas de cálculo das seis OEP comentadas, treinamento da(s) equipe(s) e/ou suporte na implementação das mesmas em sua organização, entre em contato conosco na AQC. É nossa missão suportar sua empresa nessa jornada.

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