Adotando o Ágil

Métodos de inovação ágil revolucionaram a tecnologia da informação. Nos últimos 25 a 30 anos, eles aumentaram muito as taxas de sucesso no desenvolvimento de software, melhoraram a qualidade e a velocidade de entrada no mercado e aumentaram a motivação e a produtividade das equipes de TI.

Agora, as metodologias ágeis — que envolvem novos valores, princípios, práticas e benefícios e são uma alternativa radical ao gerenciamento no estilo de comando e controle — estão se espalhando por uma ampla gama de setores e funções e até mesmo no nível de executivos.

Ao tirar as pessoas de seus silos funcionais e colocá-las em equipes multidisciplinares autogerenciadas e focadas no cliente, a abordagem ágil não está apenas acelerando o crescimento lucrativo, mas também ajudando a criar uma nova geração de gerentes gerais qualificados.

Inovação é o que é ágil. Embora o método seja menos útil em operações e processos de rotina, atualmente a maioria das empresas opera em ambientes altamente dinâmicos. Eles precisam não apenas de novos produtos e serviços, mas também de inovação em processos funcionais, particularmente dada a rápida disseminação de novas ferramentas de software. As empresas que criam um ambiente no qual a agilidade floresce descobrem que as equipes podem produzir inovações mais rapidamente nessas duas categorias.

Saiba como o Agile realmente funciona

Alguns executivos parecem associar ágil à anarquia (todo mundo faz o que quer), enquanto outros entendem que significa “fazer o que eu digo, só que mais rápido”. Mas ágil também não é isso! 

Ágil vem em várias variedades, que têm muito em comum, mas enfatizam coisas ligeiramente diferentes. Eles incluem scrum, que enfatiza o trabalho em equipe criativo e adaptativo na resolução de problemas complexos; desenvolvimento enxuto, que se concentra na eliminação contínua de despedícios; e kanban, que se concentra na redução dos prazos de entrega e da quantidade de trabalho em andamento. 

Como o scrum é empregado pelo menos cinco vezes mais frequentemente do que as outras várias técnicas ágil, vamos analisar esta metodologia para ilustrar práticas ágeis.

Os fundamentos do scrum são relativamente simples. Para enfrentar uma oportunidade, a organização forma e capacita uma pequena equipe, geralmente de três a nove pessoas, a maioria das quais são designadas em tempo integral. A equipe é multifuncional e inclui todas as habilidades necessárias para concluir suas tarefas. Ele gerencia a si mesmo e é estritamente responsável por todos os aspectos do trabalho.

O “proprietário da iniciativa” da equipe (também conhecido como proprietário do produto) é, em última instância, responsável por agregar valor aos clientes (incluindo clientes internos e futuros usuários) e aos negócios. A pessoa nessa função geralmente vem de uma função comercial e divide seu tempo entre trabalhar com a equipe e coordenar com as principais partes interessadas: clientes, executivos seniores e gerentes de negócios. O proprietário da iniciativa pode usar uma técnica como design thinking ou crowdsourcing para criar um abrangente “backlog de portfólio” de oportunidades promissoras. Em seguida, ele ou ela classifica continuamente e impiedosamente essa lista de acordo com as últimas estimativas de valor para clientes internos ou externos e para a empresa.

O proprietário da iniciativa não diz à equipe quem deve fazer o que ou quanto tempo as tarefas levarão. Em vez disso, a equipe cria um roteiro simples e planeja em detalhes apenas as atividades que não mudarão antes da execução. Seus membros dividem as tarefas mais bem classificadas em pequenos módulos, decidem quanto trabalho a equipe assumirá e como realizá-lo, desenvolvem uma definição clara de “concluído” e, em seguida, começam a construir versões funcionais do produto em ciclos curtos (menos de um mês) conhecido como sprints. Um facilitador de processos (geralmente um scrum master treinado) orienta o processo. Essa pessoa protege a equipe de distrações e a ajuda a colocar sua inteligência coletiva em ação.

O processo é transparente para todos. Os membros da equipe realizam breves reuniões diárias de “stand-up” para revisar o progresso e identificar obstáculos. Eles resolvem divergências por meio de experimentação e feedback, em vez de debates intermináveis ou apelos à autoridade. Eles testam pequenos protótipos funcionais de parte ou de toda a oferta com alguns clientes por curtos períodos de tempo. Se os clientes ficarem empolgados, um protótipo pode ser lançado imediatamente, mesmo que algum executivo sênior não seja fã, ou outros achem que ele precisa de mais sinos e assobios. A equipe então faz um brainstorming sobre maneiras de melhorar os ciclos futuros e se prepara para atacar a próxima prioridade máxima.

Em comparação com as abordagens tradicionais de gerenciamento, o Agile oferece vários benefícios importantes, todos estudados e documentados. Isso aumenta a produtividade da equipe e a satisfação dos funcionários. Ele minimiza o desperdício inerente a reuniões redundantes, planejamento repetitivo, documentação excessiva, defeitos de qualidade e recursos de produto de baixo valor. Ao melhorar a visibilidade e adaptar-se continuamente às prioridades em constante mudança dos clientes, o Agile melhora o envolvimento e a satisfação do cliente, traz os produtos e recursos mais valiosos para o mercado de forma mais rápida e previsível e reduz o risco. Ao envolver membros da equipe de várias disciplinas como colegas colaborativos, ele amplia a experiência organizacional e cria confiança e respeito mútuos. Finalmente, ao reduzir drasticamente o tempo desperdiçado em projetos funcionais de microgerenciamento, permite que os gerentes seniores se dediquem mais plenamente ao trabalho de maior valor que somente eles podem fazer: criar e ajustar a visão corporativa; priorizar iniciativas estratégicas; simplificar e focar o trabalho; atribuir as pessoas certas às tarefas; aumentar a colaboração multifuncional; e remover impedimentos ao progresso.

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Princípios para gerenciar várias gerações

 

Os princípios para gerenciar várias gerações são realmente os mesmos princípios da boa liderança.

Quais são as principais diferenças entre as gerações?

Hierarquia e Cadeia de Comando: As diferenças de valores e motivações aparecem de várias maneiras no local de trabalho. Por exemplo, como as pessoas se relacionam com a hierarquia e a cadeia de comando. As gerações mais jovens não entendem a hierarquia tradicional dentro de uma empresa. Eles se perguntam por que têm que começar em um cubículo e subir a escada até um grande escritório com uma bela mesa. Não faz sentido para eles e não é o que os motiva.

No passado, os funcionários hesitavam em procurar pelo CEO com preocupações ou perguntas. Agora muitos funcionários mais jovens vão diretamente aos gestores se tiverem dúvidas e preocupações. Isso pode ser difícil para os gerentes e outros que sentem que a cadeia de comando é importante e "que deve haver um rito de passagem" para poder falar diretamente com o CEO.

Cultura e espaços de trabalho desejados: também existem diferenças no que é desejado na cultura, incluindo o espaço do escritório. A geração mais jovem tem uma perspectiva tão diferente até mesmo do espaço de escritório que gostaria de ter em relação a um baby boomer ou Gen-X. Eles querem flexibilidade no local onde trabalham, como trabalham e até nos móveis em que trabalham. À medida que se refaz o espaço de escritório, precisa-se levar todas essas perspectivas em consideração.

Expectativas de vida profissional: Talvez uma das diferenças mais desafiadoras para navegar é que as gerações mais jovens são frequentemente descritas como não tão “leais” à empresa quanto as gerações anteriores. Mas e se isso não se tratar realmente sobre lealdade, mas mais sobre as expectativas que as gerações mais jovens têm sobre a experiência de trabalho? Essa diferença geralmente é rotulada como falta de lealdade, o que não necessariamente é verdade se se procurar analisar o quadro geral.

Como então gerenciar várias gerações?

Ter várias gerações em uma força de trabalho é uma oportunidade para aumentar o pensamento e as capacidades coletivas de uma organização. Os mais jovens desafiam o status quo dos funcionários mais antigos. Em troca, os funcionários mais experientes têm muito a oferecer às gerações mais jovens. Os líderes não podem esperar que apenas uma geração mude para atender às necessidades da outra. Tem que ser um dar e receber se toda a organização vai se beneficiar.

Os princípios para gerenciar várias gerações são realmente os mesmos princípios da boa liderança. Tem-se que ser flexível, criar significado, resolver conflitos de forma construtiva e estar disposto a ouvir uns aos outros.

As gerações mais jovens também têm expectativas diferentes sobre o equilíbrio entre vida profissional e pessoal e a quantidade de flexibilidade que lhes é oferecida.

Em termos de evolução das organizações, esperar, ou mesmo forçar, mais flexibilidade não é uma coisa ruim. Essas são mudanças positivas na evolução de uma organização. É fácil rotular as gerações mais jovens como “difíceis” ou “menos leais” quando na realidade elas estão ajudando a empresa a crescer e mudar para melhor. Talvez eles sejam apenas menos leais quando vistos através da lente que é a mentalidade das gerações mais velhas. Eles estão redefinindo o que significa lealdade no trabalho.

Então, o que de fato, é importante: 

• Um estilo de gestão flexível
• Boas técnicas de resolução de conflitos
• A capacidade de se comunicar e compartilhar o “porquê”
• Um foco em múltiplas dimensões da cultura
• Soluções adaptáveis ​​para atender às necessidades emergentes

Em muitas empresas de manufatura de longa data, trabalhar horas extras e “fazer o que for preciso” é um símbolo de orgulho. Os funcionários mais antigos estão acostumados a perder suas vidas pessoais durante a temporada de pacotes de vegetais de verão. No entanto, a força de trabalho mais jovem não está disposta a fazer isso e sente que há “algo errado com isso”. Isso pode levar à tensão entre as diferentes gerações. É fácil pensar que o outro está errado. Os gerentes e supervisores que estão dispostos a fazer as coisas funcionarem devem se dispor a serem flexíveis e a lidar com os conflitos de forma construtiva. O conflito obriga a inovar, mudar e se adaptar.

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