Cultura no local de trabalho híbrido

O trabalho híbrido está acontecendo. A cultura de sua empresa precisa se ajustar rapidamente. A pandemia transformou a forma como trabalhamos, e para muitos, um futuro híbrido é iminente.

O que se quer dizer quando se fala de cultura e por que os líderes devem se preocupar com isso, nesta fase da pandemia?

Quando se pensa em cultura, pensa-se em um conjunto comum de comportamentos, além das mentalidades subjacentes que moldam como as pessoas trabalham e interagem no dia a dia. Os dados que se vê nas pesquisas é convincente: empresas com culturas saudáveis provêm retornos totais de até três vezes mais aos acionistas. 

Também, quando se olha para a causalidade, vê-se uma relação positiva, onde a saúde impulsiona o desempenho. Por outro lado, dois terços das transformações falham, em grande parte devido aos desafios relacionados às pessoas e à cultura. É um número sóbrio.

Uma cultura corporativa forte ajuda as empresas a navegar em mudanças

Em parte, a cultura é apenas uma predisposição para se comportar de uma certa maneira. Durante a pandemia, não havia um livro de regras. Anteriormente, muita cultura centrada em fazer o trabalho. Mas nos últimos 15 meses, focou-se primeiro nos trabalhadores, o que enfatizou algumas culturas.

Agora estamos nos perguntando como é um retorno ao local de trabalho - esta é uma oportunidade inacreditável para refazer a cultura. É raro na vida de um líder ter uma grande oportunidade como esta para remodelar como se dirige o lugar e a forma de trabalho.

O que os líderes estão mostrando sobre sua vontade de refazer a cultura — como estão considerando as opções de um retorno completo ao escritório versus o trabalho híbrido?

Alguns líderes estão pensando sobre como uma nova cultura e uma nova maneira de trabalhar podem parecer e como perpetuar a cultura em um mundo principalmente híbrido. Outros estão dizendo que precisam de todos de volta ao escritório para preservar sua cultura e, há alguma verdade nisso, pois  o ambiente molda o comportamento. Mas não se pode assumir que voltar-se-á para a mesma cultura que existia pré-pandemia. Houve muita mudança, tanto no nível individual quanto no nível de negócios.

Repensando a cultura — juntos

Propósito individual é algo que se vê, constantemente, vindo à tona. Depois de uma profunda indefinição em nossas vidas pessoais e profissionais, a troca de códigos é difícil. Está se, cada vez mais ciente, de que cada momento que se passa trabalhando é um momento que não se está passando com uma criança, com um pai que precisa de cuidados, com o parceiro. Agora, muitos funcionários perguntam: "Esse trabalho funciona para mim? Eu me importo com o que eu faço para viver? Cada vez mais as pessoas estão dizendo: "Meu trabalho tem que ser mais do que um trabalho. Tem que se encaixar com o propósito da minha vida."

Isso cria uma oportunidade interessante para os empregadores ajudarem as pessoas a descobrirem o que realmente importa para elas, ajudá-las a encontrar mais propósito no que fazem, pois há benefícios óbvios, tais como: retenção, motivação, satisfação, engajamento, produtividade dentre outros tantos benefícios.

Via se com frequência líderes energizados falando sobre propósito desde o início da pandemia e algumas pesquisas indicam que os funcionários também estão focando no propósito

Valores significativos, como prática de gestão, é um diferencial central das empresas que mantiveram uma cultura saudável durante o COVID-19. As empresas foram capazes de impulsionar uma agenda de inovação quando enfatizaram a inovação de baixo para cima, aproveitaram ideias das linhas de frente e incentivaram a criatividade e o empreendedorismo dos colaboradores. 

Também vê se com frequência, empresas saudáveis enfatizando o livre fluxo de informações — compartilhamento de conhecimento, transparência de desempenho — bem como práticas como clareza de papéis e disciplina operacional. Empresas bem-sucedidas estão inovando e moldando novas soluções e traduzindo-as de volta em sistemas e processos.

A necessidade de liderar de forma diferente

Re-imaginar a cultura coloca novas demandas aos líderes e perseguir novas formas de trabalho pode ser inspirador. 

Imagine um líder orquestrando — com base em tarefas, interações, e com propósito — como o híbrido poderia funcionar. Essa é uma nova habilidade que muitos líderes e gerentes podem não ter, mas podem construir no futuro. E ligar isso de volta à questão de como maximizar o verdadeiro valor de um funcionário é uma ideia profunda.

Uma boa maneira de se saber se os passos que se está tomando está funcionando é saber ouvir  — perguntando sobre o sentimento dos funcionários. Há também indicadores baseados em desempenho, que são específicos para os negócios — olhando para resultados relacionados ao tempo de mercado ou produtividade, por exemplo. 

Em geral, toda equipe executiva deve estar olhando para um painel que é uma mistura de desempenho e saúde e desenvolvendo métricas claras que lhes permitem se dirigir em direção ao sucesso. Será uma jornada de vários anos quando voltarmos da pandemia.

Os executivos devem desenvolver maneiras de se conseguir uma noção clara do que estão fazendo para criar valor e por que estão fazendo isso. Qual é o propósito deles? Como ele se liga ao propósito individual e propósito nas equipes? Isso os colocará no caminho certo para seguir em frente.

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Três passos para construir uma melhor equipe de topo

Poucas equipes funcionam tão bem quanto podiam. Mas as apostas ficam mais altas com as equipes de alto executivo: as disfuncionais podem desacelerar, descarrilar ou até mesmo paralisar toda uma empresa. Identificaremos aqui três prioridades cruciais para construir e gerenciar equipes de ponta eficazes. Acertar essas prioridades pode ajudar a impulsionar melhores resultados de negócios em áreas que vão desde a satisfação do cliente até a produtividade do trabalhador e muito mais também.

1. Obter as pessoas certas na equipe . . . . e os errados fora

Determinar a adesão de uma equipe de ponta é responsabilidade do CEO — e frequentemente a alavanca mais poderosa para moldar o desempenho de uma equipe. Muitos CEOs lamentam não empregar essa alavanca cedo o suficiente ou completamente. Outros ainda negligenciam-no completamente, assumindo, em vez disso, que fatores como títulos, notas salariais ou a posição de um executivo no organograma são suficientes para justificar a adesão padrão. 

A chave para acertar a composição de uma equipe de ponta é decidir quais contribuições a equipe como um todo, e seus membros como indivíduos, devem fazer para alcançar as aspirações de desempenho de uma organização e, em seguida, fazer as mudanças necessárias na equipe. Isso soa direto, mas normalmente requer atenção consciente e coragem do CEO; caso contrário, a equipe superior pode entregar por um longo período de tempo.

2. Certifique-se de que a equipe superior faz apenas o trabalho que só ele pode fazer

Muitas equipes de ponta lutam para encontrar propósito e foco. 

Muitas vezes, as principais equipes não conseguem definir ou impor prioridades e, em vez disso, tentam cobrir a orla. Em outros casos, eles não distinguem entre temas em que devem agir coletivamente e aqueles que devem meramente monitorar. Essas deficiências criam agendas lotadas que nenhuma equipe de ponta pode gerenciar corretamente. Muitas vezes, o resultado são reuniões de aumento de energia que se arrastam por muito tempo e não engajam a equipe, deixando os membros se perguntando quando eles podem voltar ao "trabalho real". 

Os CEOs normalmente precisam responder quando tais disfunções surgem; é improvável que os membros da equipe sênior — que têm suas próprias metas de unidade de negócios e incentivos pessoais à carreira — sejam capazes de resolver um conjunto coerente de prioridades coletivas de alto escalão sem um esforço conjunto.

3. Abordar dinâmicas e processos da equipe

Uma área final exigindo atenção implacável dos CEOs é uma dinâmica de equipe eficaz, cuja ausência é um problema frequente: membros de equipe relatam frequentemente que apenas cerca de 30% de seu tempo é gasto em "colaboração produtiva" — um número que cai ainda mais quando as equipes lidam com temas de alto risco onde os membros têm interesses diferentes e entrincheirados. 

Os CEOs podem tomar várias medidas para sanar problemas com a dinâmica da equipe. A primeira é trabalhar com a equipe para desenvolver uma compreensão comum e objetiva do porquê seus membros não estão colaborando efetivamente. Existem várias ferramentas disponíveis para o efeito, incluindo pesquisas de alto nível, entrevistas com membros da equipe e avaliações de 360 graus de líderes individuais. 

Corrigir a dinâmica disfuncional requer atenção e intervenções focadas, de preferência assim que um padrão ineficaz aparecer. Vale dizer que, muitas vezes é necessária mais do que uma única intervenção.

Finalmente, a maioria das equipes precisa mudar seus sistemas de suporte ou processos para catalisar e incorporar mudanças.

Cada equipe de topo é única, e cada CEO precisará lidar com uma combinação única de desafios. 

Desenvolver uma equipe de ponta altamente eficaz normalmente requer bons diagnósticos, seguido de uma série de workshops e trabalhos de campo para abordar a dinâmica da equipe enquanto ela lida com questões difíceis de negócios. Quando um CEO leva a sério ter certeza de que os membros de sua equipe principal estão dispostos e capazes de ajudar a cumprir os objetivos estratégicos da empresa, sobre garantir que a equipe sempre se concentre nos tópicos certos e na gestão da dinâmica, é provável que ela obtenha resultados. As melhores equipes começarão a assumir a responsabilidade coletiva e a desenvolver a capacidade de manter e melhorar sua própria eficácia, criando uma vantagem de desempenho duradoura.

Compilado de Michiel Kruyt, diretora associada no escritório de McKinsey em Amsterdã; Judy Malané, diretora do escritório de Joanesburgo; Rachel Tuffield, ex-aluna do escritório de Sydney. Publicado em 1 de fevereiro de 2011. Acessado em 30 de julho de 2021 em Mckinsey.com/business-functions/organization/...

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Como escrever um padrão como o resultado da resolução de problemas

Um padrão não deve ser feito por conta própria. Em vez disso, um padrão é o resultado de um processo de resolução de problemas. Você deve começar selecionando um problema que deseja resolver!

Assim, tudo começa com um processo de resolução de problemas. Sem entrar em muitos detalhes, aqui está uma breve visão geral dos possíveis passos que você pode fazer. 

• Selecione um problema relevante e dê um bom benefício para o esforço investido.
• Crie uma equipe para a resolução de problemas, incluindo algumas pessoas que mais tarde têm que usar o padrão, e configure um workshop ou encontro no local (Gemba!).
• Inicie um relatório A3. Isso irá guiá-lo através do processo de resolução de problemas. Os seguintes pontos fazem parte do processo A3:
• Analise o estado atual e entenda o problema.
• Defina um objetivo.
• Faça uma análise de causa básica para entender o que causa o problema.
• Desenvolva uma solução, ou – melhor ainda – múltiplas soluções e selecione a melhor.
• Implemente a solução, incluindo preparação, cronograma, etc. se necessário.
• Verifique se a) a solução funciona, e b) você atingiu seu objetivo.
• Se seu objetivo ainda não foi alcançado, entenda o porquê e continue a melhorar até que você tenha alcançado o objetivo. Este seria o Check and Act of Plan-Do-Check-Act (PDCA), e não fazê-lo pode ser a principal razão para um projeto enxuto fracassado.

Somente quando sechegar ao fim de todo esse processo de resolução de problemas, pode-se começar a pensar em escrever um padrão. 

Um padrão é para tarefas ou itens que são usados repetidamente

Os padrões só são úteis se você usá-los mais de uma vez. Se você fizer algo apenas uma vez, então não há nenhum motivo para escrever um padrão. 

Praticamente todas as coisas na indústria têm pelo menos alguns elementos repetitivos. Isso é o que se deve padronizar. 

Se você produzir ferramentas personalizadas de moldagem por injeção, você não escreve um padrão especificamente para uma determinada ferramenta que você produz apenas uma vez. No entanto, você pode escrever um padrão sobre o processo de desenvolvimento geral, ou usando certas especificações da máquina de fresagem que combinam com diferentes materiais de molde, etc. 

Um padrão deve ser fácil de entender

Isso é óbvio e também depende um pouco do equilíbrio entre o muito pouco versus muitos detalhes da atividade ou operação. 

O padrão é um documento escrito (ou às vezes um desenho animado, dependendo da alfabetização e habilidades linguísticas em sua planta) que deve descrever os procedimentos como um todo. 

Para as instruções de trabalho, ajuda ter fotos, outras imagens e diagramas. 

Também deve-se tirar benefícios da gestão visual, destacando-se aspectos-chave do trabalho.

 

Se você conseguiu incluir poka yoke (prova de erro) em sua solução de problemas, ele simplificará o seu padrão, pois qualquer atividade que possa ser feita apenas de uma única maneira definida pelo design, não precisa de uma explicação, no padrão, sobre as diferentes maneiras que poderia ter sido feito.

Em geral, deve-se delinear os passos-chave do trabalho. Mas também deve entrar em mais detalhes nos pontos-chave. 

Agora, saia, vá polir seus padrões um pouco mais, e organize seus processos!

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Fonte: Christoph Roser, AllAboutLean.com, acessado em 20 de julho de 2021

Estratégia deve dizer 'não'

Imagem: simulare.com.br 

Decidir onde não ir com o seu negócio, e manter essa decisão, é fundamental para qualquer esforço de planejamento de longo prazo.

Uma estratégia eficaz define a direção de um negócio, mas também deve ser específica o suficiente para dizer não — não para perseguir certos clientes, não para entrar em determinados mercados, não para determinados programas ou investimentos, mesmo não para contratar uma determinada pessoa. Enfim, dizer não às escolhas que divergem da direção ideal para a organização.

O planejamento estratégico define a direção de uma organização, descrevendo onde e como o negócio competirá para fornecer valor aos clientes-alvo que levarão à realização dos objetivos estratégicos da organização. O objetivo é definir e fornecer uma declaração clara e sucinta de estratégia que possa orientar as decisões dentro da organização.

A estratégia deve concentrar os esforços e investimentos da organização naqueles com maior potencial de retorno. A estratégia torna-se, então, uma tela que peneira decisões sobre quais oportunidades de negócios buscar e sobre a alocação de recursos. Com um processo de gestão e plano efetivo, a organização pode então dizer sim às oportunidades certas e não às escolhas subótimas.

As organizações normalmente cometem dois erros em seus esforços de planejamento estratégico. 

Em primeiro lugar, por não pensarem profundamente ou não reconhecerem o valor e o propósito do planejamento estratégico eficaz, não desenvolvem um plano com clareza e especificidade para realmente orientar qualquer decisão. Segundo, não reconhecem que o propósito do planejamento é orientar cada decisão. O plano estratégico não pertence à estante. Deve ser claramente comunicado à organização e continuamente mantido como a sinalização que fornece direção para o desenvolvimento a longo prazo do negócio.

Seu plano estratégico otimiza seu processo de tomada de decisão? Indica quando dizer não e quando dizer sim?

Fonte: Ken Vaughan, www.industryweek.com, acessado em 20 de julho, 2021

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Mineração de processos: uma chave para a realização contínua de valor em sua jornada de automação

Imagem: quixy.com

A evolução das expectativas dos clientes, a intensificação da concorrência, a mudança da dinâmica do mercado e a expansão da cobertura regulatória exigem que as empresas construam modelos de negócios enxutos, resilientes e ágeis. Consequentemente, as empresas de todos os setores estão procurando acelerar a mudança para processos de negócios digitais, automatizados e inteligentes.

Enquanto as empresas enfrentam diversos desafios em suas jornadas de automação e transformação digital, identificar e sustentar um pipeline saudável de otimização de processos e oportunidades de automação permanecem como barreiras fundamentais para a realização de escala e valor. Sem um pipeline saudável, as organizações apenas têm grandes objetivos e a urgência de mudar, mas nenhum roteiro claro para o sucesso.

Desafios na criação de um pipeline de automação saudável

Um pipeline de automação saudável é muito mais do que ter um monte de casos de uso e oportunidades e é composto por quatro requisitos-chave:

• Abordagem baseada em fatos para descobrir como os processos se encontram, em ambos os níveis, macro (ou seja, fluxos de trabalho organizacionais mais amplos) e micro (ou seja, atividade de tarefa ou usuário final)
• Capacidade de identificar o potencial de otimização e automação de processos de forma integrada
• Visão holística do ROI (ou seja, indo além da redução de custos) ao mesmo tempo em que prioriza as oportunidades de otimização de processos e automação
• Capacidade de monitorar continuamente o impacto real e o ROI das iniciativas e automações implementadas. Permite um mecanismo de feedback contínuo que ajuda a validar e refinar o pipeline de transformação e o roteiro de forma ágil

Via de regra, as organizações são incapazes de criar um pipeline de transformação saudável devido a uma forte dependência de técnicas manuais baseadas em entrevistas. Essa abordagem comumente usada é atormentada por várias limitações e desafios, como ser extremamente intensiva em tempo e recursos, subjetivas, baseadas em percepção, potencialmente tendenciosas, incapazes de capturar todas as variantes de processo e resistência das partes interessadas em fornecer detalhes necessários.

A Necessidade de mineração de processos

A mineração de processos ajuda a superar as limitações das técnicas manuais e desafios na construção de um pipeline saudável desde que:

• Siga uma abordagem baseada em fatos
• Forneça maior profundidade e amplitude de informações
• Seja mais fácil de escalar e mais econômico do que as técnicas manuais
• Permita o monitoramento contínuo do desempenho do processo e do ROI

As tecnologias de mineração de processos podem ser classificadas em três categorias: 

• mineração clássica de processos, 
• mineração de processos de desktop (também chamada de mineração de tarefas) e 
• mineração de processos híbridos.

A classificação dessas ferramentas é impulsionada pelo tipo de dados de processo coletados, pela percepção derivada dos dados coletados e pelos casos de uso associados que os insights suportam.

Mineração de processos clássicos

Essas soluções capturam informações relacionadas a processos a partir de registros de eventos gerados por sistemas corporativos, como ERP (Enterprise Resource Planning, gerenciamento de recursos corporativos), CRM (customer relationship management) e supply chain management (SCM). 

Os detalhes capturados são usados para reconstruir processos como estão e ajudar a visualizar fluxos de processo, repetições de etapas e variações em um nível macro. Essas soluções ajudam ainda a monitorar as métricas de desempenho do processo e os principais indicadores de desempenho (KPIs) de forma contínua e identificar oportunidades de melhoria de processos.

Mineração de processos de desktop

Essas soluções capturam informações relacionadas a processos a partir de interações entre usuários finais com aplicativos de local de trabalho. Isso inclui teclas, cliques do mouse, IDs de objeto de aplicativo, informações de tela e outras atividades potenciais em nível de sistema. 

Esses dados granulares fornecem insights sobre as tarefas e atividades envolvidas na execução de um processo em um nível micro. 

Os insights da mineração de processos de desktop ajudam a identificar oportunidades de automação em nível de tarefa, gerar documentação de processos e monitorar processos e produtividade dos funcionários.

Mineração de processos híbridos

A demanda por uma visão unificada e holística dos processos como ele se encontra, alimenta a necessidade de uma solução híbrida de mineração de processos que aproveita tanto os registros de interface de eventos quanto de interface de usuário (UI), para fornecer o melhor dos dois mundos. Embora essas soluções ainda estejam em seus estágios iniciais de maturidade, espera-se que elas evoluam rapidamente.

Aplicações de mineração de processos

A mineração de processos desempenha um papel fundamental em todas as etapas dos ciclos de vida de transformação digital das empresas para acelerar a realização, o ROI e a escala de tempo de valor. 

A mineração de processos pode ajudar a fornecer os seguintes benefícios:

• Descoberta: descobre ou valida os fluxos de processo existentes, juntamente com desvios, exceções, variâncias e informações essenciais de passos (como tempo, custo, volume e frequência). Eles também podem ser usados para criar ou atualizar a documentação do processo, que pode ser aproveitada para casos de uso, como treinar novos funcionários e entregar processos em cenários de terceirização.
• Otimização: compara processos como está com procedimentos operacionais padrão definidos (SOPs) para verificação de conformidade e análise de desvios em termos de caminho, tempo e custos. Ajuda a simplificar e a reprojetar processos identificando exceções, pontos cegos e vulnerabilidades de processo, bem como racionalizando o número de variantes identificadas. A mineração de processos também ajuda a obter insights sobre a colaboração dos funcionários, que podem ser usados para melhor alocação de recursos e delegação de trabalho.
• Automatização: captura informações extensivas do processo, como volume, custos, tempo e frequência de caminhos e etapas de processos. Essas informações são analisadas pela ferramenta de mineração de processos utilizando estruturas adequadas para identificar oportunidades de automação e elimina a dependência de palpites e opiniões.
• Avaliação: simula vários cenários de otimização de processos e automação para prever o ROI e criar ou validar o business case. As abordagens comuns de análise de simulação envolvem a configuração de cenários de "what-if", definindo certos atributos, usando filtros de processo para comparar etapas e examinando o impacto em KPIs relevantes, como tempo de transferência e retrabalho. Essas simulações minimizam o risco de implementação de projetos de melhoria sem o conhecimento de como impactarão as operações em tempo real.
• Execução: reduz as lacunas de execução acionando automaticamente ações com base em insights gerados. Ajudar a atuar nos insights gerados está se tornando uma parte essencial da mineração de processos, que também está impulsionando sua integração com várias soluções complementares, como automação robótica de processos (RPA), automação de fluxo de trabalho e gerenciamento de casos. Consequentemente, uma ampla gama de ações pode ser desencadeada dependendo do caso de uso, incluindo:
• Alertas e notificações sobre eventos que requerem atenção (por exemplo, violações de KPI, violações de contratos de nível de serviço, etc.) através de e-mails e monitores de painel
• Atribuição de tarefas a usuários relevantes ou criando tickets
• Acionando bots e automações de RPA para realizar determinadas tarefas (por exemplo, tarefas de alta gravidade quando um usuário não age dentro de uma duração especificada)
• Monitoramento: permite que uma organização monitore o desempenho do processo de forma contínua e crie um roteiro para otimização e automação contínua de processos. O monitoramento de processos em tempo real ajuda as empresas a detectar gargalos e prever quaisquer desafios no cumprimento de SLAs (Critical Service-Level Agreements, contratos críticos de serviços) ou quaisquer possíveis violações de KPI, levando ao planejamento de soluções.

Entendendo a jornada de mineração de processos

A adoção da mineração de processos pode ser impulsionada por necessidades ad hoc de analisar alguns processos ou como parte de uma estratégia de organização para transformar as operações. 

Em ambos os casos, as empresas podem dividir suas jornadas de mineração de processos nessas cinco etapas distintas para maior sucesso e realização de valor:

• Entenda o estado atual: as empresas precisam entender o estado atual de suas capacidades e resultados de mineração de processos, bem como possíveis resultados alcançáveis
• Crie um business case para o resultado desejado: como próximo passo, as empresas devem identificar processos adequados para implementação de mineração de processos, criar um business case para os resultados desejados e refinar o estado de resultado-alvo se o caso de negócios não permanecer
• Determine o estado-alvo da capacidade: tendo determinado resultados alcançáveis, as empresas devem mapear os requisitos de capacidade correspondentes para alcançá-los. As organizações podem passar por vários sprints de diferentes durações para passar de um estado para outro. Eles podem estar em diferentes níveis de maturidade através de seus elementos de capacidade
• Identifique todos os determinantes e mapeie o caminho: dado os mesmos estados atuais e os alvos, a jornada de mineração de processos para diferentes empresas podem tomar caminhos diferentes dependendo de fatores ambientais, como estrutura organizacional, pessoas/centros de processo, stakeholders, apetite ao risco, sensibilidade à mudança e tecnologia.
• Execute conforme o caminho mapeado: tendo mapeado o caminho de execução mais adequado, as empresas podem aproveitar várias estruturas de práticas recomendadas e ferramentas para execução bem-sucedida

O mercado de mineração de processos continua a crescer rapidamente, impulsionado pelo aumento da consciência e maturidade das soluções de mineração de processos. Empresas de todas as geografias e indústrias começaram a perceber seu papel na aceleração das jornadas de automação e transformação digital, além de alimentar o monitoramento contínuo de processos, o que é fundamental para garantir agilidade e resiliência dos negócios. Além disso, sua integração com soluções de automação expandiu seu papel na condução de ações baseadas em fatos e orientadas a resultados.

Fonte: Amardeep Modi, uipath.com, acessado em julho de 2021

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6 ETAPAS BÁSICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

Enfatizando a importância do software em nossas vidas, podemos mencionar, a título de exemplos,  compras online, conversas com nossos parentes de longa distância ou fazendo tarefas simples, como fazer chamadas telefônicas ou jogar jogos. O software desempenha um papel fundamental para tornar tudo isso possível. 

No desenvolvimento de software, existem diferentes sistemas empregados no processo de desenvolvimento, conhecidos como Modelos de Desenvolvimento de Software.

Exemplos desses modelos são o modelo Spiral, modelo V e o modelo Agile, entre outros. Esses modelos seguem um método definido para garantir a conclusão do desenvolvimento de software. 

Os modelos de desenvolvimento são empregados dependendo da equipe de desenvolvimento e do projeto a ser concluído. 

O processo envolvido nesses modelos define claramente as etapas do ciclo de vida de desenvolvimento de software. Cada passo no ciclo de vida do desenvolvimento dá origem ao produto final necessário para o próximo estágio do ciclo. O design do layout do produto é feito a partir dos requisitos coletados. O projeto determina os códigos a serem escritos. Esta etapa é a fase de desenvolvimento. O teste confirma o produto resultante da fase de desenvolvimento e verifica se ele atende aos requisitos. 

Seis etapas básicas definem o processo de desenvolvimento de software. São eles:

• Coleta de Análises Gerais e Requisitos
• Design do produto
• codificação
• teste
• Implantação de produto
• Manutenção e Operações do Produto

1. Análise geral e coleta de requisitos

No desenvolvimento de software, os requisitos para que os produtos sejam projetados são originários nesta etapa. Para a maioria dos projetos, essa etapa passa a ser o foco principal. Gerentes de projetos, interessados se reúnem para atender e montar os requisitos. Perguntas como "Quem pode usar o produto? Utilização do produto, que tipo de dados entra no produto? E que tipo de dados é devolvido pelo produto como saída?" são todos respondidos nesta etapa.

Após a coleta dos requisitos, e como perguntas acima foram respondidas, a análise das condições vem em seguida. A plausibilidade de colocar os elementos montados no produto final é analisada e cuidadosamente estudada em detalhes. Um documento de especificação de exigência é criado. Após a conclusão da análise dos requisitos, a equipe de desenvolvimento pode então passar para o próximo nível de elaboração de um design de produto a ser seguido durante todo o processo de desenvolvimento.

2. Design do produto

Durante esta etapa, a criação do design do produto a partir da documentação dos requisitos se segue. O design do produto auxilia na especificação do hardware necessário para executar o produto, ou seja, a implantação. Também ajuda a marcar claramente a arquitetura geral do produto, representando os módulos de software necessários para serem desenvolvidos e seus relacionamentos.

Também é hora de fazer uma escolha de plataforma de desenvolvimento, por exemplo, .NET, Java, Laravel, Ruby on Rails ou FileMaker. Essa escolha depende dos próprios requisitos, mas também de qual plataforma é comumente utilizada dentro da empresa.

Além disso, a Interface do Usuário e a Experiência do Usuário são projetadas nesta etapa. Levando em conta os usuários-alvo do aplicativo de software e os principais recursos, uma interface de usuário amigável e moderna é projetada. 

Os layouts de design do produto servem ainda mais como base para o próximo passo no ciclo de desenvolvimento. No próximo passo, que envolve codificação, a equipe de desenvolvimento teria que apresentar um plano para implementar a linguagem de programação.

3. Codificação

Após a fase de design do produto, a equipe de desenvolvimento passa para o estágio de codificação e implementação. Uma vez que a equipe de desenvolvimento tenha a especificação de requisitos e os documentos de design em mãos, os desenvolvedores de software podem iniciar a programação. Além da codificação, os desenvolvedores também realizam testes de unidade ou módulo nesta fase, para detectar possíveis problemas o mais cedo possível na fase de desenvolvimento.

Algumas empresas preferem terceirizar as atividades de codificação, e muitas vezes também a etapa anterior do Product Design, para uma empresa de desenvolvimento de software de terceiros. As razões para essa terceirização variam de simplesmente não ter os recursos ou habilidades necessários disponíveis ou querer se concentrar com sua própria equipe nos principais produtos e serviços da empresa. 

Após a fase de codificação, a equipe pode então passar para o próximo passo de desenvolvimento, que é o teste.

4. Teste

Após a etapa de codificação e implementação, a equipe pode então prosseguir para testes de integração e validação. As equipes de serviços de desenvolvimento de software estão em constante processo de liberação de diferentes aplicativos de software para diversos fins, pois tal processo é necessário, pois é importante testar o produto contra todos os parâmetros disponíveis vigorosamente. Esta fase expõe possíveis bugs no produto e, se houver, estes são corrigidos.

Como vimos na etapa anterior, os próprios desenvolvedores de software realizarão testes de unidade ou módulo. A próxima etapa dos testes seria o teste de Integração. Aqui é testada a interação entre os módulos individuais e/ou sistemas externos. Após o teste de integração, serão realizados testes de validação, testando o produto de software final com base nos requisitos e design, do ponto de vista do usuário final.

Uma abordagem diferente para testar é o chamado método TDD (Test Driven Development, desenvolvimento orientado por teste). Usando este método, os desenvolvedores de software primeiro escreveriam um script de teste para requisitos específicos e somente depois disso escreveriam o código para cumprir esses requisitos. Em seguida, o teste é executado e o código é ajustado até que o teste passe.

Se o aplicativo de software não contiver mais problemas (não aceitáveis), o aplicativo será implantado.

5. Implantação do Produto

Uma vez que o produto de software passe na fase de teste, a implantação do produto pode ocorrer. Uma vez que o produto está pronto, o primeiro lote é lançado e aberto ao público. Isso é conhecido como teste Beta. Se alguma alteração for necessária devido ao feedback do cliente, ou quaisquer bugs não vistos durante a fase de teste surgirem, eles podem ser corrigidos e implementados durante esta fase de desenvolvimento de software.

A implantação normalmente envolve a criação de um servidor chamado 'Produção' no qual o software será executado. Esse servidor pode ser um dos servidores próprios da empresa ou pode estar na 'nuvem' usando, por exemplo, amazon web services ou Microsoft Azure.

Após a implantação, a próxima fase é manutenção e operações.

6. Manutenção e Operações

Uma vez que todas as etapas acima tenham sido aprovadas com sucesso, e o produto de software seja totalmente lançado no mercado, o produto deve ser mantido operacional e a manutenção do produto é necessária. Isso envolve corrigir problemas, manter os sistemas atualizados com os patches mais recentes do sistema operacional ou atualizações de software de terceiros usado. Caso a base de usuários do produto de software aumente significativamente, a expansão na forma de poder de processamento adicional, memória e/ou capacidade de banco de dados pode precisar ser feita para manter o sistema funcionando sem problemas.

Passamos pelas 6 etapas básicas de desenvolvimento de software. Como provavelmente é compreensível, as etapas utilizadas variam em cada empresa, para acomodar o ambiente e as situações em cada empresa e para cada projeto de desenvolvimento de software individual.

Fonte: MANIFERA SOFTWARE DEVELOPMENT PTE LTD, acessado em 14 de julho de 2021.

(manifera.com/6-basic-steps-software-development-process)

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Dicas importantes para líderes contemporâneos

Escrevo aqui alguns pontos para reflexão daqueles que estão envolvidos em atividades  de liderança, quer seja como um novo líder ou mesmo para aqueles que já estão na trilha  há algum tempo, mas que deveriam reavaliar alguns quesitos aprendidos ao longo da jornada em função deste nosso "mundo novo", impactado por mudanças rápidas e contínua em relação a maneira de conduzir o negócio, nas relações profissional e no alinhamento com  a cultura organizacional da empresa que você faz parte.

Vamos a eles.

Conheça e viva seus valores

Os melhores líderes, via de regra, são comprometidos com seus valores e os usam como seus  principais critérios de tomada de decisão. Então, focar em seus valores e seu propósito pode ajudá-lo a equilibrar as necessidades das partes interessadas e entender como sobreviver e prosperar  tanto no curto quanto no longo prazo.

Alinhe seus valores com a missão da organização

Depois de identificar seu propósito pessoal e seus valores, considere a missão e os valores da sua organização e seu papel. Onde você está alinhado com sua organização? Você e a organização na qual você faz parte compartilham valores semelhantes, como tratar todos com dignidade, por exemplo? Como sua função específica permite que você viva seus valores?  Suas tarefas estão alinhada com o que você valoriza? 

A maioria de nós não tem o trabalho perfeito e o alinhamento perfeito, mas podemos encontrar partes de nossos papéis que nos permitam fazer um trabalho que realmente valorizamos  e  que, portanto,  faz com que nos sintamos melhor.

Pense Sistematicamente

Entenda as implicações de suas decisões em toda a empresa, indústria, comunidade e ecossistema mais amplo. O pensamento sistêmico pode ser contra-intuitivo para líderes que foram recompensados anteriormente por se concentrarem em uma pequena área de especialização. Procure mudar para um foco macro para informar suas decisões críticas. Quais fatores (tecnologia emergente, necessidades financeiras, preocupações de alinhamento de equipe, etc.) podem impactar sua capacidade de atingir seu objetivo?

Demonstre uma mentalidade de crescimento

Os líderes de todos os níveis precisam expandir seu pensamento de maneira que não haviam priorizado anteriormente. Para novos líderes, é essencial continuar construindo  sua compreensão de bases de liderança sólidas, bem como entender como trabalhar com pessoas ao longo das gerações. Esteja aberto a aprender novas tecnologias.

Agir autenticamente e refletir

Bons líderes são altamente comprometidos com seu crescimento pessoal e com o crescimento de outros. Esteja disposto a expor adequadamente suas vulnerabilidades e pedir apoio para endereça-las. A autenticidade requer coragem e constrói empatia por outros que também estão aprendendo e crescendo.

Para garantir que você esteja agindo de forma autêntica, estabeleça objetivos antes de participar de reuniões e tire um tempo depois para refletir sobre o quão bem você realizou seus objetivos e assim, ajudá-lo a determinar como você irá refinar suas interações no futuro.

Inspirar seguidores

Para inspirar outros a segui-lo, procure entender o que eles estão passando e encontre  maneiras de ajudá-los a cumprir seus objetivos. A empatia - ser capaz de entender os pensamentos e sentimentos dos outros e se colocar em seu lugar - é um traço crítico para um líder.

Tire um tempo para ouvir as pessoas da sua equipe. Todos têm expectativas diferentes e podem exigir algo diferente para otimizar seu impacto. Entender seus objetivos e preocupações leva tempo e energia, mas pode pagar dividendos em termos de coesão da equipe.

Colabore

Como líder, você pode ser chamado a resolver problemas que nunca existiram antes. Para ajudá-lo a encontrar as soluções mais robustas, reuna-se rotineiramente com stakeholders com diferentes perspectivas e se esforçe para entender e integrar essas diferentes perspectivas.

À medida que você continue a aprimorar suas habilidades de liderança, esteja aberto às lições que você pode aprender com líderes seniores também. É fundamental fazer a ponte entre líderes mais experientes e novos. Há muitas maneiras de construir tal ponte: uma das opções mais eficazes é a mentoria mútua. Você pode aprender muito com líderes seniores sobre fundamentos de liderança que se mantêm ao longo do tempo, como criar uma  visão e definir direção — e eles podem aprender muito com você sobre trabalhar com aqueles com diferentes experiências e talentos.

Então, são essas algumas dicas que deixo para sua reflexão. Espero que elas possam de ajudar na sua jornada de liderança.

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O que é o padrão automotivo de segurança funcional ISO 26262?

Visão geral

As práticas de segurança estão se tornando mais regulamentadas à medida que as indústrias adotam um conjunto padronizado de práticas para projetar e testar produtos. A ISO 26262 atende às necessidades de um padrão internacional específico do automotivo que se concentra em componentes críticos de segurança. ISO 26262 é um derivado da IEC 61508, o padrão de segurança funcional genérico para sistemas elétricos e eletrônicos (E/E). Este artigo abrange os principais componentes da ISO 26262 e a qualificação de hardware e software. Além disso, este artigo abrange processos de teste ISO 26262 e ferramentas de qualificação para conformidade ISO 26262.

O aumento da complexidade em toda a indústria automotiva está resultando em esforços crescentes para fornecer sistemas compatíveis com a segurança. Por exemplo, automóveis modernos usam sistemas de fio, como acelerador por fio. É quando o motorista empurra o acelerador e um sensor no pedal envia um sinal para uma unidade de controle eletrônico. Esta unidade de controle analisa vários fatores, como velocidade do motor, velocidade do veículo e posição do pedal. Em seguida, retransmite um comando para o corpo do acelerador. É um desafio da indústria automotiva testar e validar sistemas como acelerador por fio. O objetivo da ISO 26262 é fornecer um padrão de segurança unificador para todos os sistemas E/E automotivos.

O Draft International Standard (DIS) da ISO 26262 foi publicado em junho de 2009. Desde a publicação do rascunho, a ISO 26262 ganhou força na indústria automotiva. Como um projeto público está disponível, os advogados tratam a ISO 26262 como o estado técnico do art. O estado técnico da arte é o mais alto nível de desenvolvimento de um dispositivo ou processo em um determinado momento. De acordo com a lei alemã, os produtores de automóveis são geralmente responsáveis por danos a uma pessoa causados pelo mau funcionamento de um produto. Se o mau funcionamento não tiver sido detectado pelo estado técnico do art, a responsabilidade é excluída [lei alemã sobre a responsabilidade do produto (§ 823 Abs. 1 BGB, § 1 ProdHaftG)].

A implementação do ISO 26262 permite aproveitar um padrão comum para medir o quão seguro um sistema estará em serviço. Ele também fornece a capacidade de referenciar partes específicas do seu sistema por causa de um vocabulário comum fornecido pela norma. Isso está em consonância com outras áreas de aplicação críticas à segurança; um padrão comum fornece uma maneira de medir o quão seguro é o seu sistema.

Componentes-chave da ISO 26262

A ISO 26262 usa um sistema de etapas para gerenciar a segurança funcional e regular o desenvolvimento de produtos em um sistema, hardware e nível de software. Ela fornece regulamentos e recomendações durante todo o processo de desenvolvimento de produtos, desde o desenvolvimento conceitual até o descomissionamento. Detalha como atribuir um nível de risco aceitável a um sistema ou componente e documentar o processo de teste geral. Em geral, ISO 26262:

• Fornece um ciclo de vida de segurança automotiva (gerenciamento, desenvolvimento, produção, operação, serviço, descomissionamento) e suporta a adaptação das atividades necessárias durante essas fases do ciclo de vida
• Fornece uma abordagem baseada em riscos específicos automotivos para determinar classes de risco (Níveis de Integridade de Segurança Automotiva, ASILs)
• Usa ASILs para especificar os requisitos de segurança necessários do item para alcançar um risco residual aceitável
• Fornece requisitos para medidas de validação e confirmação para garantir um nível de segurança suficiente e aceitável sendo alcançado

Ciclo de vida de segurança automotiva

Dez volumes compõem a ISO 26262. É projetado para carros de produção em série, e contém seções específicas para o setor automotivo. Por exemplo, a seção 7 da ISO 26262 oferece requisitos específicos de segurança para produção, operação, serviço e descomissionamento.

O ciclo de vida de segurança automotiva ISO 26262 descreve todo o ciclo de vida da produção. Isso inclui a necessidade de um gerente de segurança, o desenvolvimento de um plano de segurança e a definição de medidas de confirmação, incluindo revisão, auditoria e avaliação de segurança. Esses requisitos destinam-se a ser utilizados para o desenvolvimento dos sistemas e elementos E/E (Elétrico/Eletrônico).

Este artigo se concentra principalmente na seção de desenvolvimento do ciclo de vida. A seção de desenvolvimento da ISO 26262 inclui a definição do sistema, o projeto do sistema, a avaliação funcional de segurança e a validação da segurança.

Nível de integridade de segurança automotiva (ASIL)

O ASIL é um componente-chave para a conformidade ISO 26262. O ASIL é determinado no início do processo de desenvolvimento. As funções pretendidas do sistema são analisadas em relação a possíveis riscos. A ASIL faz a pergunta: "Se ocorrer uma falha, o que acontecerá com o motorista e os usuários das estradas associados?"

A estimativa desse risco, baseada em uma combinação da probabilidade de exposição, da possível controlabilidade por um motorista e da possível gravidade do resultado, se ocorrer um evento crítico, leva ao ASIL. O ASIL não aborda as tecnologias utilizadas no sistema; é puramente focado no dano ao motorista e outros usuários da estrada.

Cada requisito de segurança é atribuído um ASIL de A, B, C ou D, com D tendo os processos críticos mais críticos de segurança e as regulamentações de teste mais rigorosas. A norma ISO 26262 identifica especificamente os requisitos mínimos de teste, dependendo do ASIL do componente. Isso ajuda na determinação dos métodos que devem ser utilizados para o teste. Uma vez determinado o ASIL, uma meta de segurança para o sistema é formulada. Isso define o comportamento do sistema necessário para garantir a segurança.

Por exemplo, vamos considerar um sistema de limpador de para-brisas. A análise de segurança determinará os efeitos que a perda da função do limpador pode ter na visibilidade do motorista. O ASIL orienta a escolha dos métodos adequados para atingir um certo nível de integridade do produto. Esta orientação destina-se a complementar as práticas de segurança atuais. Os automóveis atuais são fabricados em alto nível de segurança e a ISO 26262 tem como objetivo padronizar certas práticas em toda a indústria.

Qualificação de componentes de hardware

A qualificação de hardware tem dois objetivos principais: mostrar como a peça se encaixa no sistema geral e avaliar os modos de falha. Os componentes básicos de hardware podem ser qualificados com qualificação padrão, mas peças mais complexas requerem avaliação através da decomposição e teste asil. Os componentes de hardware são tipicamente qualificados testando a peça em uma variedade de condições ambientais e operacionais. Os resultados dos testes são então analisados com vários métodos numéricos e apresentados em relatório de qualificação, juntamente com o procedimento de teste, suposições e critérios de insumo.

Qualificação de Componentes de Software

A qualificação de componentes de software envolve atividades como definir requisitos funcionais, uso de recursos e prever o comportamento do software em situações de falha e sobrecarga. Esse processo é dramaticamente simplificado usando software qualificado durante o desenvolvimento de um aplicativo.

Componentes de software qualificados são geralmente produtos bem estabelecidos que são reutilizados em projetos e incluem bibliotecas, sistemas operacionais, bancos de dados e software de driver.

Para qualificar um componente de software, o padrão requer testes em condições normais de funcionamento, juntamente com a inserção de falhas no sistema para determinar como ele reage a entradas anormais. Erros de software, como tempo de execução e erros de dados são analisados e abordados durante todo o processo de design.

Argumento "Comprovado em Uso"

Os componentes de hardware e software podem estar em conformidade com os requisitos iso 26262 através do argumento "comprovado em uso". Esta cláusula se aplica quando um componente foi usado em outras aplicações sem incidentes. 

A ISO 26262 também aborda sistemas mais antigos que foram comprovados em uso. Em muitas circunstâncias, não faz sentido aplicar um padrão a um sistema que já foi implantado anteriormente em milhões de veículos. Por exemplo, muitos sistemas em carros atualmente fabricados foram fabricados com um alto nível de segurança antes da publicação da ISO 26262. 

Ao longo do uso no mundo real, esses componentes críticos à segurança mostraram que podem exibir comportamento confiável. 

Sistemas confiáveis que permanecem inalterados em relação aos veículos anteriores ainda são certificados com a ISO 26262. 

A combinação de componentes certificáveis de aplicações semelhantes e de aplicativos mais antigos e amplamente implantados reduz consideravelmente a complexidade geral do sistema.

Aplicando-se aos processos atuais

Um dos principais desafios na implementação de um novo padrão como a ISO 26262 é aplicá-la aos processos atuais. Tipicamente com um novo padrão, projetos piloto são usados para mostrar a implementação do padrão e os efeitos que ele tem nos processos atuais. 

Os resultados até agora mostram que a ISO 26262 se adapta bem aos conceitos atuais de segurança do setor. As empresas já estão vendo os benefícios de avaliar riscos e fazer análise de risco no início do processo de desenvolvimento e aplicar testes em todo o processo.

É importante que as empresas que procuram implementar o 26262 entendam que o objetivo é analisar o risco no início do processo de desenvolvimento, estabelecer os requisitos adequados de segurança e cumprir esses requisitos por meio de testes durante o desenvolvimento.

Qualificação da ferramenta de teste

Durante o desenvolvimento da ISO 26262, o teste é um componente crítico. Os sistemas críticos à segurança devem reagir adequadamente aos cenários de teste e permanecer dentro dos limites de segurança especificados quando expostos a vários insumos humanos e ambientais. O uso de sistemas de teste de alta qualidade pode melhorar o desempenho de um produto, aumentar a qualidade e a confiabilidade e reduzir as taxas de retorno. 

Estima-se que o custo de uma falha diminua em 10 vezes quando o erro é pego na produção em vez de no campo e diminui 10 vezes novamente se for pego no design em vez de produção. Ao pegar esses defeitos e coletar os dados para melhorar um projeto ou processo, o teste fornece valor à sua organização. 

Impulsionar a inovação nesse processo por meio da inserção de tecnologia e metodologias de boas práticas pode gerar grandes ganhos de eficiência e redução de custos. É fácil olhar além das ferramentas e pensar apenas no design do sistema, mas na realidade as ferramentas são muito importantes para a segurança do usuário final.

A ISO 26262 reconhece que o uso de ferramentas de software amplamente aceitas simplifica ou automatiza atividades e tarefas necessárias para o desenvolvimento de elementos elétricos, eletrônicos e de software que fornecem funções relacionadas à segurança. 

Antes de explicar os detalhes do processo de qualificação da ferramenta, é importante definir uma parte importante da qualificação da ferramenta, o Nível de Confiança da Ferramenta.

Nível de confiança da ferramenta

A partir das entradas e saídas da ferramenta, são desenvolvidos casos típicos (ou de referência) de uso. A análise desses casos de uso leva à determinação do Nível de Confiança da Ferramenta, ou TCL. O TCL e o ASIL determinam o nível de qualificação necessário para a ferramenta de software. Duas áreas específicas são avaliadas para determinar o nível de confiança:

• A possibilidade de uma ferramenta de software defeituosa e sua saída errônea pode levar à violação de qualquer requisito de segurança alocado no item ou elemento relacionado à segurança a ser desenvolvido
• A probabilidade de prevenir ou detectar tais erros em sua saída

O Nível de Confiança da Ferramenta é determinado como sendo TCL1, TCL2, TCL3 ou TCL4, sendo o TCL4 o mais alto nível de confiança e o TCL1 sendo o menor nível de confiança.

O Processo de Qualificação de Ferramentas

Para qualificar uma ferramenta sob ISO 26262, existem muitos requisitos. Por exemplo, o ASIL já deve ser determinado. A ferramenta deve ter um manual do usuário, uma identificação e número de versão exclusivos, uma descrição dos recursos, processo de instalação e ambiente (para citar alguns). A ISO 26262 requer os seguintes produtos de trabalho de qualificação de ferramentas:

• Plano de Qualificação de Ferramentas de Software
• Documentação da ferramenta de software
• Análise de classificação de ferramentas de software
• Relatório de qualificação de ferramentas de software

Plano de Qualificação de Ferramentas de Software

O Plano de Qualificação da ferramenta de software (STQP) é criado no início do ciclo de vida de desenvolvimento do item relacionado à segurança. Foca-se em duas áreas: planejamento para a qualificação de uma ferramenta de software e listagem dos casos de uso que demonstram que a ferramenta é classificada com o nível de confiança exigido.

O STQP deve incluir itens como uma identificação única e número de versão da ferramenta de software, casos de uso, ambiente, descrição, manual do usuário e o ASIL pré-definido.

Análise de classificação de ferramentas de software

O principal objetivo da Análise de Classificação de Ferramentas de Software (STCA) é determinar o Nível de Confiança da Ferramenta. Existem dois componentes principais que determinam o TCL. O primeiro é o Impacto da Ferramenta (TI). A segunda é a Detecção de Erro da Ferramenta (TD). Com base nesses dois componentes, o TCL apropriado é escolhido.

TI1 ou TI2 são as duas classes de Impacto de Ferramenta. O TI1 é escolhido quando há um argumento de que não há possibilidade de que a ferramenta de software com defeito possa violar um requisito de segurança. Para todos os outros casos, o TI2 é escolhido.

Por exemplo, digamos que uma ferramenta produz um erro de digitação na documentação para uma determinada função de software. Isso pode ser considerado apenas um incômodo, e não viola o requisito de segurança em teste. Isso resultaria em um impacto de ferramenta do TI1. Se a ferramenta produzir um erro que possa alterar o comportamento do sistema de alguma forma, então o TI2 será escolhido.

A Detecção de Erro da Ferramenta é classificada como TD1 através de TD3. O TD1 é escolhido se houver um alto grau de confiança na capacidade da ferramenta de detectar um erro onde o TD3 é escolhido para um grau muito baixo de confiança, muitas vezes quando é determinado que o erro só pode ser detectado aleatoriamente.

Por exemplo, uma ferramenta de software pode verificar um modelo de design para erros. Neste caso, é realizada a análise estática do modelo. Embora a análise estática seja boa, não pode verificar todas as possíveis violações no modelo. Também é importante notar que isso não implica necessariamente que o modelo esteja incorreto; isso simplesmente significa que testes adicionais são necessários. Este cenário resulta em um grau de confiança 'médio', ou TD2.

Uma vez determinado o TD (Tool Impact, agente de impacto da ferramenta) e a detecção de erros da ferramenta, um valor de TCL 1 a TCL 3 é dado, dependendo do nível de confiança exigido. Às vezes, vários casos de uso podem resultar em vários TCLs. Neste caso, o TCL mais alto é usado. Para cada ferramenta de software, o usuário precisa realizar a classificação da ferramenta.

Documentação da ferramenta de software

Várias informações devem ser fornecidas para garantir o uso adequado da ferramenta de software.

• Descrição dos recursos
• Descrição do processo de instalação
• Manual do usuário
• Ambiente operacional
• Comportamento esperado em condições anormais

Relatório de qualificação de ferramentas de software

O Relatório de Qualificação de Ferramentas de Software contém os resultados e evidências de que a qualificação da ferramenta foi preenchida e os requisitos cumpridos. Quaisquer defeitos ou saídas errôneas durante a validação devem ser analisadas e documentadas aqui.

Aumento da confiança do uso

Um aspecto importante da qualificação da ferramenta é o conceito de aumento da confiança do uso. Se os requisitos de qualificação já podem ser demonstrados para uma determinada ferramenta, então não é mais necessária uma qualificação adicional. Isso pode economizar drasticamente o custo e o tempo durante todo o processo de desenvolvimento. 

No entanto, os requisitos de qualificação devem ser demonstrados para cada item ou elemento relacionado à segurança antes de utilizado no desenvolvimento desse item. Para demonstrar isso, a ferramenta deve demonstrar que:

• Tem sido usado anteriormente para o mesmo propósito com casos de uso comparáveis
• A especificação da ferramenta é inalterada
• Não houve violação dos requisitos de segurança atribuídos ao item anteriormente desenvolvido relacionado à segurança.

Por exemplo, digamos que a ferramenta de teste A foi usada para validar requisitos para o ECU (Unidade de Controle do Motor) do carro X. Se a ferramenta de teste A não violou nenhum requisito de segurança e permanece inalterada, então ela pode ser usada para validar o ECU do carro Y, dado que o ECU do carro Y está sendo usado de maneira semelhante ao ECU do carro X.

Portanto, se sua empresa pertence à cadeia de suprimentos elétrico/eletrônico e/ou de software da industria automotiva, planeje a adequação à esta norma para se qualificar e poder se manter no mercado em questão.

Fonte: https://www.ni.com/pt-br/innovations/white-papers/11/what-is-the-iso-26262-functional-safety-standard-.html

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Scrum de Scrums

Você já ouviu falar da frase "scrum of scrums"? Afinal, o que é um Scrum de Scrums?

Já é bem disseminado que um scrum é parte integrante da metodologia ágil, uma reunião diária presencial com duração de cerca de 15 minutos ou mais. A equipe ágil, geralmente composta entre cinco a dez pessoas, checa onde a equipe está em termos de progresso no trabalho, no que estão trabalhando no momento, quanto tempo levará e quais potenciais obstáculos existem.

Um scrum de scrums envolve várias equipes de scrum se reunindo com um ou dois representantes de cada cada scrum indiivudual. Por isso o termo, um scrum de scrums. Ao contrário das reuniões regulares de scrum, no entanto, encontros scrum de scrums não tem que ser conduzida diariamente; duas vezes por semana é suficiente na maioria das circunstâncias.

Por que precisamos de um scrum de scrums?

Como as equipes de scrum funcionam melhor com menos de dez membros, as empresas maiores criam mais grupos para acomodar o maior número de desenvolvedores. No entanto, várias equipes de scrum devem de alguma forma manter contato e coordenar seus esforços para evitar armadilhas como redundância e ineficiência.

É por isso que a melhor solução é uma reunião de scrum, que reúne representantes escolhidos de cada equipe ágil. Dessa forma, nenhuma equipe fica de fora do circuito, e os recursos de todos são alocados de forma eficiente e produtiva.

Em relação ao tamanho da equipe scrum de scrums, a sabedoria convencional recomenda seguir os mesmos padrões aplicados nas reuniões de scrum de menor escala: não mais do que dez participantes. Essa limitação no número de participantes leva uma organização a manter vários scrums, o que por sua vez exige um scrum de scrums.

Benefícios de um Scrum de Scrums

Então, para que essas reuniões são úteis?  Vale a pena listar aqui para fácil referência.

• Mais fácil para grandes empresas usarem a metodologia scrum
• Simplifica a colaboração
• Garante que cada equipe se mantenha informada, já que todos estão representados
• Ele fornece um fórum para expor problemas e dificuldades, facilitando a resolução de problemas
• Facilita o consenso
• Fornece um meio de lidar com novos desenvolvimentos inesperados que potencialmente afetam vários grupos ou departamentos
• Reforça o papel de cada equipe e os mantém no curso, impedindo-os de entrar na pista de outra equipe.

Quais são os objetivos de um Scrum de Scrum?

Os objetivos são bastante simples:

• A saída (output) coordenada de todas as equipes envolvidas
• Integração das produções de várias equipes em uma única entidade
• Eliminação de quaisquer gargalos

Para isso, cada representante da equipe deve responder a cada uma dessas perguntas:

• O que sua equipe conseguiu desde a última reunião?
• Quais problemas surgiram, se houveram, que criaram um bloqueio?
• Quais tarefas sua equipe planeja realizar antes da próxima reunião?
• Que saída dos sprints futuros da sua equipe você prevê interferir no trabalho de outras equipes, se houver?
• Você já experimentou algum obstáculo de outras equipes?

Essas perguntas ajudam cada "embaixador" scrum a contribuir para o sucesso final do scrum de scrums. A chave é fomentar um senso de coordenação e cooperação, também chamado de sincronização entre equipes, entre todas as equipes.

Quem está envolvido em um Scrum de Scrum?

É hora de discutir o tamanho da equipe scrum e precisamente quem está envolvido nelas. Eles devem apresentar entre cinco e dez participantes, e a sabedoria convencional dita que os representantes devem ser os Mestres scrum de cada equipe scrum.

No entanto, se cada equipe envia apenas seu Scrum Master, há o risco de trazer uma perspectiva limitada para o scrum de scrums. Por exemplo, é raro uma pessoa de tecnologia ser o Scrum Master, e é exatamente esse tipo de contribuição que reuniões maiores podem exigir. A possível necessidade de contribuição técnica fala da ideia de ter dois representantes de cada equipe, talvez o Scrum Master e a pessoa técnica, ou talvez um membro da equipe de desenvolvimento.

Opcionalmente, o scrum de scrums também deve incluir o proprietário do produto (product owner). A perspectiva dessa pessoa pode potencialmente ser útil. Os planejadores inteligentes convidarão os proprietários de produtos apenas se houver pouco ou nenhum risco de que a reunião perca seu foco. A reunião não deve ser um fórum para os proprietários de produtos exporem queixas e tentarem tomar decisões de desenvolvimento fora de sua casa de rodas.

Então, tem-se a questão de quem comanda o scrum de scrums, ou ficar no jargão, o scrum de Scrums Master. Embora muitas reuniões funcionem perfeitamente bem como um corpo auto-líderado, uma reunião de grupo maior pode exigir que alguém entre no papel de Mestre scrum.

Na verdade, qualquer equipe ou grupo que seja responsável por uma entrega como parte do plano de lançamento deve ter um representante presente no scrum de scrums.

Como conduzir um Scrum produtivo de Scrums?

Aqui estão algumas dicas para ter uma reunião eficaz:

• Certifique-se de que cada equipe saiba quais pontos compartilhar na reunião. 
• Certifique-se de nomear as pessoas certas para a reunião. Assim como o primeiro item, cada equipe precisa enviar a pessoa certa, e nem sempre é o Mestre Scrum.
• Defina a duração e a frequência da reunião antecipadamente. Não mais do que duas vezes por semana, com um período entre 30 minutos e uma hora, no máximo. Se se puder manter a duração de um scrum regular, ou seja, 15 minutos de duração, então tanto melhor.
• Reserve tempo para resolver problemas. Isso não é apenas um exercício para obter um relatório de status.
• Crie um ambiente onde todos se sintam à vontade com o compartilhamento de preocupações e outras informações. Isso significa criar confiança e transparência com todos os membros da equipe.
• Enfatize a cada participante que as informações abordadas na reunião devem ser trazidas de volta para cada equipe e transmitidas claramente para eles. 
• Lembre-se que é uma reunião de scrum, não uma reunião de status. As pessoas não estão nela apenas para relatar o que fizeram. Reuniões de Scrum são mais do que isso. 

Resumindo, Quando o tamanho geral da equipe de desenvolvedores é muito grande demandando dividi-la em várias equipes de scrum, é hora de se trabalhar com o scrum de scrums. Uma reunião scrum de scrums coloca juntos os Scrum Masters de cada equipe scrum em uma reunião maior e mais abrangente. 

Reuniões dessa magnitude são cruciais nesses casos porque quanto mais extensa a equipe do projeto, maior o risco de as coisas ficarem desordenadas, incluindo falhas de comunicação e confusão sobre os papéis individuais da equipe.

Essas reuniões são frequentemente referidas como um Scrum (LeSS) em larga escala e são projetadas para lidar com centenas de desenvolvedores.

Fonte: simplilearn.com/scrum-of-scrums

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Dicas de análise de causas básicas para facilitar a solução de problemas

Por que as pessoas resistem a fazer análise de causas básicas? "Muito demorado!" "Muito caro!" "Muito difícil!"

Trabalhar em torno de ou com melhores palpites às vezes são suficientes, mas em um mundo de Excelência Operacional, precisão Six Sigma, fluxos de trabalho Lean e fronteiras de alta tecnologia em rápida mudança, a experiência em análise de causas básicas é essencial para se manter competitivo e lucrativo.

Muitas vezes vê se organizações onde as pessoas aprenderam a usar ferramentas clássicas para análise de causas básicas (RCA: Root Cause Analysis), mais notavelmente as perguntas de Cinco Porquês e diagrama Espinha de Peixe (Ishikawa) mas, com um olhar mais apurado, verifica-se que estão inadequados para, de fato, encontrar a causa de problemas difíceis. 

Aqui estão duas dicas para melhorar uma RCA

1. Certifique-se de que há mesmo um problema que precisa ser resolvido. 

Antes de diagramar uma espinha de peixe, precisa-se de uma declaração do problema. 

Mas, e se não se tiver a declaração de problema certo e/ou real, não precisa encontrar a causa? 

Uma Declaração do Problema descreve o sintoma a ser resolvido, girando em torno da entidade que experimenta o problema e do problema específico que ela tem. 

Não é incomum que solucionadores de problemas tenham percepções conflitantes sobre o problema. Em outros casos, a Declaração do Problema é muito genérico ou é uma declaração para a qual a causa já é conhecida.

Para minimizar a confusão em torno do início de uma análise de causa raiz e para garantir que esta apresente um uso adequado de tempo e recursos, use estas dicas simples.

Há três perguntas que você precisa fazer:

• Há algum desvio? (ou seja, uma mudança no desempenho esperado e normal de alguma coisa)
• A causa é 100% desconhecida?
• Precisamos saber a causa para tomar medidas efetivas e significativas?

Se a resposta for não a qualquer uma dessas três questões, a RCA não é o melhor caminho a seguir: há melhores maneiras de gastar tempo e recursos. Muitas situações não são desvios e não precisam de RCA. 

Um problema de desvio ocorre quando algo não está funcionando como no passado. Houve algum desvio no desempenho, e precisa-se saber a causa para resolvê-lo. Isso pode se relacionar com o desempenho de uma coisa, como uma máquina, um sistema de TI ou uma pessoa.

A realização de uma RCA é usada para identificar a causa de um desvio. Entender que diferentes tipos de problemas usam diferentes métodos e técnicas pode concentrar os recursos em problemas de desvio, enquanto problemas de variação, eficiência e inovação são melhor abordados com outras ferramentas e métodos. 

Para determinar rapidamente se a causa é desconhecida, os Cinco Porquês podem ajudar. Os Cinco Porquês é uma técnica iterativa de RCA que é usada para rapidamente chegar à causa. Antes de perseguir um RCA mais complexo, vale a pena usar os Cinco Porquês para determinar se a causa é realmente desconhecida. 

Também é adequado se perguntar se precisa-se saber, de fato,  a causa. 

Às vezes, uma solução "conhecida" é suficiente. Usar um trabalho ao redor pode ser uma opção melhor do que tomar o tempo para encontrar a causa, como, p.ex., quando uma máquina que já tem sua substituição definida e programada venha a apresentar um problema.

As três respostas para as perguntas acima abrem a porta para a RCA. 

Então, dica 1: use as três perguntas acima antes de abrir uma RCA. Isso elimina o tempo desperdiçado e permite que outros tipos de problemas sejam resolvidos de forma mais eficiente.

2. Descreva o problema primeiro. 

Muitas vezes as equipes que trabalham juntas para encontrar a causa vão saltar para a causa com base em suas teorias "preferidas" que podem não ser válidas. 

A tentação que geralmente surge  é "em vez de listar e categorizar todas as causas potenciais em um diagrama de peixe, por que não testar apenas  as causas que alguns membros da equipe sugeriram?" A resposta é que, muitas vezes, saltar à frente e testar as causas "preferidas" é prematuro e se torna um enorme e caro desperdício de tempo.

Para neutralizar o salto para a causa, uma abordagem melhor é dar um passo atrás e descrever o problema precisamente, antes de usar o diagrama de peixe para identificar a causa. Ao descrever o problema real primeiramente, pode se eliminar algumas causas de "preferidas" e assim, focar melhor as causas no diagrama de peixe. 

Uma descrição precisa do problema ajuda os solucionadores de problemas a avaliar as causas coletadas no diagrama de peixe testando logicamente sua validade contra os fatos conhecidos, o que pode eliminar categorias inteiras de teorias que não conseguem explicar os dados.

Povoar um diagrama de espinha de peixe pode ser um extenso jogo de adivinhação. Uma descrição robusta e organizada minimiza o risco de tomar medidas desperdiçadas desafiando os palpites das pessoas e vendo o que faz ou não se sustenta, de fato, com um rígido crivo na análise.

Então, dica 2: Antes de começar a identificar causas, ou até pior, antes de saltar para as causas preferidas e sair testando, descreva o problema com base em dados relevantes.

Equipes de solução de problemas com boas habilidades de RCA levam tempo para entender um problema antes de tentar resolvê-lo. Isso começa com a dica 1: certifique-se de que há realmente um problema de desvio que precisa ser resolvido antes de usar uma RCA e, com a dica 2: descreva o problema em termos específicos com base em dados disponíveis.

Nós da AQC podemos suportar as equipes de sua organização na análise e solução de problemas estruturada. Fale conosco.

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10 maneiras de melhorar a eficiência do gerenciamento de projetos prescritivos

A eficiência é uma companheira crucial para todo e qualquer tipo de gerenciamento que uma empresa possa estar realizando para conduzir seus negócios.

Seja uma pequena empresa ou uma empresa, a eficiência é o fator mais importante para seu sucesso, porque a maioria dos tipos de negócios são responsáveis perante seus clientes sobre como eles gastam seu tempo e energia, e se os projetos serão ou não concluídos em Tempo.

A eficiência também é uma grande parte do gerenciamento de projetos porque exige que as pessoas trabalhem de maneira inteligente, em vez de dedicar mais horas para não gerar valor real para a empresa.

Se você tiver dificuldade em aumentar sua eficiência e quiser ter certeza de que sua ética de trabalho está devidamente otimizada, continue e verifique as 10 maneiras que discutiremos neste artigo que irão melhorar sua eficiência em relação ao gerenciamento de projetos.

1. Concentre-se na sua comunicação

Como em tudo, a comunicação é fundamental quando se trata de aumentar a eficácia em suas atividades de gerenciamento de projetos.

Sabe-se que o planejamento é tudo e que deve apoiar-se numa base sólida, mas se não se comunicar esses planos aos seus clientes, stakeholders e a equipe de desenvolvimento, como poder-se-á esperar que o projeto venha ser conhecido?

É por isso que tem se que se comunicar. E não existe uma maneira “única” de se comunicar com a equipe. Tem-se que encontrar o meio e o canal perfeitos para se comunicar com a equipe, caso contrário, estar-se-á apenas desperdiçando tempo precioso todos os dias.

Comece por ter comunicações em momentos diferentes e através de canais diferentes. Depois de encontrar a estratégia de comunicação perfeita e pegar o jeito dela, incorpore-a ao seu processo de gerenciamento de projetos.

2. Estabeleça metas ou marcos firmes

Uma coisa que todas as partes interessadas associadas ao projeto devem saber é a meta ou os marcos associados ao projeto. São sempre mais de um e podem mudar ao longo do processo de desenvolvimento do mesmo.

Mas uma coisa que deve-se fazer como gerente é certificar-se de definir algumas metas e marcos “firmes” para o projeto e certifique-se de que os colaboradores saibam claramente o que devem fazer.

3. Coloque as coisas no papel

Outra dica útil para aumentar a eficiência nas  atividades de gerenciamento de projetos é certificar-se de que, como gerente, sempre documente todas as conversas ou comunicações. Não importa se foi um e-mail, uma carta ou um telefonema, deve-se sempre documentar. Muitas pessoas em momentos diferentes tendem a esquecer o trabalho que têm que fazer e, sem uma conversa de acompanhamento, não conseguem fazer o trabalho. E, como gerente, isso o deixará frustrado.

É por isso que, quando se documenta tudo, não há perda de informações entre as partes e pode-se assim, facilmente lembrar-se do trabalho que foi prometido, sem qualquer ambiguidade ou problema.

4. Escolha o recurso certo para o trabalho certo

Os recursos são o fator mais importante de um processo de desenvolvimento de projeto bem-sucedido. Porque, se não se tem recursos suficientes em um pool de recursos e espera-se concluir o processo de desenvolvimento de seu projeto, infelizmente, há um engano aí.

A disponibilidade de recursos é uma coisa, mas a mentalidade de utilizar seus recursos de forma eficaz e de forma que eles não fiquem sobrecarregados com tantos trabalhos que você pode descuidadamente jogar neles.

Por isso que, como gerente, deve-se ter a mentalidade de dedicar-se habilmente todos os recursos que se tem no pool de recursos para trabalhos específicos, caso contrário, estar-se-á desperdiçando o tempo de todos com um gerenciamento de recursos defeituoso.

5. Aumente o moral

Em gerenciamento de projetos, não se precisa trabalhar muitas horas para fazer qualquer diferença, precisa-se trabalhar de forma inteligente, para não cansar a si, gerente e sua equipe e fazer o trabalho no momento adequado.

Mas não é tão fácil assim. Precisa-se manter o moral da sua equipe sempre alto. É por isso que, como gerente, você precisa se certificar de que se preocupa com o bem-estar de sua equipe e que suas políticas de gerenciamento de projetos vão tornar a vida deles mais fácil.

Para fazer isso, pode-se sempre realizar um grande gesto, pedir pizza de vez em quando, ou algo muito simples, como reconhecer que o trabalho está excelente e que tema se a capacidade mantê-lo. Nada muito complicado.

6. Planeje, planeje e planeje novamente, se você não estiver satisfeito

O planejamento é simplesmente o coração do gerenciamento de projetos prescritivos, já que nada é considerado muito bem-sucedido se não for planejado da maneira certa no início. O planejamento de um projeto é importante porque mostra como você levou a sério todos os requisitos que os clientes lhe deram.

E se não planejar todo o seu projeto com a equipe, de acordo com os requisitos que lhe foram fornecidos pelo cliente, falhar-se-á e o processo de desenvolvimento do projeto não terá sentido mais tarde.

7. Encontre a ferramenta perfeita de gerenciamento de projetos

Outro fator crucial que torna um processo de desenvolvimento de projeto um sucesso definitivo é a seleção de uma boa ferramenta de gerenciamento de projetos.

Deve ser um software com gerenciamento de tarefas e projetos que permita que o gerente e os membros da equipe acompanhem e gerenciem todas as tarefas e processos relacionados ao processo de desenvolvimento de projetos. O software deve também oferecer gerenciamento de reuniões, gráficos de Gantt, gerenciamento de riscos e muitos outros recursos que irão ajudar na execução do processo de desenvolvimento do projeto.

Escolher o melhor software para o negócio, de acordo com as necessidades e requisitos é muito importante porque na maioria dos processos de desenvolvimento de projetos quee falham se deve ao fato de que o gerente não foi capaz de gerenciar os recursos ou não conseguiu avaliar os riscos.

8. Compreenda o conceito de MVP

No paradigma de gerenciamento de projetos, MVP representa um produto mínimo viável. O que isso significa é que é a quantidade mínima de trabalho necessária para que um serviço ou produto se torne vendável para o mundo exterior.

Portanto, para uma pequena empresa, em vez de se certificar de que tudo está polido e funcionando perfeitamente, deve-se se concentrar no MVP e colocar o produto ou serviço no mercado, porque só se venderá muito se for o "primeiro da festa".

9. Mantenha o nível atual de produtividade em mente

Outra coisa que se deve manter em mente como gerente é certificar-se de que conhece os pontos fortes e fracos. Precisa-se conhecer qual é o elo mais fraco do sistema. Isso ajudará a tomar melhores decisões na atividade de alocação de tarefas e no gerenciamento geral da equipe.

Através de um aplicativo de gerenciamento de recursos, o qual rastreará todas as tarefas e processos que a equipe está executando e monitorando esses dados, poder-se-á tomar as decisões de retenção de funcionários que são produtivos e  até mesmo reatribuir funções se alguém não está capacidado a se dedicar seus 100% ao projeto.

10. Solicite feedback

Uma das melhores coisas que se pode fazer como gerente ou líder de projeto é pedir feedback das pessoas que estão sob sua gestão. Pergunte a eles sobre sua liderança e como você pode melhorá-la para ter certeza de que não haverá problemas no futuro próximo que possam impedir o progresso.

A investigação formal a este respeito pode não ser a melhor maneira de fazê-lo, então tente conversas informais com a equipe do projeto para que eles possam se abrir para você facilmente e não sintam que estão sob seu radar e tudo o que eles dizem vai assombrá-los pelo resto de suas vidas no escritório.

Estas são as principais maneiras de aumentar a eficiência de suas políticas de gerenciamento de projetos.

AQC - Otimizando Processos

Fonte: www.projectmanagementupdate.com