Os imperativos para o sucesso da automação

Este artigo foi originalmente editado por Heather Hanselman, editora associada do escritório de Atlanta da McKinsey & Company (em inglês). A AQC faz aqui um resumo das principais conclusões do estudo.

Em um momento em que as empresas estão cada vez mais adotando tecnologias como automação de processos robóticos, processamento de linguagem natural e inteligência artificial, e conforme os esforços de automação das empresas amadurecem, as descobertas da Pesquisa Global da McKinsey sobre o tema mostram que os imperativos para o sucesso da automação estão mudando.

Os resultados desta última pesquisa mostram que priorizar a automação se tornou ainda mais importante para permitir o sucesso empresarial. Sugere-se também que as organizações de sucesso continuem a se concentrar nos funcionários tanto quanto na tecnologia - e que instituíram novas maneiras de fazer isso, nas quais os funcionários trabalham junto com as novas tecnologias. Finalmente, repensar os modelos operacionais, incluindo como diferentes funções funcionam juntas, surge como um novo imperativo.

A pesquisa, conduzida pouco antes da pandemia COVID-19, sugere que, embora mais empresas estejam buscando a automação, não houve uma mudança significativa na participação do sucesso nos últimos dois anos. Apenas 61% dos entrevistados disseram que suas empresas atingiram suas metas de automação. Isso torna ainda mais importante entender os fatores que possibilitam o sucesso.

O uso de automação está crescendo - as descobertas sugerem que mais empresas estão buscando automação agora do que há dois anos. Dois terços dos entrevistados disseram que suas organizações estão pelo menos testando a automação de processos de negócios em uma ou mais unidades ou funções de negócios, em comparação com 57% que disseram isso na pesquisa anterior. Dos que relataram que suas organizações não começaram a automatizar, quase metade disse que há planos para fazer isso no próximo ano.

As tecnologias mais comumente implantadas, de acordo com os entrevistados, são plataformas de gerenciamento de processos de negócios e automação de processos robóticos. Eles são seguidos por tecnologias de reconhecimento de imagem, como reconhecimento óptico de caracteres (OCR), e por algoritmos de aprendizado de máquina e ferramentas automatizadas de mineração de processos, descoberta e documentação. Também vê-se evidências da adoção de tecnologias de automação de conversação, como assistentes de voz e chatbots.

Olhando para os entrevistados de empresas maiores (com US $ 1 bilhão ou mais em receitas anuais) que estão cumprindo suas metas de automação, encontrou-se três fatores distintivos: tornam a automação uma prioridade estratégica, enfocam as pessoas tanto quanto a tecnologia e desenvolvem um modelo operacional que permite escalonamento.

1. Faça da automação uma prioridade estratégica

Quando perguntou-se aos entrevistados os principais motivos pelos quais suas empresas estão buscando a automação, 38% dos que relataram sucesso disseram que suas empresas definiram a automação como uma prioridade durante o processo de planejamento estratégico. Além do mais, entre os entrevistados que relataram sucesso, 72% do crédito se deveu à automação como uma prioridade estratégica, sendo um dos fatores mais importantes nas conquistas de suas empresas com automação.Os entrevistados de empresas que não tiveram sucesso com a automação costumam dizer que suas empresas estão buscando programas de automação para redução de custos de longo prazo, para acompanhar o ritmo dos concorrentes ou para tratar de preocupações sobre a eficácia de seus processos de negócios.

Também vê-se empresas de sucesso escalando a automação em toda a organização. Os entrevistados de organizações com esforços bem-sucedidos têm quase cinco vezes mais probabilidade do que outros de dizer que o escopo de seus esforços de automação cobre toda a organização.

2. Concentre-se nas pessoas tanto quanto na tecnologia

A pesquisa deste ano descobriu que as organizações de sucesso agora consideram os elementos humanos em esforços de três maneiras. 

Primeiro, eles consideram e desenvolvem os recursos relacionados à automação de seu pessoal. Os entrevistados dessas organizações são mais propensos do que outros a dizer que suas organizações fazem da abordagem de lacunas de habilidades potenciais relacionadas à automação uma das cinco principais prioridades. Esses entrevistados também têm duas vezes mais probabilidade do que outros de identificar o treinamento e a capacitação dos funcionários como um dos principais motivos para o sucesso da automação de suas organizações.

Em segundo lugar, as organizações de sucesso também reúnem a experiência dos indivíduos e a incorporam no projeto de soluções de automação. Os entrevistados que relatam sucesso têm muito mais probabilidade do que outros de dizer que suas empresas aumentam seus programas de automação usando soluções “humanas no circuito” - isto é, treinando plataformas de automação com a contribuição das pessoas ao longo do tempo.

Finalmente, as organizações bem-sucedidas priorizam a comunicação em toda a organização enquanto implementam mudanças relacionadas à automação. Os entrevistados de empresas com esforços bem-sucedidos têm sete vezes mais probabilidade do que outros de dizer que envolvem formalmente a função de comunicação durante a implementação de esforços de automação, e têm duas vezes mais probabilidade de dizer que a função de RH está envolvida.

3. Desenvolva um modelo operacional que permita escalonamento

As respostas mostram que as grandes empresas automatizaram pelo menos um processo de negócios em uma média de quatro funções, como finanças, TI e atendimento ao cliente. À medida que os programas de automação se expandem e ficam mais complexos, os silos dentro da organização podem prejudicar o desempenho se as áreas de negócios não se coordenarem estreitamente. As descobertas sugerem que os modelos operacionais de empresas bem-sucedidas - suas estruturas para coordenar atividades em toda a organização - permitem que seus programas de automação gerenciem adequadamente a complexidade da implantação de tecnologias de automação, o que facilita o dimensionamento desses programas.

Os entrevistados em empresas de sucesso têm mais probabilidade do que outros de dizer que a coordenação entre unidades de negócios ou funções é um dos elementos que terão maior influência nos resultados dos esforços de automação nos próximos anos.

À medida que os modelos operacionais se tornam mais complexos, as descobertas sugerem que também é importante que os líderes tenham uma visão completa dos custos dos programas de automação que podem se estender por toda a organização. Quarenta e seis por cento dos entrevistados que relataram sucesso em automação em empresas maiores disseram que seus líderes entendem muito bem ou completamente o custo total de propriedade de seus esforços de automação. Apenas 10% dos entrevistados em outras empresas dizem o mesmo.

Como é o sucesso para empresas menores

Os resultados indicam que as empresas menores são menos propensas do que as grandes empresas a automatizar qualquer um de seus processos, mas aqueles que o fizeram estão obtendo uma taxa de sucesso maior do que as organizações maiores. Sessenta e cinco por cento dos entrevistados em empresas menores relataram sucesso com automação, em comparação com 55 por cento em grandes organizações. Embora as empresas menores que atendem às suas metas de automação exibam vários dos mesmos fatores de sucesso que as grandes organizações bem-sucedidas, um fator adicional parece ser um marcador de sucesso para as organizações menores.

Assim como acontece com as grandes empresas, os entrevistados em organizações menores são muito mais propensos do que outros a considerar a organização inteira sob o escopo dos esforços de automação. A compreensão dos líderes dos custos dos programas de automação também distingue as empresas menores de sucesso. Pouco mais da metade dos entrevistados nessas empresas disseram que seus líderes entendem claramente os custos totais, em comparação com um em cada cinco em outras empresas relativamente pequenas.

Mas em empresas menores, ao contrário das grandes, outro fator - adotar uma abordagem tática e definir objetivos tangíveis para iniciativas de automação - também é significativo. Cinquenta e cinco por cento dos entrevistados em empresas menores bem-sucedidas dizem que suas organizações estabeleceram indicadores-chave de desempenho para rastrear o impacto dos esforços de automação, em comparação com 37% dos entrevistados em outras empresas menores.

Olhando para a frente

Os três imperativos para uma automação bem-sucedida não devem ser considerados separadamente, mas sim como partes do mesmo mandato de automação. Ao olharmos para o futuro, os líderes podem seguir as etapas a seguir para capitalizar o potencial da automação.

Identifique e concentre-se nos processos de negócios mais críticos. Conforme as organizações pensam em incorporar a automação, elas devem identificar os processos que, se automatizados, darão melhor suporte à sua estratégia. Por exemplo, em serviços de saúde, processos cruciais podem ser encontrados nas jornadas do cliente, como acesso do paciente e processamento de reclamações. As organizações podem se beneficiar ao observar esses processos críticos e adotar uma abordagem sistemática para automatizá-los, em vez de se concentrar em soluções para pontos problemáticos específicos.

As empresas devem ver a automação como uma forma de aumentar a produtividade humana, em vez de uma forma de substituir o trabalho manual. - Invista nas pessoas e em novas formas de trabalhar.As empresas devem ver a automação como uma forma de aumentar a produtividade humana, em vez de uma forma de substituir o trabalho manual. Por exemplo, o uso de bots em contact centers permite que os funcionários acionem a recuperação automatizada de dados de diferentes sistemas, permitindo que se concentrem na construção de relacionamentos com os clientes. Mas antes que os funcionários possam trabalhar de forma eficaz com tecnologias de automação, eles devem ser ensinados a fazer isso. As empresas devem promover uma cultura de aprendizado contínuo enquanto incorporam novas tecnologias e devem determinar quais habilidades as pessoas precisarão para ajudar a organização a atingir seus objetivos de automação. Implementar programas de automação normalmente requer a criação de novas funções, bem como a modificação das existentes. Isso exige um programa de gestão de talentos e requalificação bem planejado.

Incentive a colaboração multifuncional. Automatizar um processo pode exigir especialização em experiência do cliente, digitalização, análise e design organizacional. Esses recursos geralmente existem em diferentes partes da organização, como TI, finanças e análises. As empresas podem, portanto, se beneficiar da adoção de um modelo operacional que reúne recursos de toda a organização - em colaboração com provedores de serviços e fornecedores terceirizados, conforme necessário - para reinventar processos críticos com automação. Rotações de talentos, laboratórios de automação multifuncionais e outros mecanismos podem oferecer suporte a esse modelo operacional e, assim, ajudar as organizações a realizarem seus objetivos de uso de tecnologias de automação.

SOBRE OS AUTORES)

Os contribuintes para o desenvolvimento e análise desta pesquisa incluem Gary Herzberg, um consultor do escritório da McKinsey em Nova Jersey; Rohit Panikkar e Rob Whiteman , ambos sócios no escritório de Chicago; e Anand Sahu, um consultor do escritório do Vale do Silício.

Leia o original, clicando aqui....

O Six Sigma pode ser a "cura" para o nosso "enfermo" Sistema de Saúde?

Embora o Six Sigma tem sido empregado por empresas de classe mundial por vários anos com imenso sucesso, sua aplicação no setor de saúde ainda tem muito caminho a ser percorrido. Devidamente implementado, o Six Sigma produz claramente benefícios em termos de redução de erros laboratoriais e medicamentos, melhor atendimento ao paciente etc. Algumas das primeiras aplicações bem sucedidas de Six Sigma na assistência à saúde resultaram em redução dos custos de estoque cirúrgico, redução do tempo de permanência em UTIs e melhora na satisfação do paciente. As histórias de sucesso do Six Sigma estão crescendo rapidamente, todas divulgando o impacto dessa metodologia poderosa e rigorosa para a solução de problemas. Pense no verdadeiro impacto que o Six Sigma poderia ter se nos concentrássemos nas questões centrais dos cuidados de saúde e na melhoria da qualidade de vida dos pacientes. Esta poderosa estratégia de negócio poderia ser algo que o Sistema de Saúde deveria considerar seriamente nos próximos anos para lidar com custos operacionais, problemas de processo ineficientes e aumentar a segurança do paciente.

A metodologia Lean pode ser usada para reduzir o desperdício e etapas que não agregam valor aos processos e, assim, obter um melhor fluxo e reduzir o tempo de ciclo, enquanto o Six Sigma pode ser usado para reduzir a variação do processo e alcançar consistência na qualidade do serviço e nos parâmetros de entrega . Como acontece com todas as estratégias de melhoria, basta um par de líderes corajosos dispostos a seguir o curso certo e enfrentar a resistência às questões centrais que uma nova mentalidade de resolução de problemas, eliminação de desperdícios e consqeunte redução de custos tome forma na organização na quais os mesmos atuam.

 

Algumas barreiras e desafios comuns na implementação do Six Sigma

dentro da indústria de saúde

 

Existem várias barreiras e desafios escondidos abaixo da superfície as quais as organizações de saúde precisam considerar antes da implementação da estratégia de negócios Six Sigma.

 

O primeiro e mais importante desafio é o investimento inicial no treinamento Belt System do Six Sigma. Em segundo lugar, a ausência ou dificuldade de obter dados básicos sobre o desempenho do processo é outro grande desafio. Há muitos dados disponíveis no setor de saúde, no entanto, na maioria das vezes, esses dados não estão prontamente disponíveis para sua análise. Para o setor de saúde, muitas vezes é difícil entender os processos de identificação que podem ser medidos em termos de defeitos ou erros por milhão de oportunidades que podem levar a uma análise deficiente de situações problemáticas.

 

Outra barreira para a implantação do Six Sigma no setor de saúde é a psicologia da força de trabalho. Em comparação com os processos de fabricação, os processos dos serviços de saúde estão sujeitos a mais ruído ou fatores incontroláveis, como fatores sociológicos, fatores pessoais etc. A medição da satisfação do paciente em um ambiente hospitalar é mais difícil devido à interação do comportamento humano associada à prestação do serviço. Alterar as configurações dos parâmetros da máquina em uma máquina é bem diferente de treinar a equipe ou ajustar os procedimentos ou tarefas de trabalho no sistema de saúde. Por último, mas não menos importante, é importante apresentar recomendações e relatórios de melhorias usando a linguagem comercial em vez da linguagem estatística. Para se trabalhar com este desafio de vencer barreiras e desenvolver iniciativas Six Sigma no segmento de saúde, tem se que se debruçar e se desenvolver nos seis fatores críticos de sucesso comentados à frente.

 

Fatores Críticos de Sucesso (FCSs) da implantação Six Sigma na área de saúde

Setor

No contexto do Six Sigma, os fatores críticos de sucesso (FCSs) representam os ingredientes essenciais, sem os quais a iniciativa tem poucas chances de sucesso. Cada um deve receber atenção constante e cuidadosa da administração, pois são essas as áreas que devem “dar certo” para que a organização floresça. Se os resultados nessas áreas não forem adequados, os esforços da organização serão menores do que o desejado. Os líderes do setor de saúde devem considerar a aplicação do Six Sigma sob a perspectiva de melhorar a qualidade e a capacidade dos processos atuais, bem como a capacidade dos processos de fornecer atendimento e segurança ao paciente. Os seguintes FCSs são essenciais para o desenvolvimento e implantação bem-sucedidos do Six Sigma em um ambiente hospitalar.

i) Apoio e comprometimento intransigentes da alta administração - Aplicar a Six Sigma em um setor de saúde não é fácil, e se a equipe de gestão sênior não está a bordo, é quase certamente uma fórmula para o fracasso. A implantação do Six Sigma deve começar com uma visão geral de dois dias da estratégia de negócios Six Sigma para a equipe de gestão sênior, garantindo a entrada e o compromisso dos mesmos para a implementação. Os campeões do projeto Six Sigma responsáveis pela identificação e supervisão dos projetos devem ser cuidadosamente escolhidos antes do programa de treinamento. Para o apoio e o comprometimento da alta gestão, também é essencial selecionar projetos que estejam vinculados ao foco estratégico dos negócios.

 

ii) Formação de infraestrutura Six Sigma e treinamento adequado - A seleção das pessoas certas é fundamental para a execução de projetos Six Sigma. Somente após a definição de uma infraestrutura Six Sigma definida, com a ajuda de uma pessoa com experiência adequada em Six Sigma na indústria de serviços, pode se então começar com os  treinamentos necessários. Os campeões de projetos conhecidos como “Black Belts” devem receber uma boa visão geral dos fundamentos do Six Sigma. Green Belts são o próximo nível dentro da organização e devem também receber o devido treinamento adequado para o seu nível em gerenciamento de qualidade Six Sigma e ter a capacidade de executar e concluir projetos por si mesmos, de forma independente. Os Green Belts podem trabalhar meio período e devem selecionar um projeto de seus próprios processos no local de trabalho. Eles também podem se envolver em projetos executados por Black Belts.

 

iii) Seleção de projetos e os retornos financeiros associados aos resultados - Projetos potenciais Six Sigma em um ambiente de saúde podem estar relacionados a processos operacionais, como faturamento, registro ou fluxo de trabalho ou podem envolver procedimentos clínicos, como administração de medicamentos. Ao identificar e priorizar projetos em um setor de saúde, a primeira consideração deve ser o cliente e o conhecimento das características críticas para a qualidade (CTQs) que impulsionam o projeto. O cliente, neste contexto, pode ser o paciente, o médico, a equipe de enfermagem, um gerente de departamento ou outra parte interessada, dependendo do processo que está sendo revisado. Mas, é extremamente desejável monitorar e apresentar o ganho financeiro que o projeto e suas respectivas mudanças trouxeram para a organização.

 

iv) Comunicação eficaz em todos os níveis - Canais de comunicação claros e eficazes em todos os níveis da organização são considerados cruciais para garantir a participação ativa dos membros da equipe e o engajamento desses membros nos projetos. A falta de comunicação tem sido uma falha de implementação comumente citada para muitas iniciativas de gerenciamento de qualidade no setor de saúde. Por meio de comunicação eficaz, as organizações podem estabelecer uma linguagem comum para a mudança e para a melhoria.

 

v) Desenvolvimento da prontidão organizacional - Uma avaliação minuciosa sobre a prontidão cultural para determinar se uma organização está pronta ou não para embarcar na iniciativa Six Sigma pode ser um exercício que vale a pena. O sucesso de uma organização com iniciativas anteriores refletirá a cultura e a liderança da organização. A existência ou a falta de resultados históricos quantificáveis, sustentáveis e relevantes indicará se uma organização está ou não em posição de adotar uma estratégia de negócios Six Sigma.

 

vi) Liderança eficaz - a liderança é a principal característica de se ter em mente ao selecionar as pessoas para lançar a iniciativa Six Sigma. Alcançar os resultados desejados exigirá uma mudança na forma como se trabalha e na mentalidade das pessoas. Em outras palavras, é necessário mover as pessoas com sucesso da velha maneira de fazer as coisas para uma nova maneira de trabalhar que exige uma liderança de apoio.

Nós, da AQC, estamos aptos e disponíveis para ajudar as organizações do Sistema de Saúde na resolução de problemas e na implementação de melhorias pela metodologia e conceitos Six Sigma. Entre em contato.

João F Amancio de Moraes

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A digitalização é uma força transformadora

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 Por: Mikael Ankerfors - Diretor e Head de Smart Site & Smart Solutions da AFRY, grupo a que pertence a Pöyry.

Indústrias de processo perseguem aumentos de produtividade e de disponibilidade, ao mesmo tempo em que buscam diminuir seus custos operacionais, que precisam acontecer sem deixar de lado o fator segurança. Além disso, a demanda crescente por soluções sustentáveis entre consumidores, clientes e legisladores faz crescer a pressão entre os operadores industriais.

Aplicadas no ambiente fabril, as soluções digitais, muitas vezes referidas como Indústria 4.0, abrem novas possibilidades para que a indústria melhore as suas operações do ponto de vista da sustentabilidade, e também ampliam a disponibilidade de ferramentas digitais que podem levar a uma maior lucratividade.

Por onde começar e como descobrir o que gera mais valor para o negócio são perguntas comuns que as empresas, em geral - e a indústria de processo em particular –, se fazem a respeito do caminho para mitigar questões relacionadas às mudanças climáticas. Para atingir as metas de sustentabilidade, diferentes ferramentas digitais podem abrir uma via inteligente e criar um setor de processos mais sustentável e eficiente como resultado.

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