O que são IA e RPA: as diferenças, o hype e quando usá-los juntos

Image: polarimaging.ca

 A automação robótica de processos (RPA) e a inteligência artificial (IA) ganharam muito hype nos últimos anos por sua capacidade de impulsionar ganhos de produtividade, eficiência e satisfação do cliente nunca antes vistos.

Apesar das muitas conversas que essas novas tecnologias têm desencadeado recentemente, ainda há muita confusão sobre o que as diferencia, no que cada uma é unicamente boa e como elas são cada vez mais capazes de trabalhar em conjunto.

As empresas modernas são compostas tanto por processos simples quanto por aqueles ricos em tomadas de decisão complexas e, como tal, precisam de tecnologias complementares para lidar com toda a gama de seus fluxos de trabalho. De um lado do espectro está o RPA, que prospera em sistemas que têm um fluxo claro passo a passo. Do outro lado está a IA, que pode aumentar e melhorar a tomada de decisões humanas em processos complexos.

Juntos, RPA e IA desempenham um papel importante na condução da eficiência operacional e um papel importante na ajuda a transformar como sua empresa funciona.

Primeiro, o que é RPA?

O RPA é uma tecnologia de automação central que atua como a espinha dorsal de robôs de software que podem interagir com sistemas digitais para aliviar os seres humanos de trabalho repetitivo, demorado e sem valor agregado. Basicamente, RPA pode tirar o trabalho que você odeia fora de seu prato.

O RPA funciona melhor quando é usado para lidar com processos baseados em regras onde os fluxos de trabalho não mudam ao longo do tempo ou exigem uma alta taxa de intervenção humana para o manuseio de isenção. Por si só, o RPA pode lidar com alguns dos processos mais comuns e demorados que suportam o seu negócio, tais como:

Como base da hiperautomation— a tendência de tecnologia estratégica número um para 2020, a RPA abre caminho para tecnologias futuras de ferramentas como IA, machine learning e mineração de processos.

Ao implementar o RPA desde o início, as empresas constroem os andaimes de automação que precisarão para suportar todo o ecossistema de ferramentas de automação.

O que é IA e como ela difere do RPA?

Simplificando, a IA é um irmão complementar aos robôs RPA. RPA e IA trabalham em conjunto para expandir a automação em todos os tipos de novas áreas, permitindo que você automatize tarefas mais e complexas.

A IA pode facilmente lidar com processos complexos que antes só podiam ser feitos apenas por humanos. Isso ocorre porque os robôs de IA podem tomar decisões cognitivas usando grandes conjuntos de dados para prever vários resultados possíveis.

A IA pode ir além da 'execução' para 'pensar', por exemplo:

• Entendendo documentos
• Visualizando telas (incluindo desktops virtuais)
• Compreendendo conversas
• Descobrindo tarefas e processos para automatizar
• Linguagem de processamento
• Manipulação de dados semiestruturados ou não estruturados

Durante anos, a IA foi um conceito relegado à terra da ficção científica — algo que empresas e líderes do setor foram prometidos como um sonho distante de revolucionar, em algum momento posterior, o trabalho que fizeram.

Mas não mais.

Para esclarecer, não estamos falando de robôs físicos que utilizam IA. E não estamos falando de inteligência artificial geral (AGI) — do tipo que Elon Musk diz que vai dominar o mundo. Em vez disso, estamos falando de IA prática que constrói modelos de aprendizado de máquina para negócios mais eficientes e melhora a experiência humana, não a substitui. Esse tipo de automação é a aplicação mais prática da IA no local de trabalho.

No entanto, para ter sucesso, as empresas devem abraçar tanto a RPA quanto a IA como parceiras.

IA e RPA: São precisos dois para o tango

Como na vida e no tango, é preciso dois. No mundo da estratégia de automação, é preciso tanto a IA quanto a RPA trabalhando juntas para impulsionar a eficiência operacional das empresas. Essas duas tecnologias parceiras trabalham juntas para reduzir a gordura do processo e facilitar a vida humana, simplificando suas próprias metades das operações corporativas.

A automação habilitada para IA pode ajudar uma miríade de indústrias a impulsionar ganhos de eficiência operacional, satisfação dos funcionários e clientes e melhor conformidade. 

Ao combinar RPA e IA na prática, as empresas aumentam suas capacidades e tornam seus processos mais eficientes.

Quando lançar RPA e quando enviar IA

Há uma boa regra de ouro para ajudá-lo a descobrir se um processo deve ser tratado por RPA ou IA: inicie sua jornada de automação primeiro abordando os processos que você pode facilmente mapear e, em seguida, adicione IA a fluxos de trabalho considerados muito complexos para uso apenas de RPA. Isso não só dará a você e ao seu centro robótico vitórias rápidas no início de sua transformação, mas também constrói uma fundação de automação que pode ser escalada posteriormente com IA.

O RPA limpa seus processos subjacentes para fornecer uma estrutura facilmente integrada em cima de seus sistemas digitais existentes. Sem essa base subjacente, a barreira à entrada para a integração da IA é muito maior. Sem essa base, a IA precisaria ser manualmente tecida em seus processos principais.

Depois de selecionar e automatizar sua primeira camada de processos simples, é hora de olhar para os demais fluxos de trabalho considerados "complexos demais" apenas para RPA. Estes serão seus candidatos à IA, e devem incluir:

• Fluxos de trabalho onde o resultado não pode ser previsto 100% do tempo 
• Processos altamente variáveis que não dependem de um conjunto claro de regras
• Processos que dependem de dados não estruturados de documentos, artigos, imagens, vídeos e e-mails

A medida que você automatiza cada vez mais suas operações, você notará gargalos onde é necessário um julgamento de nível superior para passar por um fluxo de trabalho. São mais oportunidades para IA. Além disso, você não precisa de habilidades em ciência de dados para começar com IA.

Essas tecnologias são revolucionárias, e você deveria se posicionar para apoiar um novo futuro de negócios onde as empresas possam alcançar negócios ideais e habilitados para automação que impulsionem o retorno sobre o investimento (ROI) como nunca antes.

Fonte: Prabhdeep (PD) Singh; www.uipath.com; August 3, 2020

AQC Otimizando Processos

Transformação Ágil - Uma receita de quatro passos para o sucesso

Crédito: primecontrol.com.br

Há muitos conselhos anedóticos, muitas vezes contraditórios sobre como ter sucesso com uma transformação ágil. Para separar o fato do viés, comparamos as transformações ágeis altamente bem sucedidas com as menos bem sucedidas para descobrir o que tinham feito de diferente. 

Segue uma sugestão de receita de quatro partes que, quando seguida corretamente, eleva as chances de sucesso.

i) Certifique-se de que a equipe superior está pronta para abraçar sua chance de sucesso

 Antes do lançamento, certifique-se de que a equipe superior tenha uma compreensão profunda do que é agilidade, e o que não é. Isso é importante para obter uma entrada profunda de toda a equipe de topo e os prepara para liderar a mudança. Um entendimento profundo pode ser alcançado de várias maneiras práticas, como visitar outras organizações, conversar com os pares sobre o trabalho ágil e entender conceitos de nível empresarial (como a Revisão Trimestral de Negócios) fazendo simulações.

ii) Seja intencional e vá atrás de valor para dar a si mesmo 

Isso significa fazer um esforço concentrado, delegado e sustentado desde o início — e esclarecer como a organização cria valor, onde e quão ágil poderia ajudar (por exemplo, fomentando o trabalho entre as funções) e, em seguida, capturar as oportunidades. 

Há muitas maneiras de ser intencional: 

• algumas organizações fazem de tudo; 
• outros executam a transformação em ondas; 
• organizações maiores tendem a treinar seus líderes em diferentes unidades de negócios para executar transformações localizadas. 

Em todos os casos, os líderes seniores devem estimular comportamentos e mudanças de mentalidade e dedicar tempo suficiente à transformação. 

Seguir uma abordagem não estruturada, excessivamente exploratória e de baixo para cima sem uma direção clara e compromisso de liderança prejudica as chances de sucesso. Você não pode pilotar seu caminho para a agilidade dimensionada; um entusiasmo geral por ágeis raramente se traduz em impacto escalável sem liderança e ação decisivas desde o início.

iii) Vá além de equipes ágeis e construa o tecido conjuntivo, conduzindo a mudança em todos os elementos do seu modelo operacional 

A agilidade em toda a empresa é mais do que apenas equipes mais ágeis — isso requer mudanças em todo o modelo operacional para turbinar as equipes e reunir todas as partes da nova configuração para reforçar umas às outras. 

Infelizmente, muitas tentativas mudam de forma fragmentada ao religar seu modelo operacional, por exemplo, focando principalmente em formas de trabalho, mudando a estrutura de relatórios ou adotando novas tecnologias. Mas o que diferencia o mais bem sucedido é que eles vêm seu modelo operacional como um sistema e reconectam todas as suas partes — estratégia, estrutura, processo, pessoas e tecnologia.

iv) Mantenha alta velocidade e use os primeiros colocados para desbloquear o aumento final para o sucesso 

A jornada pode consistir em múltiplas etapas, cada uma abrangendo uma parte específica do negócio (por exemplo, um único país ou unidade de negócios), cada uma executada em menos de 18 meses. Aquelas que estão tomando muito mais tempo desperdiçam suas chances de sucesso. Além disso, transformações bem-sucedidas tendem a lançar os primeiros colocados mais cedo, por exemplo, levando as primeiras 100 pessoas para equipes ágeis no início da transformação para sinalizar compromisso e iniciar o aprendizado que informa a melhoria iterativa.

Na prática, o sucesso também dependerá de fatores exclusivos específicos de sua empresa, contexto, qualidade de execução e até um pouco de sorte.

Fonte: Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Olli Salo, e Shail Thaker; www.mckinsey.com; May 25, 2021.

Fale conosco na AQC, Temos como suportar sua empresa numa transformação Ágil tão necessária num mundo de negócios e tecnologias em constantes e cada vez mais aceleradas mudanças.

AQC Otimizando Processos

WhatsApp Business: (19) 99895-3115

Um estilo de liderança para ser considerado em sua organização

Crédito: SlideShare

Iniciarei esta conversa sugerindo uma mudança no estilo de liderança, de comando e controle, para uma abordagem de treinador (coach). Vamos adiante.

A abordagem de coach começa com o treinamento de seus gestores para entender como eles podem se conectar melhor com seu povo para encontrar um ponto comum, mesmo quando eles não compartilham as mesmas crenças. Ensine-os a fazer perguntas claras e específicas e forneça feedback adequadamente sem levantar as defesas da outra pessoa. Comece-os incentivando-os a se envolverem em conversas de coaching por pares para praticar coaching em um ambiente seguro. Isso permitirá que eles ganhem mais confiança antes de treinar os funcionários. 

Ao se incentivar conversas mais frequentes entre os funcionários, você pode e melhorará a comunicação em toda a empresa à medida que as pessoas começam a conhecer e confiar umas nas outras e compartilhar ideias. O próprio ato de se tornar amigável ajudará a força de trabalho a unir e construir um espírito de equipe para lhe dar uma vantagem competitiva e manter seus principais talentos.

Uma Jornada Lean (enxuta)

Lean é um kit de ferramentas que ajuda a mudar uma cultura de "não é meu trabalho" para um onde todos, do chão da fábrica até o CEO, estão encarregados de melhorar as coisas a cada dia. Inicie a jornada Lean começando com mapeamos de fluxo de valor. Assim, reduz-se movimentos de não-valor agregado, realocando-se a operação para uma condição mais eficiente. O resultado? Redução de custos gerais e uma operação mais produtiva e eficiente. 

Então, como se tornar enxuto? Através de uma série de estratégias, algumas das quais envolve o trabalho com a Extensão do Parceiro de Manufatura, treinamento e programas colaborativos, como Lean Together e Kata. Aqui estão alguns detalhes.

1. Incentivar a melhoria diária

Faça as seguintes perguntas para o seu pessoal: "O que ocupa a maior parte do seu tempo? O que você acha frustrante? A cada resposta, trabalhem juntos para reduzir o desperdício e as etapas sem valor agregado. A chave é permitir que a pessoa mais próxima do problema sugira a solução e, em seguida, implemente-a rapidamente. Nos casos em que o processo não pode ser alterado, cabe a você como líder comunicar (não criticar) por que a mudança sugerida não é possível.

2. Lembre-se que Lean é uma jornada, não um evento

A parte mais difícil da jornada enxuta é sustentar a mudança. Você não pode mudar uma cultura com um único evento; portanto, o Lean deve se tornar incorporado à sua cultura empresarial. Faça com que seja o trabalho de todos a questão de melhorar os processos, desde o CEO até o pessoal do piso de produção. Trabalhe não só para melhorar seus processos, mas para melhorar os processos de seus clientes também. 

3. Promova o crescimento de seu pessoal

O Lean também é sobre o crescimento de pessoas. Kata é uma ferramenta usada pela Toyota para ensinar o pessoal a analisar a situação atual, definir uma condição alvo e experimentar a mudança de uma variável de cada vez, documentando o resultado esperado, bem como o resultado real. A chave é experimentar rapidamente, falhar rápido e tentar de novo! Nem toda ideia será bem sucedida, mas se você não tiver falhas, você não aprenderá. Torne-se uma organização que reconheça que está tudo bem cometer alguns erros. Concorde com o velho ditado: "Você pode aprender mais com seus fracassos do que com seus sucessos." Só não cometa o mesmo erro duas vezes.

4. Estabeleça metas de alto nível

Em vez de microgerenciar seus funcionários para atingir metas, delineie metas de alto nível e permita que eles trabalhem juntos para descobrir a melhor maneira de alcançá-los. Permita que o pessoal informe seus progressos e planos para o futuro em reuniões com frequências definidas e, se a qualquer momento você sentir que um plano não é sólido ou o progresso feito não está de acordo com suas expectativas, você pode intervir. Essa nova abordagem fará com que todos façam sua parte trabalhando em direção a metas de alto nível como uma unidade. Mais trabalho será concluído à medida que equipes interfuncionais se unirem em busca de um objetivo comum. Meu conselho é encorajar as pessoas a pensar criativamente e ser ágil. É menos estressante para todos, e os resultados serão melhores do que você pode imaginar.

5. 5S – Classificar, Definir em Ordem, Brilhar, Padronizar e Sustentar 

A mudança é inevitável, mas não precisa ser traumática — está tudo na sua abordagem. Use a filosofia 5S todos os anos para limpar o velho e abrir espaço para o novo. Os tempos mudam. Não se torne complacente. As necessidades dos clientes mudam e, portanto, nossas operações também devem mudar.

6. Liderança de servidores na prática

A fabricação, de modo geral, tem sido historicamente autocrática, comandada e controlada desde a Revolução Industrial. O ambiente de negócios global de hoje exige que os fabricantes se tornem mais ágeis, o que significa empregar um estilo de liderança mais democrático onde todas as ideias devem estar sobre a mesa. Os líderes devem praticar a liderança servil, o que significa que deve se ouvir as preocupações de seu pessoal e os capacitar a tomar decisões removendo obstáculos para ajudá-los a se tornarem mais bem sucedidos. Então, [não se esqueça] celebre os sucessos como sua equipe!

Post baseado no artigo de Ashleigh Walters, presidente da Onex e autora de Leading with Grit and Grace, maio/2021.

AQC Otimizando Processos

Métricas funcionam melhor quando motivacional, relevante e amplamente compartilhada

 

Crédito: sharpspring.com

A relutância em ser medida é racional, pois muitas organizações têm culturas onde medidas de desempenho são usadas para punir.

Medidas de desempenho muitas vezes são vistas como desmotivadoras. Tais métricas causam dor e problemas para aqueles a quem se aplicam. Nada de bom pode vir de "ser medido".

No entanto, podemos chamar à mente vários casos em que medidas de desempenho são esperadas, mesmo desejadas. Um evento esportivo sem placar visível para todos os participantes e espectadores é inimaginável. Todo participante de esportes quer saber sua média de rebatidas, rebotes, assistências, melhor tempo pessoal, e assim por diante, atualizado em relação ao seu esforço ou competição mais recente.

Por que, então, os gestores e seus associados buscam tão energicamente evitar ser medido? A relutância em ser medida é racional porque muitas organizações criaram culturas nas quais medidas de atuação são usadas para punir e não para motivar. Em cada um dos casos acima, os gestores resistiram à implantação de métricas de desempenho por terem ampla experiência com uso inadequado de tais medidas: ser repreendido por "baixo desempenho" enquanto o bom desempenho não foi reconhecido.

A criação e o desenvolvimento de uma cultura em que medidas de desempenho motivam altos níveis de desempenho não é difícil. Os gestores simplesmente precisam atender a esses princípios em suas medidas:

• As medidas devem ser vistas como relevantes e controláveis por aqueles que são medidos.
• As medidas devem ser facilmente acessíveis por todos os que são medidos.
• As medidas devem ser regularmente revistas e discutidas.
• As medidas e seu uso devem ser totalmente livres de qualquer coisa que se assemelhe a "corrigir a culpa" ou "apontar o dedo"

Relevante e Controlável

Métricas que não são relevantes e controláveis são ignoradas. Eles não motivam. Muitas vezes, como foi o caso dos terapeutas ocupacionais, eles simplesmente irritam e frustram.

A melhor maneira de garantir que as métricas de desempenho sejam relevantes e controláveis é obter informações das pessoas cujo desempenho essas métricas medirão.

Facilmente acessível

Assim como o placar é visível para todos os participantes e espectadores em um evento esportivo, os indicadores de desempenho precisam ser acessíveis e visíveis para todos na organização. Métricas relevantes e controláveis devem ser publicadas, atualizadas e comunicadas de forma ampla e regular.

Revisado e discutido regularmente

Sempre me surpreendi que os gestores não discutiam muito indicadores de desempenho. Você pode discordar, pensando que orçamento e outros indicadores financeiros são discutidos ad nauseum onde você trabalha. Mas orçamento não é operações. Olhar para o orçamento não me diz nada sobre o quão bem as operações estão cumprindo sua missão: fazer produtos que encantam o cliente e fazê-lo sem desperdícios.

Alguns KPIs operacionais são revisados e discutidos quando os gerentes sentem que há um problema. Nesse caso, eles olham para os dados de desempenho de uma maneira "Quão ruim é o fogo?"

Não há melhoria de processos sem revisão regular e discussão das medidas desses processos. Os gerentes precisam perguntar regularmente "Estamos melhorando, permanecendo o mesmo ou piorando?"

Livre-se da abordagem 'Corrigir a culpa'

Edward Deming é conhecido por sua admoestação para tirar o medo da cultura de qualquer organização. Ele frequentemente contava uma anedota sobre um capataz que não parava de produzir para reparar um equipamento desgastado porque temia que parar a produção significasse perder sua cota diária. Em vez disso, ele deixou a produção continuar. Quando a máquina falhou, forçou a linha a desligar por quatro dias.

Gestores, supervisores e operadores resistem às medições de desempenho porque não têm muita experiência que inclua medidas que incluam medidas sendo usadas a seu favor. Na verdade, a maior parte de sua experiência lhes diz que os números serão usados contra eles.

Mudar uma cultura organizacional não é fácil, mas começa com perguntas diferentes sobre desempenho. E começa com as mesmas perguntas sobre o bom desempenho. Conversas sobre desempenho abaixo e acima das expectativas devem começar com: "Vamos falar sobre como conseguimos esses resultados". Se a correção da culpa funcionasse, todas as organizações de fabricação já estariam perfeitas.

Métricas, então, podem motivar altos níveis de desempenho. Mas eles fazem isso apenas em uma cultura onde as métricas são usadas para engajar os responsáveis pelo trabalho que está sendo realmente medido.

Crédito: Rick Bohan, www.industryweek.com, May 18th, 2021

AQC Otimizando Processos

Do princípio à prática: Fazer o capitalismo das partes interessadas funcionar

Depositphotos

Em um momento de mudança— o que significa que o tempo todo — as empresas resilientes fazem melhor, se machucam menos durante as crises e depois saem mais fortes em comparação com a concorrência. Empresas resilientes estão preparadas para tempos ruins, são implacáveis em melhorar o desempenho e tomam decisões com habilidade. Um elemento adicional pode unir todos esses atributos em um todo mais forte — "capitalismo de partes interessadas".

O princípio do capitalismo de stakeholders exige que os líderes empresariais definam sua missão como criar valor a longo prazo não apenas para os acionistas, mas também para clientes, fornecedores, funcionários, comunidades e outros. Lucros e retornos importam, é claro; na verdade, eles são essenciais. Mas o capitalismo de stakeholders define "valor" em termos mais amplos. Por exemplo, criar um ambiente de trabalho seguro e saudável acima e além do mínimo pode economizar dinheiro na forma de pagamentos de remuneração dos trabalhadores reduzidos. Mas também pode criar benefícios mais sutis, como maior segurança dos funcionários, bem-estar e lealdade.

Neste artigo, vamos fazer uma abordagem de cinco etapas para ajudar as empresas a colocar esses princípios em prática.

Passo 1: Entenda quem são as partes interessadas

Sugere-se pensar em três categorias amplas:

• Stakeholders que estão dentro da empresa, incluindo funcionários, executivos, o conselho e acionistas
• Aqueles que estão fora da empresa, mas interagem diretamente com ela, como clientes, fornecedores e investidores não acionistas, como bancos
• Entidades que estão fora da empresa, mas são críticas às suas operações, como governos, comunidades e meio ambiente

É certo que as categorias não são tão claras quanto isso sugere. Os governos também podem ser clientes. Um funcionário também pode ser um investidor, um consumidor e um morador da comunidade local. E o meio ambiente está em toda parte. Dito isto, essas categorias fornecem uma maneira útil de pensar sobre o assunto; além disso, entender os diferentes papéis que as partes interessadas desempenham pode dar uma visão mais profunda de suas necessidades.

Nem todos os stakeholders serão igualmente relevantes para todas as empresas, por isso é importante decidir por onde começar, com base no modelo de negócio e valores da empresa. 

Grupos de partes interessadas raramente são homogêneos. Entender os segmentos dentro de cada grupo pode ajudar as empresas a entender melhor suas necessidades. Entender as partes interessadas em todas as suas complexidades é o primeiro passo para saber o que pode ser feito.

Passo 2: Entenda as necessidades das partes interessadas e construa confiança

Criar mudanças requer ouvir as partes interessadas. Nesta fase, é importante estar aberto a todas as ideias e não ser constrangido por considerações de viabilidade; que virá mais tarde. Ouvir não é um exercício único; as necessidades podem mudar com o tempo, e as empresas vão querer acompanhar. E entender o que as partes interessadas querem ou precisam não significa que as empresas tenham que agir em todas essas necessidades. Para aqueles que optarem por abordar, haverá muitas opções.

Internamente, ouvir significa entender as experiências, expectativas e preocupações de funcionários, executivos e membros do conselho. As empresas também podem aprender com o que outras empresas estão fazendo, como olhar para o trabalho de empresas que se classificam altamente nas listas de pontuação do ESG.

Passo 3: Defina e meça formas de atender as partes interessadas

Agora é hora de dimensionar as ideias geradas na turnê de escuta, determinando que tipo de benefício mensurável eles poderiam ter tanto em diferentes stakeholders quanto no resultado final da empresa.

Atender a todos os stakeholders é um bem ético e as empresas devem buscar maximizar o impacto das partes interessadas. E para isso, as empresas devem ser financeiramente sólidas. O objetivo é encontrar o equilíbrio. Uma ideia de alto custo que não traga retorno à empresa pode ser desestabilizadora. Por outro lado, não assumir ideias de baixo custo e bom valor pode criar cinismo e corroer a confiança. Atender as partes interessadas, se feito corretamente, pode ser uma fonte de vantagem competitiva.

A McKinsey identificou cinco das principais formas de as empresas criarem impactos nas partes interessadas: nível financeiro e operacional, nível de satisfação, saúde (organizacional e pessoal), construção de capacidades e meio ambiente. A base para todos esses esforços é a solidez financeira da empresa. As empresas que estão indo bem terão mais espaço para manobrar.

Para cada tipo de impacto, as empresas devem considerar quais são as necessidades prioritárias das partes interessadas e quais ideias poderiam atender a essas necessidades. Quando possível, identifique e use métricas para medir onde a empresa está agora e quais benefícios as melhorias poderiam trazer.

Passo 4: Defina e execute uma estratégia de capitalismo de partes interessadas

Para criar um plano, comece usando três atributos para classificar as ideias identificadas: até que ponto a ideia corresponde aos pontos fortes da empresa, o quão bem ela atende a uma necessidade específica de stakeholder e como ela captura o valor dos acionistas a longo prazo.

Uma ideia combina bem com os pontos fortes de uma empresa se ela está alinhada com o propósito de uma empresa e é uma fonte de vantagem competitiva. 

O quão bem a ideia aborda uma necessidade específica das partes interessadas depende do valor da ideia para o stakeholder. Isso pode ser monetizado quando há métricas claras; também pode haver pesquisas que estabeleçam um vínculo entre o impacto e o valor das partes interessadas. 

Uma vez que as ideias são medidas de acordo com esses três atributos, elas devem ser classificadas em relação umas às outras. Dado que nem todas as ideias podem ter valor monetizado, o que dificulta as comparações diretas, existem várias maneiras de classificá-las. Uma delas é pedir às partes interessadas que as classifiquem em comparação com outras ideias. Outra é olhar para o que organizações semelhantes estão fazendo. Obtenha informações suficientes para tomar decisões confortáveis e, em seguida, tomar medidas.

Uma vez criada a lista de ideias classificada, agrupa-as em temas como saúde comunitária ou bem-estar financeiro. Use uma mentalidade de portfólio; enquanto cada ideia não precisa pontuar muito em todos os três atributos, no agregado, cada tema deve. Concentre-se na implementação dos temas que melhor se encaixam. Poucas, se houver, as empresas podem fazer tudo, e classificar as ideias vai ajudá-las a fazer as inevitáveis trocas. Finalmente, faça compromissos com cronogramas. Isso constrói credibilidade e dá às pessoas um objetivo para atirar.

Passo 5: Construir um modelo operacional que possa sustentar a criação de valor a longo prazo para todas as partes interessadas

Sustentar a criação de valor requer prestação de contas, comunicação e atualização. É um processo, não um resultado. Para o capitalismo de partes interessadas criar raízes, pensar anos, não meses.

As empresas promovem a responsabilização sendo claras e abertas sobre seus objetivos e progressos. Publique compromissos com as partes interessadas, comunique planos e métricas de implementação e reconheça e discuta progressos e retrocessos. Faça o caso das escolhas da empresa, sustentando-as com dados e amarrando-os ao valor. 

Os relatórios das partes interessadas ainda carecem de padronização, embora haja vários esforços em andamento. O Fórum Econômico Mundial definiu Métricas de Capitalismo de Stakeholders que podem ser usadas para alinhar os relatórios regulares de uma empresa com indicadores de ESG.

Regras da UE exigem que grandes empresas informem sobre indicadores socioambientais, com uma variedade de diretrizes nacionais, regionais e internacionais a partir das quais escolher. No Japão, a Iniciativa de Gestão de Impacto Social foi criada por um grupo de organizações sem fins lucrativos, empresas e outras em 2016 para promover a medição de impacto social. Em 2020, as bolsas de valores de Hong Kong e Xangai anunciaram os requisitos de relatórios do ESG.

A prestação de contas também exige que as empresas façam com que suas estratégias de governança e stakeholders trabalhem juntas. Hoje, regulamentos governamentais, estatutos da empresa e requisitos de relatórios financeiros muitas vezes reforçam a ideia do acionista como único stakeholder. Dependendo da jurisdição, no entanto, pode ser possível incorporar outras partes interessadas em documentos de governança; é certamente possível que as empresas diferenciem formalmente entre o valor de curto e longo prazo.

Finalmente, iterar, iterar, iterar. Repita este processo de cinco etapas regularmente e sempre que um grande choque acontecer.

Acredita-se fortemente que o capitalismo de Stakeholders é o futuro dos negócios; de fato, muitas empresas que lideraram o caminho se destacam pela criação de valor a longo prazo e aumento da resiliência como resultado. A direção da mudança é clara — e aqueles que resistem podem muito bem se encontrar não apenas fora de sintonia, mas também em desvantagem competitiva.

Fonte: Vivian Hunt, Robin Nuttall, e Yuito Yamada; www.mckinsey.com; April, 26, 2021.

Possibilitando uma transformação digital e analítica na fabricação

imagem: datacoresystems.com

Para aproveitar ao máximo as novas abordagens digitais na fabricação, precisa-se colocar alguns facilitadores críticos no lugar.

Neste artigo dar atenção atenção para quatro facilitadores críticos: talento, dados, tecnologia e entrega ágil. 

As empresas precisam desses facilitadores de alguma forma para cada iniciativa digital que executam, e juntas elas compõem um motor para alimentar a bem sucedida transformação de DnA de qualquer fabricante. Pensar cuidadosamente através do desenvolvimento de músculos digitais ajuda uma organização a evitar a necessidade de repetir o trabalho ou reinventar a roda, auxilia no uso eficiente dos recursos e promove a adoção de abordagens padronizadas que são mais fáceis de escalar, replicar e sustentar.

Vamos olhar para cada um por sua vez:

TALENTO

Projetos digitais e analíticos são atividades intensivas em habilidades. Os recentes avanços em software e hardware têm feito muito para melhorar a acessibilidade e a usabilidade das novas tecnologias, mas seu aplicativo de sucesso ainda exige pessoas que entendem as capacidades e limitações das abordagens digitais e que sabem como tirar o melhor das ferramentas disponíveis.

Na fabricação, os projetos digitais exigem novas capacidades — e muitas vezes novas funções — em três áreas do negócio. 

• Eles precisam de pessoas com expertise nos produtos e processos produtivos da empresa. 
• Eles precisam de especialistas em tecnologia com expertise em áreas como desenvolvimento de software, robótica e automação. 
• E eles precisam de especialistas digitais que possam executar projetos ágeis ou projetar uma experiência eficaz do usuário.

Criticamente, os projetos também exigem pessoas cujas habilidades fazem a ponte entre esses diferentes grupos. 

• Os engenheiros de dados desenvolvem sistemas de tecnologia da informação mais eficientes, como bancos de dados, processamento rápido de dados ou novas e mais confiáveis fontes de dados. 
• Os cientistas de dados usam esses sistemas para desbloquear novos insights ou conhecimentos dos dados, desenvolvendo técnicas analíticas e algoritmos eficientes. 
• Os tradutores enquadram os problemas de negócios de uma forma que os especialistas digitais entendem e usam seus conhecimentos de domínio para avaliar e refinar continuamente as soluções de DnA resultantes.

Com exceção das intervenções táticas, onde a maior parte dos talentos necessários pode ser fornecida pelo fornecedor externo contratado para entregar o projeto, o talento pode ser um obstáculo crítico em projetos digitais. E não será resolvido apenas pelo mercado. Com uma onda de digitalização em andamento entre as indústrias, cientistas de dados qualificados e outros especialistas técnicos estão em falta globalmente. Além disso, tornar-se muito mais eficiente nessas funções requer uma compreensão aprofundada dos processos de fabricação e de outros conhecimentos específicos da empresa, além da experiência digital e de análise.

DADOS

A maioria dos jogadores da indústria já tem a maioria dos dados de que precisam. Mas uma nova exigência importante em projetos digitais é extrair esses dados de silos em toda a organização, e juntá-los de forma unificada e acessível. Os executivos às vezes se preocupam que uma transformação digital exigirá que eles rasguem e substituam sua infraestrutura de dados existente. Muitos têm memórias desconfortáveis dos projetos de TI em larga escala do passado, que eram caros, complexos e propensos ao fracasso.

A realidade de hoje é diferente. Plataformas de dados modernas ou sistemas de integração de dados podem ser configurados como uma nova camada que fica acima dos sistemas existentes e interage de forma flexível com eles. Isso pode envolver o uso de um lago de dados, alimentado por fluxos de dados de uma variedade de fontes de tecnologia operacional (OT), como redes de sensores, sistemas de controle de processos ou outros equipamentos de automação de fabricação — ou de fontes de TI de nível superior, como sistemas de planejamento de recursos corporativos.

O processo não é totalmente plug-and-play: algumas fontes de dados podem exigir ações adicionais antes da integração. Registros históricos de manutenção ou relatórios de turno podem existir apenas no papel, por exemplo, e sensores não em rede ou analógicos podem precisar ser atualizados ou substituídos. A regra importante, que evita falhas e minimiza custos, é integrar gradualmente apenas os dados necessários para projetos de DnA em andamento.

Uma vez que as empresas entendem seus dados, elas precisam gerenciá-los. Isso requer políticas e processos de governança robustos, juntamente com uma padronização rigorosa — usando convenções de nomeação consistentes e um único "dicionário de dados" para garantir que projetos digitais futuros possam identificar os dados de que precisam.

A qualidade dos dados é um desafio significativo e muitas vezes subestimado que deve ser enfrentado no início de qualquer esforço digital. Isso exigirá processos para identificar e gerenciar dados perdidos ou errôneos. As empresas também precisam garantir que entendam as características dos dados que possuem: a frequência e o tempo das medições podem ter um impacto significativo na capacidade de um conjunto de dados representar de forma útil o processo subjacente. E em muitas aplicações industriais, erros de medição inerentes podem ser significativos, resultando em incertezas que podem ser significativamente maiores do que as melhorias típicas de desempenho de 1 a 3% desbloqueadas pelas soluções DnA.

As empresas também precisam de um processo sistemático para identificar potenciais riscos e definir ações e melhorias adequadas de mitigação. Compartilhar dados ou código de software entre unidades de negócios e funções pode ser um problema sensível. Os gerentes de unidades fabris podem ser cautelosos em revelar o verdadeiro desempenho de suas operações, por exemplo, e os líderes empresariais podem temer a exposição de informações comercialmente confidenciais. Garantir processos adequados de cibersegurança e controle de acesso desde o início de uma transformação digital pode aliviar esses medos.

TECNOLOGIA

Incentivado pelos vigorosos esforços de marketing de fornecedores e start-ups, é comum que as empresas tenham uma perspectiva de tecnologia quando pensam em transformação digital. Eles devem evitar esse erro. Na prática, qualquer uma das várias ferramentas digitais, tecnologias ou plataformas analíticas pode ser aplicada a um determinado problema. O sucesso depende mais da capacidade da organização de definir o problema claramente, acessar os dados apropriados e integrar a solução em suas operações mais amplas.

Novas abordagens digitais nem sempre requerem atualizações tecnológicas significativas. Os controladores existentes e as estratégias de controle em locais de fabricação podem muitas vezes ser ajustados ou reconfigurados para fornecer valor adicional, usando insights de sistemas de aprendizagem de máquina ou técnicas relacionadas.

Mais significativo do que as capacidades das ferramentas digitais individuais é a capacidade de uma organização de apoiar seu uso. Isso está se tornando especialmente importante com o uso crescente de bibliotecas de código aberto. As empresas devem ter muito cuidado ao gerenciar a versão, já que o mundo de código aberto está continuamente lançando novas atualizações que podem tornar as funções existentes obsoletas.

Uma proliferação de abordagens aumenta os requisitos para treinamento, manutenção e backup técnico do usuário. Também pode tornar mais difícil compartilhar abordagens bem-sucedidas em todo o negócio. Como resultado, as empresas devem tentar padronizar sempre que possível, selecionando tecnologias apropriadas em domínios como análise de dados ou machine learning depois de avaliar os candidatos em uma série de casos de uso.

As ferramentas escolhidas devem refletir o ambiente de trabalho mais amplo da organização. Se a empresa usa aplicativos de negócios em geral, como planilhas e serviços de mensagens, de um determinado fornecedor, novos aplicativos digitais geralmente são melhor construídos nas mesmas plataformas. De fato, a distância entre a TI empresarial e a OT está diminuindo em muitos ambientes industriais. As empresas podem usar sensores em rede wi-fi para a coleta de dados não críticos, por exemplo, ou dados de processo e desempenho de acesso usando telefones celulares e tablets.

A padronização não deve impedir as empresas de melhorar as tecnologias que usam. O espaço digital é rápido, com novas soluções surgindo o tempo todo. Como as equipes de linha de frente não têm tempo para continuar digitalizando o mercado, é útil estabelecer um grupo corporativo responsável por identificar e avaliar tecnologias promissoras. Ou construir um ecossistema de relações colaborativas com um grupo seleto de provedores de tecnologia.

ENTREGA ÁGIL DO PROJETO

Os projetos digitais são diferentes de outros esforços de engenharia na fabricação. A maioria das organizações digitais abandonaram a metodologia tradicional de engenharia de cachoeiras, com ênfase em especificações formais e revisões rígidas de palco. Em vez disso, adotam a metodologia ágil, na qual o trabalho de desenvolvimento ocorre iterativamente em sprints curtos, com ênfase em testes e refinamentos precoces e contínuos do mundo real.

À primeira vista, essa abordagem rápida e frouxa para a entrega do projeto pode ser desafiadora para as equipes acostumadas a uma cadência mais lenta e cautelosa. Uma segunda olhada pode ser mais reconfortante. Na prática, a entrega ágil tem muito em comum com o ciclo incremental de melhoria contínua seguido por todas as empresas que levaram a fabricação enxuta a sério. 

Mas mesmo as empresas com um forte pedigree lean precisarão adotar novas estruturas organizacionais e novas formas de trabalhar para acomodar métodos ágeis. Eles precisarão reunir equipes multifuncionais que incluem representantes de operações e TI, trabalhando ao lado de cientistas de dados ou outros especialistas digitais. E eles precisarão se adaptar ao ritmo ágil de sprints de desenvolvimento rápido, prototipagem frequente e testes e refinamento contínuos. Assim, as transformações em larga escala geralmente se beneficiam de um escritório dedicado de gerenciamento de projetos para acompanhar o progresso e o sucesso de iniciativas individuais e garantir que as práticas recomendadas emergentes sejam compartilhadas em toda a organização.

A digitalização em escala requer a infraestrutura correta. A boa notícia para os players da manufatura é que eles já têm muitos dos fundamentos em vigor, incluindo uma força de trabalho tecnicamente capaz, equipamentos instrumentados e uma cultura de melhoria contínua. A partir dessas fundações, as empresas podem garantir os talentos, dados, tecnologia e recursos ágeis de entrega de projetos que precisam para apoiar suas ambições digitais.

Fonte: Milan Korbel, Stuart Sim, Ken Somers e Joris van Niel, www.mckinsey.com, April 2021.

AQC Otimizando Processos