Porquê reduzir tamanho do lote no conceito Lean

No lean, o tamanho de lote perfeito é: um. Idealmente, deve-se ser capaz de fazer produtos em tamanho de lote de um. No entanto, especialmente na produção em massa, tamanhos de lote maiores são comuns. Reduzir para tamanhos de lote menores, ou idealmente para um tamanho de lote de um, nem sempre é fácil e, às vezes, pode nem ser economicamente viável (ainda!). Vamos ver algumas maneiras de reduzir o tamanho dos lotes.

 Tamanhos de lote menores têm muitos benefícios. Para o make-to-stock, o maior benefício é a redução do estoque, pois precisar-se-á de menos material para cobrir o tempo até fazer o produto novamente. Tanto para produção para estoque quanto para produção sob encomenda, um tamanho de lote menor reduz as flutuações (mura). 

Por que tamanhos de lote?

 
Existem diferentes razões para usar tamanhos de lote maiores que um. Geralmente, são uma ou uma combinação das causas listadas abaixo.

•  Tempo de troca: as trocas que levam mais tempo geralmente exigem tamanhos de lote maiores.
   
• Tamanho do Contêiner: Muitas vezes, o tamanho do lote é definido para a quantidade de mercadorias que cabe em uma (ou várias) unidade(s) de transporte (um contêiner, uma caixa, etc.).
   
• Tamanho da Remessa: Da mesma forma, o tamanho do lote geralmente é definido como o tamanho de uma remessa.
   
• Tamanho do pedido do cliente: um pouco sobreposto ao tamanho da remessa, muitas vezes também é simplesmente definido o tamanho do pedido do cliente.
   
• Tamanho do lote da máquina: Alguns processos podem produzir vários produtos ao mesmo tempo (por exemplo, um forno para recozimento ou um molde de injeção que faz várias partes de um produto). Um tamanho de lote geralmente é definido para uma ou várias quantidades de tamanho de lote do maior tamanho de lote da máquina nesta parte da cadeia de valor.

•  Padrão de nivelamento: Algumas abordagens de nivelamento tentam fazer um padrão de várias semanas, com quantidades diárias agrupadas em lotes. 

• Tradição: O tamanho do lote sempre foi assim na empresa…

• Contabilidade: A contabilidade "simplesmente determina" a quantidade econômica do pedido. Infelizmente, há muitas suposições nessa equação, e os benefícios de tamanhos de lote menores são especialmente difíceis de calcular e, portanto, geralmente ignorados.
  

Como se pode notar, há muitas causas para o sintoma de tamanhos de lote maiores. A simples redução do tamanho do lote geralmente causa problemas subsequentes. Você precisa resolver a causa do tamanho do lote antes de reduzir o tamanho do lote em si. Dependendo do motivo pelo qual você tem um tamanho de lote maior, a abordagem pode ser diferente. Observe que, se você tiver um tamanho de lote maior devido a vários motivos, talvez seja necessário abordar várias causas. No entanto, nem todos esses motivos têm a mesma prioridade. Por exemplo, suponha que você faça alguns parafusos de metal, dos quais 10 cabem em uma caixa. A caixa então indica um tamanho de lote de 10. Ao mesmo tempo, o tempo de troca em sua máquina é significativo, sugerindo um tamanho de lote de 100 parafusos (ou 10 caixas). Se você começar a usar caixas menores que cabem 5 parafusos cada, você ainda terá um tamanho de lote de 100 devido ao tempo de troca. Neste exemplo, você deve começar a abordar a mudança que causa o tamanho do lote maior, antes que qualquer melhoria no tamanho da caixa tenha impacto. Sempre comece com a maior causa (ou seja, a maior restrição no tamanho do seu lote).

Como proceder?

Uma vez identificado os motivos que fazem com que o tamanho do seu lote não seja um, aconselha-se que não se dê um grande passo para o tamanho do lote um, eliminnado todos os motivos ao mesmo tempo. O Lean geralmente é mais bem-sucedido como uma série de muitos pequenos passos. Comece com a maior causa. Quando isso estiver estável (e houver tempo novamente), resolva a próxima causa e assim por diante. Pode levar muito tempo e várias etapas para chegar perto do tamanho de lote um. 

Além do mais, se surgirem outros problemas mais sérios do que o tamanho do lote (por exemplo, a  qualidade intrínseca despencar), resolva-os antes de continuar reduzindo o tamanho do lote. Sempre se concentre nos problemas mais relevantes à mão e, se o tamanho do seu lote não for uma prioridade alta, deixe-o esperar até ter tempo novamente para então ser melhora (reduzido). 

 

AMANCIO QUALITY CONSULTING

 

 

 

 

Extraído parcialmente de AllAboutLean

 

 

Lean não funcionará se a liderança não mudar

Há quanto tempo "ferramentas e mensagem de resultados" sobre manufatura enxuta, Lean, existem disponíveis na mídia especializada? Eu diria que desde a publicação do livro A Máquina que mudou o Mundo, publicado em 1991. E, no entanto, o número de pequenos e médios fabricantes que implementaram o Lean com sucesso é relativamente pequeno.

Então, o que há de errado com a mensagem que o Lean é um conjunto de ferramentas que, quando aplicadas corretamente, podem proporcionar melhorias significativas nos resultados da empresa?

A mensagem “ferramentas e resultados” assume como dado que os líderes se sentem desconfortáveis ao refletir sobre suas próprias deficiências em relação à criação de uma cultura que apoie a melhoria contínua. Muitos gerentes estão comprometidos em manter os privilégios e benefícios da liderança em vez de realmente explorar como suas organizações podem se beneficiar de mudanças em sua própria abordagem de liderança. Como tal, eles acham mais atraente a mensagem de que o Lean é algo que seus funcionários farão de forma diferente (usando ferramentas para obter resultados) do que algo que eles mesmos, gerentes, deveriam fazer de forma diferente.

A mensagem atual de “ferramentas e resultados” leva os líderes a perguntar: “Que melhorias de desempenho posso esperar ver como resultado da iniciativa Lean?” Mas essa é a pergunta errada. Uma pergunta melhor seria: “Como minha própria abordagem de liderança impede a melhoria contínua, o pensamento criativo, a solução eficaz de problemas e a inovação?” O desafio é fazer com que os líderes seniores façam essa pergunta. E isso requer uma mensagem Lean diferente.

Outro problema com a mensagem “ferramentas e resultados” é que ela leva os gerentes a acreditar que podem terceirizar seu próprio compromisso de liderar a mudança de cultura necessária. A mensagem “ferramentas e resultados” leva alguns empresários a acreditar que poderia contratar alguém para implementar as ferramentas e seu negócio obteria bons resultados, sem precisar se envolver.

A melhor mensagem Lean não deve ser projetada para atrair líderes que relutam em refletir sobre suas próprias abordagens de liderança. Em vez disso, a melhor mensagem Lean deveria transmitir, diretamente aos líderes, que a maneira pela qual eles lideram suas organizações deve mudar.

Esse tempo pode ser usado de várias maneiras, incluindo:

• Andando pelo chão de fábrica e iniciando conversas com os operadores,
• Verificar com os membros da equipe que está montando um mapa de fluxo de valor para ver se eles precisam de ajuda
• Conversar com outros líderes para descobrir como eles estão apoiando a iniciativa lean.

Se os líderes esperarem até “ter um momento” para se dedicar a essas atividades, essas iniciativas nunca serão realizadas. Essas atividades precisam estar nos calendários dos líderes.

Uma implementação Lean bem-sucedida acontece apenas no contexto de uma mudança de cultura significativa na organização. Se essa mensagem deixa um líder desconfortável, ele não está pronto para embarcar na jornada Lean. Se, por outro lado, o líder reconhece que a mudança de cultura começa com mudanças em seu próprio comportamento, ele está pronto.

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Texto baseado no artigo de Ron Jacques e Rick Bohan publicado na revista IndustryWeek em 23 de agosto de 2022.

Robôs do futuro-quais serão suas caracteristicas e principais finalidades

Automação e conectividade estão mudando a forma de trabalho.

Para que serve o Trello - Gerenciamento de projeto

O Trello, criado pela Atlassian, faz parte de um conjunto de ferramentas (junto com o Jira, o Confluence e o Team Central) para gerenciamento de projetos, gerenciamento de trabalho e colaboração para levar qualquer projeto até a linha de chegada. A aparência do Trello é baseada nos princípios de um painel Kanban, uma ferramenta visual composta de cartões e colunas para acompanhar o progresso. Pense no Trello como um quadro branco digital e vivo em movimento.

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Cascateando o hoshin

Uma recente caminhada pelo gemba em uma fábrica da Toyota revela como a empresa operacionaliza seu plano hoshin – neste caso, para fazer a transição da indústria automobilística para a Mobilidade 2.0, o que o presidente da Toyota, Akio Toyoda, chama de “uma revolução de magnitude que só acontece uma vez em um século”.

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Squads: o modelo de organização que vem tomando conta das empresas ágeis

Squad é o nome do modelo organizacional que separa os funcionários em pequenos grupos multidisciplinares e objetivos específicos. Por exemplo, um profissional de marketing atua no mesmo grupo que um programador, assim como uma pessoa de vendas com outra da parte financeira. Juntos, eles têm uma tarefa a cumprir, e autonomia suficiente para tomar decisões.

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Manutenção Produtiva Total (TPM) - o que é e porquê implementar

O que é TPM?

A manutenção produtiva total (TPM) é uma série de métodos que garantem que cada equipamento em um processo de produção esteja sempre apto a realizar suas tarefas, necessárias para que a produção nunca seja interrompida. É uma atividade abrangente, contínua e baseada em equipe que aprimora as atividades normais de manutenção de equipamentos e envolve todos os trabalhadores.

O que TPM faz?

O TPM ajuda a empresa a se concentrar e acelerar as melhorias de equipamento necessárias para implementar métodos como fluxo de peça única (one-piece-flow), troca rápida (SMED) e nivelamento da produção (Heijunka) como parte da iniciativa LEAN de sua empresa. O TPM também ajuda a melhorar os níveis de qualidade na primeira passagem, ou FTT (First-Time-Through).

Por que usá-lo?

O uso do TPM resulta em muitos resultados positivos, incluindo o seguinte:

• Melhor desempenho do equipamento. Operadores de equipamentos e trabalhadores de manutenção evitam o mau desempenho realizando inspeções de manutenção e atividades de manutenção preventiva. Eles também capturam informações sobre o desempenho ruim da máquina, permitindo que as equipes diagnostiquem o desempenho em declínio e suas causas. Ao prevenir e eliminar essas causas, esses funcionários podem melhorar a eficiência do desempenho.

• Maior disponibilidade de equipamentos. O TPM permite que operadores e trabalhadores de manutenção ajudem a prevenir falhas de equipamentos realizando inspeções de manutenção e atividades de manutenção preventiva. Esses funcionários também capturam informações sobre o tempo de inatividade da máquina, permitindo que a  equipe de melhoria diagnostique as falhas e suas causas. Quando se consegue prevenir e eliminar as causas das falhas, a disponibilidade dos ativos melhoram.

• Aumento dos níveis de qualidade FTT dos equipamentos. Os parâmetros do processo que têm um efeito direto na qualidade do produto são chamados de características-chave de controle. Por exemplo, se um termopar em um forno falhar e uma medição incorreta for enviada aos elementos de aquecimento, isso fará com que as temperaturas flutuem, o que pode afetar significativamente a qualidade do produto.

O objetivo de um programa TPM é identificar essas características-chave de controle e o plano de manutenção apropriado para garantir a prevenção de uma falha ou degradação do desempenho.

• Redução do tempo de inatividade de emergência e menos necessidade de “combate a incêndios” (ou seja, trabalho que deve ser feito em resposta a uma emergência).

• Um maior retorno sobre o investimento, ou ROI (Retorno sobre o investimento), em equipamentos.

• Aumento dos níveis de habilidade e conhecimento dos funcionários.

• Aumento do empoderamento dos funcionários, satisfação no trabalho e segurança.

Como implementar o TPM?

A implementação do TPM envolve cinco etapas.

1. Melhorar a eficácia do(s) equipamento(s) crítico(s).

2. Estabelecer e implementar manutenção autônoma.

3. Criar um programa de manutenção planejada.

4. Estabelecer um programa de gerenciamento do ciclo de vida do equipamento.

5. Planejar e conduzir atividades de melhoria contínua.

Nós da Amancio Quality Consulting podemos ajudar sua empresa na implementação, gestão e aprimoramento dessas cinco etapas descritas. 

Entre em contato conosco.

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Monitorando os riscos do projeto

O monitoramento de riscos é uma atividade contínua, não um evento único. A frequência depende do projeto. Alguns gerentes de projeto revisam os riscos com sua equipe em suas reuniões semanais de projeto, enquanto outros que gerenciam projetos ágeis discutem riscos e obstáculos em suas reuniões diárias.

12 Perguntas para Monitorar os Riscos do Projeto

Talvez você lute com o monitoramento de riscos. Parece um conceito vago. Por isso, aqui está uma lista de verificação que pode ajudar você e sua equipe no caminho certo.

1. Que novos riscos devem ser capturados no registro de riscos?
2. Existem riscos que devem ser fechados?
3. O que mudou nos riscos identificados anteriormente? Reavalie a probabilidade e o impacto de seus riscos.
4. Quão eficazes são os planos e ações atuais de resposta a riscos? Se os planos de risco não forem eficazes, modifique-os para obter melhores resultados.
5. As premissas do projeto mudaram?
6. Que limites foram ultrapassados? Se um limite ou gatilho foi excedido, quais ações precisam ocorrer?
7. Que planos de contingência devem ser acionados?
8. Existem causas comuns que estão aumentando os riscos múltiplos? Um fator causal pode aumentar a probabilidade e/ou o impacto de múltiplos riscos. Portanto, você pode aumentar sua alavancagem respondendo a esses fatores causais.
9. Você atribuiu os proprietários de risco certos? Se o proprietário do risco não estiver desempenhando suas funções corretamente, procure maneiras de motivá-lo ou considere uma mudança.
10. As soluções alternativas estão aumentando? Se suas soluções manuais estão aumentando, isso é um sinal de identificação e respostas inadequadas de riscos no início do projeto.
11. Como estão as reservas de contingência e gestão? É hora de solicitar reservas adicionais? Talvez a equipe deva considerar maneiras de mudar as facetas do projeto para ficar dentro do orçamento e do cronograma.
12. O que aprendemos?

Use esta lista de verificação para revisar os riscos identificados anteriormente, identificar novos riscos e examinar a eficácia de seus processos de gerenciamento de riscos.

Se precisar de apoio, fale conosco na Amancio Quality Consulting - nossa missão é prover suporte no desenvolvimento e otimização dos processos de sua empresa.

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Extraído de 12 Questions for Monitoring Project Risks - Project Risk Coach

A estrutura 7S McKinsey para Gerenciamento de Programas

Editado por John Reiling

A estrutura 7S da McKinsey fornece um modelo estabelecido e comprovado para avaliar a prontidão de uma organização para fornecer resultados objetivos com sucesso. Uma estratégia pode parecer sólida, mas se os elementos certos dentro da organização não estiverem sincronizados, será difícil implementá-la de forma eficaz.

Usado há mais de 30 anos, o McKinsey 7S Framework Model é focado na coordenação entre domínios, em vez de definir uma estrutura organizacional rígida. É mais eficaz para desafios em organizações maiores, mas também é aplicável a organizações menores.

Noções básicas do modelo de estrutura McKinsey 7S

O McKinsey 7S Framework Model é mostrado na figura abaixo. Os círculos azuis são elementos “difíceis” – como habilidades difíceis – que são mais bem definidos e, portanto, mais fáceis de alcançar. Os círculos verdes são definidos menos rigidamente – como habilidades sociais – e, portanto, mais difíceis de medir explicitamente.

O círculo roxo no meio, Valores Compartilhados, é o núcleo comum e consistente que mantém os outros seis juntos. Aqui está uma explicação adicional de cada um dos sete elementos:

1. Estratégia – um plano de negócios formal cuidadosamente considerado que produz vantagem competitiva em alinhamento com a missão e os valores da empresa
2. Estrutura – como a empresa está organizada, responsabilidade de tomada de decisão e prestação de contas, tudo retratado pelo menos parcialmente no organograma
3. Sistemas – infraestrutura de negócios e técnica que suporta os processos, decisões e atividades que realizam o trabalho da organização
4. Estilo – forma de trabalhar que estabelece um código de conduta, forma comum de comunicação e forma consistente de fazer negócios de cima para baixo na organização
5. Pessoal – todas as atividades de recursos humanos, incluindo recrutamento, contratação, iniciação, treinamento, apoio e recompensa de funcionários
6. Habilidades – as principais capacidades e competências que permitem que os funcionários executem os planos e alcancem os objetivos
7. Valores Compartilhados – a missão e os valores fundamentais que fundamentam e alinham os outros 6 elementos do modelo 7S para manter uma organização coesa e eficaz

Linhas conectam cada um dos círculos, mostrando que todos estão interligados, e uma mudança em um afeta os outros. É aí que reside a complexidade – e o valor.

Implicações para gerentes de projeto, programa e portfólio

O modelo de estrutura 7S McKinsey fornece uma ferramenta exclusiva para melhorar a taxa de sucesso dos projetos. Veja como:

• Gerentes de Programa – Fazer o trabalho exigido pelo modelo 7S pode melhorar as chances de sucesso em qualquer programa orientado estrategicamente. Também pode alinhar mais de perto o programa com os objetivos organizacionais. O sucesso do programa requer a mesma sincronização e harmonia organizacional geral da organização como um todo.
• Gerentes de Portfólio – Sincronizando entre projetos – priorizando, ordenando e selecionando – se beneficiarão da entrada que sincroniza os elementos estratégicos em toda a organização. Alguns projetos podem realmente ser prejudiciais ou mal planejados, com base na entrada do 7S.
• Gerentes de Projetos – Os projetos terão maior probabilidade de serem executados dentro de um ambiente interno harmonizado onde uma análise 7S está em jogo. Isso significa que se está “preparado” para a mudança que o projeto foi projetado para trazer.

Ao olhar de forma holística para os vários elementos organizacionais como parte do modelo 7S, os projetos e programas estarão mais preparados para o sucesso. Observe que haverá projetos e programas para fazer mudanças na organização, quando necessário, e outros projetos destinados à implementação da estratégia.

O McKinsey 7S Framework embora se destine a ser utilizado a nível corporativo, pode ser utilizado também em unidades de negócio ou mesmo em departamentos, desde que essas unidades sejam suficientemente autônomas. Ele também pode ser usado em nível de projeto e programa e pode contribuir claramente para maiores taxas de sucesso em projetos, programas e portfólios.

Para acessar o artigo original, em inglês, click [aqui]

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Lean digital transformation: conheça mais sobre o método

Você sabia que uma das melhores maneiras de realizar a transformação digital do seu empreendimento é aplicar o método lean digital transformation? Não basta apenas incorporar os recursos tecnológicos aos fluxos de trabalho, é necessário repensar as estratégias, redefinir os processos e os modelos de negócios, a fim de otimizar a experiência do cliente e os resultados empresariais.

Conheça mais sobre o método, clicando [aqui]

Crédito: meupositivo.com.br/

Como fazer um plano de gerenciamento de partes interessadas em 5 etapas

Um stakeholder é um indivíduo, grupo ou organização que é impactado pelo resultado de um empreendimento ou projeto. As partes interessadas do projeto, como o nome indica, têm interesse no sucesso de um projeto e podem ser internas ou externas à organização que está patrocinando o projeto.

Os relacionamentos com as partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa no ciclo de vida do seu projeto, portanto, você precisará identificar suas principais partes interessadas e criar um plano de gerenciamento de partes interessadas para atender aos seus requisitos.

Embora cada abordagem de gerenciamento de partes interessadas possa ser diferente dependendo das necessidades de seu projeto ou negócio, existem algumas práticas recomendadas para gerenciar suas relações com as partes interessadas.

Siga estas cinco etapas para garantir que todas as suas bases no plano de gerenciamento das partes interessadas sejam cobertas.

1. Identifique suas partes interessadas

O primeiro passo para qualquer bom plano de gestão das partes interessadas é a identificação adequada das partes interessadas. Identifique quem são as principais partes interessadas individuais e grupos de partes interessadas em seu projeto ou negócio.

2. Priorize suas partes interessadas

Observe quais stakeholders-chave terão maior influência sobre o projeto e em que estágio sua influência se torna menor ou maior. Você pode usar um diagrama de cebola para o processo de priorização das partes interessadas. Sempre fique de olho nas relações com as principais partes interessadas, pois elas podem ter o maior impacto em seu projeto ou negócio.

3. Entreviste suas partes interessadas

Trabalhar com novas partes interessadas pode ser complicado no início. Conhecer seus stakeholders é a chave para o gerenciamento eficaz do relacionamento com os stakeholders. Por isso, é aconselhável entrevistar as partes interessadas do seu projeto, aqui estão alguns exemplos.

• Quais são suas expectativas para este projeto?
• Em quais entregáveis você está mais interessado?
• O que você espera que este projeto mude após o lançamento?
• Com que rapidez você vê esse projeto sendo lançado?
• Se você se sente bem com este projeto, por quê?
• Se você tem preocupações com este projeto, por quê?

4. Crie uma grade de interesse de energia

Uma grade de interesse de energia ou matriz de interesse de projeto é um gráfico que permite determinar o nível de poder e interesse que suas partes interessadas têm no projeto. É uma ferramenta de gerenciamento de projetos muito útil para análise das partes interessadas.

Você pode identificar esses quatro grupos de partes interessadas usando esta ferramenta. Eles são listados por importância.

• Partes interessadas de alto poder e alto interesse
• Partes interessadas de alto poder e baixo interesse
• Partes interessadas de baixo poder e alto interesse
• Baixo poder, partes interessadas de baixo interesse

5. Defina e gerencie as expectativas

Identifique claramente em quais etapas cada parte interessada principal estará envolvida e os prazos em que seu feedback é necessário. Crie um plano de engajamento ou comunicação com as partes interessadas para definir como você gerenciará suas relações com as partes interessadas. Como sempre, seja realista, transparente e honesto em todas as fases de gerenciamento do projeto.

Fale conosco na Amancio Quality Consulting - podemos suportar sua empresa na aplicação e treinamentos em Gestão de Projetos.

AMANCIO QUALITY CONSULTING

Extraído de: www.projectmanager.com/guides

É possível adaptar uma máquina antiga para a indústria 4.0

Projeto da FEI promete atualizar pátio fabril brasileiro com custo acessível, principalmente para pequenas e médias empresas.  Por: Stela Tondo/ Especial CIMM

Maquinário moderno permite maior precisão no trabalho, aproveitamento de matéria-prima, e ainda prevê o tempo entre falhas para que a manutenção preventiva fique sempre em dia com custo acessível. 

No entanto, levando em consideração questões ambientais devemos entender que estamos em um ponto do planeta que não é mais viável desperdiçar recursos e construir sempre coisas novas.

Assim, como em grande  parte do mundo, a indústria brasileira não está totalmente modernizada. Essa é uma dificuldade global discutida em vários países. Aqui no Brasil, o pátio fabril tem equipamentos com, em média, 20 anos de funcionamento. São máquinas que funcionam bem e a porta de entrada para a modernização é tê-las conectadas, trabalhando com processos digitais.

[click aqui] para ler o artigo publicado na CIMM. Boa leitura.

AMANCIO QULITY CONSULTING

Gestão de Projetos: Documento de Declaração de Trabalho - SOW

Com a crescente necessidade de automação para se manter competitivo em seus respectivos mercados, vê-se um aumento cada vez mais frequente na identificação de áreas para possíveis atualizações e, em seguida, comunicar diversos requisitos em um documento de declaração de trabalho - SOW: Statement of Work - aos fornecedores para calcular os custos e benefícios. Muitas vezes, no entanto, os riscos do projeto não são identificados na fase de cotação.

A declaração de trabalho impulsiona a compreensão dos fornecedores sobre as expectativas do projeto e, portanto, tem um impacto significativo na qualidade do projeto que é entregue meses ou, em alguns casos, anos. Uma SOW bem elaborada fornece aos fornecedores uma boa compreensão do processo e das restrições do sistema desde o início e comunica exatamente o que é esperado.

Elaborando uma boa declaração de trabalho

Seja a declaração um documento do Word ou uma apresentação do PowerPoint - evite uma declaração baseada em e-mail, pois é difícil atualizar e acompanhar a troca de informações.

Dar atenção às sete áreas abaixo limitará o risco desde o início e colocará o projeto no caminho certo para sucesso.

1. Visão geral do projeto

Esta seção deve incluir informações básicas sobre a peça ou montagem que a linha produz e uma visão geral do projeto e uma descrição do segmento da linha de produção que será abordado. Também deve incluir algum contexto para o projeto, descrevendo os desafios enfrentados com o processo/ferramenta atual.

Essas informações ajudarão tanto a equipe de produção quanto os fornecedores a obter uma compreensão sólida dos processos de produção e do raciocínio por trás das atualizações. Por sua vez, resulta em maior propriedade e esforço dos fornecedores.

2. Objetivo do Projeto

Nesta seção, aborde por que o processo está sendo atualizado: por exemplo, para aumentar o rendimento, realocar/reduzir mão de obra, minimizar problemas de qualidade, etc. A clareza aqui mantém o objetivo final em foco e garante que ambas as partes estejam alinhadas com os mesmos objetivos.

3. Sequência de Operações

Compartilhe o estado atual das operações, incluindo tempo de ciclo e sequência, e o que você espera que essas métricas sejam após a conclusão do projeto. Estipule quais procedimentos operacionais são aceitáveis para o projeto e especifique quantas variantes de peças diferentes precisam ser processadas na sequência. Defina os equipamentos que serão fornecidos e o que os fornecedores são responsáveis por fornecer para este projeto.

Definir claramente o estado atual do processo e, em seguida, compará-lo com o estado futuro dá a todas as partes uma compreensão muito clara do que exatamente no processo precisa mudar ou precisa ser atualizado. Isso dá aos especialistas no assunto do fornecedor espaço para debater soluções que podem ter um impacto drástico no resultado do projeto.

4. Requisitos de Projeto e Equipamento

Embora definir os requisitos de desempenho e qualidade seja a chave para o sucesso do projeto, outros requisitos desempenham um papel importante na determinação do custo da entrega do projeto. Definir claramente as expectativas de tempo de ciclo, manuseio de materiais, ferramentas de troca de produtos, interfaces de operação, especificações de equipamentos (PLC, robô, atuadores, marcas de controles, etc.), entregas esperadas (instalação/comissionamento, conjuntos de desenhos, programas PLC, peças de reposição, etc.) requisitos de garantia e condições de pagamento, para citar alguns, permite que os fornecedores avaliem corretamente os custos associados ao projeto e minimizam a probabilidade de incorrer em despesas imprevistas (pedidos de mudança) no final da execução do projeto.

5. Critérios do Teste de Aceitação de Fábrica (FAT)

Dependendo do projeto e dos critérios, o FAT pode se estender de menos de um dia a semanas de cada vez. Os critérios de teste comuns incluem fazer um teste a seco (sem peças de produção) para garantir que a sequência de operações seja seguida corretamente, um fluxo (geralmente definido como um número definido de peças ou minutos de teste), aderência ao tempo de ciclo e teste de circuitos de segurança. Uma regra prática é incluir testes para quaisquer processos importantes que pertençam ao projeto.

Estabelecer essas expectativas antecipadamente define o padrão para todos os fornecedores e facilita a comparação de diferentes cotações.

6. Critérios de Teste de Aceitação do Fornecedor (SAT)

Como o sucesso do projeto é definido no chão de fábrica, é de extrema importância definir claramente os padrões que serão usados para testar e comprar o equipamento após a instalação no chão de fábrica. Os critérios do SAT são semelhantes aos do FAT, com a exceção de que o teste ocorrerá no chão de fábrica.

Os custos de mão de obra para testes no local e compra podem se acumular rapidamente, portanto, comunicar claramente esses requisitos aos fornecedores com antecedência ajudará a evitar quaisquer pedidos de alteração surpresa associados à implementação do equipamento em produção.

7. Compartilhamento de fotos, vídeos e desenhos relevantes

O compartilhamento centralizado de documentos, fotos, vídeos e arquivos CAD 2D ou 3D relevantes pode economizar muitas idas e vindas repetitivas entre vários fornecedores.

A maneira recomendada de compartilhar todas as informações relevantes do projeto é criar uma pasta usando um serviço de armazenamento em nuvem, como OneDrive, Dropbox, Box, Google Drive, etc. e compartilhar o link da pasta com o fornecedor. Isso permite a entrega automática de novas informações a todas as partes quando novas informações são adicionadas à pasta.

Algumas empresas fazem sua declaração de trabalho internamente, enquanto outras procuram especialistas terceirizados.

Iniciar esforços para atualizar uma linha de produção pode ser um processo demorado, e seguir essas etapas pode parecer adicionar mais à pilha de trabalho. No entanto, tomar medidas deliberadas ao verificar possíveis atualizações preparará o projeto para o sucesso desde o início. Com uma compreensão clara do escopo e das expectativas, tanto a equipe de melhoria contínua quanto os fornecedores ficam muito mais bem equipados para identificar e mitigar os riscos do projeto desde o início, garantindo uma transformação bem-sucedida e econômica em direção à automação.

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Crédito: Parth Koshti - a Business Development Engineer at Eckhart, an Industry 4.0 solutions provider, that supports some of the largest manufacturing operations in the world.

Adotando o Ágil

Métodos de inovação ágil revolucionaram a tecnologia da informação. Nos últimos 25 a 30 anos, eles aumentaram muito as taxas de sucesso no desenvolvimento de software, melhoraram a qualidade e a velocidade de entrada no mercado e aumentaram a motivação e a produtividade das equipes de TI.

Agora, as metodologias ágeis — que envolvem novos valores, princípios, práticas e benefícios e são uma alternativa radical ao gerenciamento no estilo de comando e controle — estão se espalhando por uma ampla gama de setores e funções e até mesmo no nível de executivos.

Ao tirar as pessoas de seus silos funcionais e colocá-las em equipes multidisciplinares autogerenciadas e focadas no cliente, a abordagem ágil não está apenas acelerando o crescimento lucrativo, mas também ajudando a criar uma nova geração de gerentes gerais qualificados.

Inovação é o que é ágil. Embora o método seja menos útil em operações e processos de rotina, atualmente a maioria das empresas opera em ambientes altamente dinâmicos. Eles precisam não apenas de novos produtos e serviços, mas também de inovação em processos funcionais, particularmente dada a rápida disseminação de novas ferramentas de software. As empresas que criam um ambiente no qual a agilidade floresce descobrem que as equipes podem produzir inovações mais rapidamente nessas duas categorias.

Saiba como o Agile realmente funciona

Alguns executivos parecem associar ágil à anarquia (todo mundo faz o que quer), enquanto outros entendem que significa “fazer o que eu digo, só que mais rápido”. Mas ágil também não é isso! 

Ágil vem em várias variedades, que têm muito em comum, mas enfatizam coisas ligeiramente diferentes. Eles incluem scrum, que enfatiza o trabalho em equipe criativo e adaptativo na resolução de problemas complexos; desenvolvimento enxuto, que se concentra na eliminação contínua de despedícios; e kanban, que se concentra na redução dos prazos de entrega e da quantidade de trabalho em andamento. 

Como o scrum é empregado pelo menos cinco vezes mais frequentemente do que as outras várias técnicas ágil, vamos analisar esta metodologia para ilustrar práticas ágeis.

Os fundamentos do scrum são relativamente simples. Para enfrentar uma oportunidade, a organização forma e capacita uma pequena equipe, geralmente de três a nove pessoas, a maioria das quais são designadas em tempo integral. A equipe é multifuncional e inclui todas as habilidades necessárias para concluir suas tarefas. Ele gerencia a si mesmo e é estritamente responsável por todos os aspectos do trabalho.

O “proprietário da iniciativa” da equipe (também conhecido como proprietário do produto) é, em última instância, responsável por agregar valor aos clientes (incluindo clientes internos e futuros usuários) e aos negócios. A pessoa nessa função geralmente vem de uma função comercial e divide seu tempo entre trabalhar com a equipe e coordenar com as principais partes interessadas: clientes, executivos seniores e gerentes de negócios. O proprietário da iniciativa pode usar uma técnica como design thinking ou crowdsourcing para criar um abrangente “backlog de portfólio” de oportunidades promissoras. Em seguida, ele ou ela classifica continuamente e impiedosamente essa lista de acordo com as últimas estimativas de valor para clientes internos ou externos e para a empresa.

O proprietário da iniciativa não diz à equipe quem deve fazer o que ou quanto tempo as tarefas levarão. Em vez disso, a equipe cria um roteiro simples e planeja em detalhes apenas as atividades que não mudarão antes da execução. Seus membros dividem as tarefas mais bem classificadas em pequenos módulos, decidem quanto trabalho a equipe assumirá e como realizá-lo, desenvolvem uma definição clara de “concluído” e, em seguida, começam a construir versões funcionais do produto em ciclos curtos (menos de um mês) conhecido como sprints. Um facilitador de processos (geralmente um scrum master treinado) orienta o processo. Essa pessoa protege a equipe de distrações e a ajuda a colocar sua inteligência coletiva em ação.

O processo é transparente para todos. Os membros da equipe realizam breves reuniões diárias de “stand-up” para revisar o progresso e identificar obstáculos. Eles resolvem divergências por meio de experimentação e feedback, em vez de debates intermináveis ou apelos à autoridade. Eles testam pequenos protótipos funcionais de parte ou de toda a oferta com alguns clientes por curtos períodos de tempo. Se os clientes ficarem empolgados, um protótipo pode ser lançado imediatamente, mesmo que algum executivo sênior não seja fã, ou outros achem que ele precisa de mais sinos e assobios. A equipe então faz um brainstorming sobre maneiras de melhorar os ciclos futuros e se prepara para atacar a próxima prioridade máxima.

Em comparação com as abordagens tradicionais de gerenciamento, o Agile oferece vários benefícios importantes, todos estudados e documentados. Isso aumenta a produtividade da equipe e a satisfação dos funcionários. Ele minimiza o desperdício inerente a reuniões redundantes, planejamento repetitivo, documentação excessiva, defeitos de qualidade e recursos de produto de baixo valor. Ao melhorar a visibilidade e adaptar-se continuamente às prioridades em constante mudança dos clientes, o Agile melhora o envolvimento e a satisfação do cliente, traz os produtos e recursos mais valiosos para o mercado de forma mais rápida e previsível e reduz o risco. Ao envolver membros da equipe de várias disciplinas como colegas colaborativos, ele amplia a experiência organizacional e cria confiança e respeito mútuos. Finalmente, ao reduzir drasticamente o tempo desperdiçado em projetos funcionais de microgerenciamento, permite que os gerentes seniores se dediquem mais plenamente ao trabalho de maior valor que somente eles podem fazer: criar e ajustar a visão corporativa; priorizar iniciativas estratégicas; simplificar e focar o trabalho; atribuir as pessoas certas às tarefas; aumentar a colaboração multifuncional; e remover impedimentos ao progresso.

Fale conosco na Amancio Quality Consulting - podemos auxilar sua empresa na implementação, treinamentos e formação de equipes Ágil.

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https://hbr.org/2016/05/embracing-agile?language=pt

Princípios para gerenciar várias gerações

 

Os princípios para gerenciar várias gerações são realmente os mesmos princípios da boa liderança.

Quais são as principais diferenças entre as gerações?

Hierarquia e Cadeia de Comando: As diferenças de valores e motivações aparecem de várias maneiras no local de trabalho. Por exemplo, como as pessoas se relacionam com a hierarquia e a cadeia de comando. As gerações mais jovens não entendem a hierarquia tradicional dentro de uma empresa. Eles se perguntam por que têm que começar em um cubículo e subir a escada até um grande escritório com uma bela mesa. Não faz sentido para eles e não é o que os motiva.

No passado, os funcionários hesitavam em procurar pelo CEO com preocupações ou perguntas. Agora muitos funcionários mais jovens vão diretamente aos gestores se tiverem dúvidas e preocupações. Isso pode ser difícil para os gerentes e outros que sentem que a cadeia de comando é importante e "que deve haver um rito de passagem" para poder falar diretamente com o CEO.

Cultura e espaços de trabalho desejados: também existem diferenças no que é desejado na cultura, incluindo o espaço do escritório. A geração mais jovem tem uma perspectiva tão diferente até mesmo do espaço de escritório que gostaria de ter em relação a um baby boomer ou Gen-X. Eles querem flexibilidade no local onde trabalham, como trabalham e até nos móveis em que trabalham. À medida que se refaz o espaço de escritório, precisa-se levar todas essas perspectivas em consideração.

Expectativas de vida profissional: Talvez uma das diferenças mais desafiadoras para navegar é que as gerações mais jovens são frequentemente descritas como não tão “leais” à empresa quanto as gerações anteriores. Mas e se isso não se tratar realmente sobre lealdade, mas mais sobre as expectativas que as gerações mais jovens têm sobre a experiência de trabalho? Essa diferença geralmente é rotulada como falta de lealdade, o que não necessariamente é verdade se se procurar analisar o quadro geral.

Como então gerenciar várias gerações?

Ter várias gerações em uma força de trabalho é uma oportunidade para aumentar o pensamento e as capacidades coletivas de uma organização. Os mais jovens desafiam o status quo dos funcionários mais antigos. Em troca, os funcionários mais experientes têm muito a oferecer às gerações mais jovens. Os líderes não podem esperar que apenas uma geração mude para atender às necessidades da outra. Tem que ser um dar e receber se toda a organização vai se beneficiar.

Os princípios para gerenciar várias gerações são realmente os mesmos princípios da boa liderança. Tem-se que ser flexível, criar significado, resolver conflitos de forma construtiva e estar disposto a ouvir uns aos outros.

As gerações mais jovens também têm expectativas diferentes sobre o equilíbrio entre vida profissional e pessoal e a quantidade de flexibilidade que lhes é oferecida.

Em termos de evolução das organizações, esperar, ou mesmo forçar, mais flexibilidade não é uma coisa ruim. Essas são mudanças positivas na evolução de uma organização. É fácil rotular as gerações mais jovens como “difíceis” ou “menos leais” quando na realidade elas estão ajudando a empresa a crescer e mudar para melhor. Talvez eles sejam apenas menos leais quando vistos através da lente que é a mentalidade das gerações mais velhas. Eles estão redefinindo o que significa lealdade no trabalho.

Então, o que de fato, é importante: 

• Um estilo de gestão flexível
• Boas técnicas de resolução de conflitos
• A capacidade de se comunicar e compartilhar o “porquê”
• Um foco em múltiplas dimensões da cultura
• Soluções adaptáveis ​​para atender às necessidades emergentes

Em muitas empresas de manufatura de longa data, trabalhar horas extras e “fazer o que for preciso” é um símbolo de orgulho. Os funcionários mais antigos estão acostumados a perder suas vidas pessoais durante a temporada de pacotes de vegetais de verão. No entanto, a força de trabalho mais jovem não está disposta a fazer isso e sente que há “algo errado com isso”. Isso pode levar à tensão entre as diferentes gerações. É fácil pensar que o outro está errado. Os gerentes e supervisores que estão dispostos a fazer as coisas funcionarem devem se dispor a serem flexíveis e a lidar com os conflitos de forma construtiva. O conflito obriga a inovar, mudar e se adaptar.

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[Artigo original, em inglês, pode ser lido clicando aqui...]

Como construir uma cultura ágil

No mundo ágil, a cultura sempre desempenhou um papel importante na determinação da eficácia de um empreendimento. 

Está nas diretrizes da mentalidade Ágil Disciplinada dar ênfase à criação de ambientes eficazes que promovam a alegria no trabalho e a obrigação das equipes de promover mudanças culturais sustentáveis, melhorando os sistemas de gestão existentes.

Então, como exatamente uma cultura ágil se parece?

• Ele capacita as pessoas a colaborar e assumir riscos inteligentes. Espera-se que novos produtos e serviços exijam iteração, em vez de perfeição no lançamento. Uma cultura que enfatiza "fazer direito na primeira vez" geralmente desencorajará a experimentação e a melhoria.
• Ela se concentra em "puxar, não empurrar". Forçar mudanças nas pessoas é um tiro que pode sair pela culatra e elas podem resistir e até subverter a mudança que se está buscando. Mas se elas sentirem uma sensação de propriedade compartilhada e buy-in elas então estarão muito mais propensas a identificar maneiras para que elas possam contribuir.
• Foca-se no alinhamento estratégico e valor sobre a entrega de projetos no orçamento e no prazo.

 

Como as organizações podem trabalhar firme para começar na construção de culturas ágeis? Aqui estão algumas maneiras.

Reconheça que levará tempo. A mudança cultural nunca acontece da noite para o dia, exigindo muita paciência. Manter o engajamento dos funcionários (ou usar uma palavra mais apropriada, talento) ao longo desse longo horizonte de tempo pode ser aprimorado incentivando-os a encontrar motivação na aprendizagem e dominando continuamente seu ofício.

Concentre-se em melhorar os sistemas. A cultura, em última análise, é um reflexo dos sistemas de gestão em vigor; portanto, para mudar uma cultura, os sistemas gerais também devem evoluir. 

Por exemplo, está cada vez mais em voga os líderes tomarem medidas para enfrentar o desafio de reduzir grandes quantidades de e-mails e mensagens instantâneas. Alguns CEOs até pediram medidas como "sextas-feiras sem e-mail" - mas uma cultura que tomou forma em torno das expectativas de resposta rápida "aos incêndios" não mudará significativamente em nível individual, a menos que uma organização revise sua abordagem de como as informações são compartilhadas e recuperadas.

Esforce-se para promover a alegria. Atrair grandes talentos e fomentar a inovação requer a construção de um ambiente que incentive o talento a ver o local de trabalho como algo que pode ser divertido e até mesmo alegre, não um lugar de trabalho pesado. Feito direito, o trabalho passa a ser considerado mais como um jogo entre a equipe do que um trabalho exaustivo. Trabalhos baseados em experimentações tendem a aumentar a sensação de alegria que as equipes sentem.

O que vem à mente quando você pensa em uma cultura ágil? Sua organização se encaixa na conta — e, se não, quais etapas sua equipe poderia começar a implementar hoje para criá-la?

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Este artigo foi originalmente publicado no Blog oficial do PMI.

Simplifique, simplifique, simplifique primeiro com Lean, depois automatize.

Cinco dicas para otimizar processos que você pode não ter considerado. 

Um estudo recente do Business Development Bank of Canada sugere que uma maneira de os empregadores atrair e reter novos talentos é adotar a automação. Para praticantes lean, a otimização de processos é a espinha dorsal do que se deve fazer para gerar milhares de unidades monetárias em economia para nossos clientes.

Aqui estão as principais coisas que se deve considerar quando se está analisando oportunidades para incorporar a automação na simplificação de processos.

Você gostaria que seu filho fizesse esse trabalho?

Normalmente, processos altamente repetitivos e capazes de serem executados de forma independente são candidatos à automação. Observe suas posições como se fossem compostas por seus filhos crescidos. Você gostaria de ver seu filho passar a carreira nesse trabalho? Se não, é hora de considerar automatizar esse processo.

Reduzindo a contagem de peças e as etapas do processo

Pense em quantas peças são necessárias para fazer seu produto. O design pode ser modificado para reduzir a contagem total de peças? Desafie suas equipes para trabalhar no design até conseguir reduzir a contagem de peças, se possível, até a metade. Da mesma forma, ao analisar as etapas do processo, pergunte-se se elas podem ser reduzidas ou mesmo eliminadas. A experiência tem mostrado que, avaliando do início ao fim de um processo, 80% do tempo é consumido com atividades sem valor agregado. Procure oportunidades para eliminar movimentos utilizando chaku-chaku – traduzido como “carga-carga” – onde a saída de uma etapa do processo se torna automaticamente a entrada da próxima etapa. Outras vitórias rápidas (quick-wins) normalmente envolvem a redução drástica de inspeções individuais em algo mais holístico e abrangente.

Eliminando a diversidade de produtos

A diversidade não é um trunfo no design do produto. Avalie quantos tipos diferentes de materiais estão sendo usados para criar seu(s) produto(s) e pergunte a si mesmo se o design pode ser consolidado usando menos tipos de material. Usar materiais diferentes geralmente significa usar fornecedores diferentes, o que adiciona tempo ao processo. Deve-se, portanto, buscar pela redução do número de materiais, ou procurar eliminar a mistura de diferentes materiais, como metal e plástico, quando talvez uma simples mudança de design permita que se faça o item completamente de plástico.

Padronização

Os designers de produtos procuram otimizar a aplicação e o custo, mas não necessariamente a disponibilidade de peças. Ao realizar uma revisão de projeto, consegue-se padronizar suas peças? A Toyota tem sido a referência de padronização. Um KPI que a Toyota usa é a porcentagem de componentes do veículo que podem ser montados ou desmontados usando apenas uma chave de 13 mm.

Brinquedos?

A indústria de brinquedos é hipercompetitiva e os ciclos de vida dos produtos são tipicamente curtos. Por que não brincar com brinquedos para ver quais ideias podem ser incorporadas ao seu próprio design? As preocupações com a segurança significam que as peças dos brinquedos são cuidadosamente consideradas. Audite sistemicamente seus "brinquedos" para simplificar o processo de montagem e reduzir a contagem total de peças.

Qualquer processo pode ser projetado para ser automatizado se você tiver dinheiro suficiente. Se a simplicidade for aplicada, a verdadeira automação é uma bela poesia em movimento. 

Depois de simplificar os processos, estar-se-á em condições de automatizar. Você também estará melhor posicionado para oferecer oportunidades de emprego que atrairão o talento certo.

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Crédito: Richard Kunst - President e CEO da Kunst Solutions Inc.

Medindo a excelência operacional: uma abordagem de rentabilidade na excelência operacional (OEP)

Para que uma empresa seja competitiva na atual era industrial de rápido crescimento, é crucial garantir que as características de agregação de valor das operações sejam cuidadosamente determinadas e seus resultados observados e avaliados distintamente.

Isso coopera para definir o sucesso de uma empresa como consequência da formulação e implementação de estratégias e iniciativas de excelência operacional. Como resultado, as empresas terão a capacidade de implantar as melhorias de desempenho corretas.

Com este propósito, um conjunto de indicadores de rentabilidade de excelência operacional (OEP) é comentado para avaliar os benefícios de custo das atividades de melhoria nos processos de fabricação, isolando o impacto das flutuações naturalmente incorporadas nos processos de fabricação, tais como as variações de preços de matérias-primas, do custos de mão de obra, no mix de produção, nas demandas de produção e em mudanças nos parâmetros de custos diretos e indiretos, os quais distorcem o custo-benefício da excelência operacional.

Adicionalmente, os indicadores comentados também podem ser utilizados para mostrar o potencial de rentabilidade no curto e no longo prazo.

As contribuições dos indicadores de rentabilidade operacionais (OEP) são benéficas para organizações manufatureiras que visam coletar informações da avaliação de desempenho de seus processos de manufatura para que seus diretores e gerentes possam tomar melhores decisões sobre como gerenciar esses processos de forma mais eficaz e eficiente.

Devido à necessidade comum de medir com precisão o desempenho operacional e do processo e, da mesma forma que o OEE tem sido usado em uma ampla gama de processos de fabricação, todos os setores de fabricação, por exemplo, automotivo, aeroespacial, eletrônicos, plásticos, têxteis, etc. provavelmente serão capazes de empregar o conjunto de indicadores OEP proposto e, portanto, se beneficiar desta pesquisa.

No geral, o OEP proposto consiste em seis indicadores:

(i) Indicador de consumo de energia - OEP (ECp),

(ii) Indicador de mão de obra direta utilizada - OEP (DLU),

(iii) Indicador de perda de matérias-primas - OEP, (RML),

(iv) Indicador de perda de materiais de embalagem - OEP (PML),

(v) Indicador de Horas Extras de Mão de Obra - OEP (MLE) e

(vi) Indicador de Peças Sobressalentes de Manutenção - OEP (SPC).

Os indicadores OEP não são uma extensão da métrica OEE, o qual fornece uma medida de eficiência e rendimento para os processos - em vez disso, os indicadores OEP fornecem uma medida em relação aos benefícios de custo da melhoria da excelência operacional, isolando o impacto das flutuações nos processos de fabricação.

Na prática, o uso das métricas do OEP não interferirá na do OEE, ou vice-versa, pois diferentes elementos de desempenho são medidos com os dois. Vai depender de uma decisão estratégica da organização decidir se deve usar apenas uma dessas métricas ou as duas simultaneamente.

Os valores de OEP não podem ser comparados diretamente com os de outras métricas, no entanto, podem não apenas ser usadas para apresentar uma ‘imagem’ do estado atual dos processos de produção, mas também uma imagem ‘depois das melhorias’ se as métricas forem comparadas consigo mesmas através de um cenário ‘antes’ e ‘depois’.

Embora estudos de caso tenham sugerido que os dados necessários para calcular os indicadores de OEP são facilmente disponíveis e coletáveis, o que pode tornar os indicadores propostos uma alternativa atraente para algumas organizações de manufatura avaliarem o desempenho de seus processos produtivos, algumas considerações ainda precisam ser feitas em relação aos procedimentos de coleta de dados, informações e cálculos necessários para a adoção das métricas - algumas organizações, especialmente aquelas com falta de procedimentos formais de coleta de dados e sistemas de informação estabelecidos para medir seu desempenho, podem enfrentar desafios importantes para a implementação e uso das métricas de OEP comentadas. Esse problema pode dificultar severamente a implantação das métricas de OEP em algumas organizações. Essa pode ser considerada a principal limitação dos indicadores de desempenho propostos.

Rotinas de cálculo para os vários elementos do OEP podem ser facilmente integradas como parte das informações de gerenciamento existentes de uma organização e/ou sistemas de suporte e auxílio para tomada de decisão para visualizar as métricas do OEP. Com isso, diretores e gerentes poderiam tomar melhores decisões sobre a melhor forma de gerenciar e melhorar o desempenho de seus processos produtivos e operações da planta.

Pesquisas futuras podem se concentrar em expandir o alcance das métricas de OEP, considerando a perspectiva do produto acabado e outros elementos do processo, por exemplo: flexibilidade, confiabilidade, velocidade, etc., que também podem ser considerados importantes para medir o desempenho dos processos de produção e operações da planta.


Se você tem interesse nas fórmulas de cálculo das seis OEP comentadas, treinamento da(s) equipe(s) e/ou suporte na implementação das mesmas em sua organização, entre em contato conosco na AQC. É nossa missão suportar sua empresa nessa jornada.

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