Liderança no ponto - 3Cs – Contribuição, Conexão e Compromisso

Os líderes ou criam empresas onde as pessoas querem trabalhar — ou não

Se os líderes se concentrarem nos 3Cs – Contribuição, Conexão e Compromisso – eles podem criar as condições que apresentam as melhores chances para retenção de talentos, expansão da organização e facilitação paraa adaptação às mudanças.

Contribuição: Construindo um roteiro estratégico

A maioria de seus funcionários deseja contribuir para o sucesso de uma empresa, mesmo que não seja a empresa para a qual trabalham atualmente. Eles querem fazer a diferença e se sentir reconhecidos por isso. Os líderes podem ajudar com isso criando uma linha de visão do trabalho diário de um indivíduo para os objetivos gerais da empresa.

Há muitas maneiras de fazer isso, mas muito valiosa é envolver as pessoas na construção de roteiros estratégicos – os principais direcionadores estratégicos para realizar a visão de uma empresa nos próximos dois a três anos. Um roteiro estratégico é construído a partir do futuro e inclui “o que deve ser verdade” ou “o que deve acontecer quando” para realizar a aspiração central da estratégia de crescimento. Ele orienta todos os principais esforços durante esse período de tempo.  

A estratégia não é mais apenas o baluarte do CEO e da equipe executiva. Envolver os dois ou três principais níveis de sua organização no processo de planejamento estratégico está se tornando o novo normal. Construir um roteiro de estratégia em conjunto permite que as pessoas “se mantenham no futuro” como um grupo e, em seguida, construam o caminho para alcançá-lo. Fazendo parte do planejamento, fica muito mais claro sobre como contribuur para o sucesso da organização. 

Conexão: recriando a interação

O segundo fator é a conexão — ou pertencimento. As pessoas querem sentir que fazem parte de algo e que se importam com elas. Como todos sabemos, um dos maiores desafios que enfrentamos neste mundo virtual carregado de pandemia é ajudar as pessoas a sentirem que ainda estão conectadas umas às outras e à organização. As conexões informais que as pessoas fazem quando se reúnem durante o almoço ou nos corredores foram perdidas.

O que isso significa para os líderes?

O trabalho de um líder é ser intencional em recriar essas conexões informais. Embora isso seja mais desafiador quando as pessoas estão trabalhando virtualmente, existem maneiras de fazer isso.

Por exemplo, pode-se fazer uso de uma plataforma chamada LexGo (ou tantas outras disponíveis na internet) criando um espaço de escritório virtual onde as pessoas estão “em seus escritórios” e pode-se ver que elas estão lá. As empresas usam essas mídias como uma maneira de facilitar o contato entre as pessoas e manter essas conexões informais. 

Perceba que nem todas as soluções precisam ser tecnológicas. A criação de conexões também pode ser feita simplesmente mantendo as reuniões em 45 minutos para que as pessoas possam tomar um café virtual com os colegas depois ou criar check-ins de 10 minutos com os funcionários regularmente. No final das contas, tudo se resume ao compromisso de cada líder individual de tornar a conexão informal com as pessoas uma prioridade.

Compromisso: Ações diárias

Líderes que lideram por comprometimento – responsabilizando-se por suas promessas – tendem a ter organizações de melhor desempenho. A liderança baseada em compromisso é o princípio central das organizações de alto desempenho.

Se você tiver um forte compromisso em torno de um resultado que vale a pena ou atraente, todos os outros elementos necessários para alcançar esse resultado evoluirão naturalmente. Um verdadeiro compromisso é demonstrado através de ações cotidianas.

Um compromisso claro:

• Fornece estabilidade durante a turbulência
• Permite declarar avarias
• Fornece a base para treinar e ser treinado
• É colocado em movimento por meio de declaração
• Não é garantia de resultados; em vez disso, impulsiona ações extraordinárias

Liderar com intenção

A liderança baseada em compromisso começa com práticas de alto desempenho em torno de solicitações claras e respostas comprometidas. Parece simples, mas quando os líderes são hábeis em fazer pedidos claros uns aos outros com prazos e condições de satisfação claros e têm a disciplina para obter processos comprometidos, o desempenho dispara. Está cada vez mais comum ver líderes que se destacam nessas práticas e as promovem em suas equipes, com níveis mais altos de desempenho. 

Como líder, se você encontrar maneiras de ajudar as pessoas a ver como elas contribuem para o sucesso do todo, for intencional em se conectar informalmente com as pessoas e promover uma cultura baseada em compromisso em sua organização, você prosperará em qualquer circunstância. E aquelas perguntas sobre “Onde estão as pessoas boas?” viverá no passado e não fará parte de sua história atual porque todas “essas pessoas” estarão trabalhando para você.

Texto extraído parcialmente de um artigo publicado por Carolyn Hendrickson - CEO do Tandem Group, Inc. - uma empresa que trabalha com CEOs e executivos seniores para expandir seus negócios e seu pessoal. 

Amancio Quality Consulting - Otimizando Processos

Integração efetiva de um programa Seis Sigma com os Sistemas de Gestão [de Qualidade] existentes

A integração efetiva de um programa Seis Sigma com os sistemas de gestão existentes, particularmente com o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade), tem sido bem reconhecida como um fator crucial para a implantação bem-sucedida do Seis Sigma em uma organização. Além disso, muitos concordam que há benefícios mútuos na combinação e articulação do Seis Sigma com os requisitos do padrão ISO 9001 / IATF16949 (na industria automotiva).

Apesar de muitos autores considerarem que uma das tendências de investigação emergentes do Seis Sigma é a sua integração com o SGQ baseado na ISO 9001, a partir da revisão da literatura podemos concluir que a maior parte da discussão sobre este assunto tem permanecido a um nível genérico, limitado a uma pequena parcela dos modos de integração potenciais, com foco na abordagem metodológica Seis Sigma DMAIC, e não indicou como as cláusulas da ISO 9001 podem ser vinculadas a um programa Seis Sigma.

Principais contribuições e vantagens decorrentes das diretrizes de integração são as seguintes:

. Elas cobrem um amplo e completo espectro de requisitos da ISO 9001 e abrangem quase todos os aspectos relevantes do Seis Sigma como sistema, metodologia e métrica.

. Elas fornecem orientação objetiva e prática para desenvolver, implementar, manter e melhorar um SGQ ISO 9001 ou IATF16949, que seja capaz e flexível o suficiente para incorporar os princípios e práticas inerentes a um programa Seis Sigma.

. Ao contrário de alguns modelos de integração que se vê em algumas literaturas, a articulação da ISO 9001/IATF16949 com o Seis Sigma como metodologia não se limita ao roteiro DMAIC, mas também inclui vínculos com a abordagem DFSS.

. As ligações identificadas entre os papéis de um programa Seis Sigma e os inerentes a um SGQ ISO 9001/IATF16949 permitem que as organizações aproveitem ao máximo os recursos humanos disponíveis, que muitas vezes são escassos principalmente em pequenas e médias empresas, quando decidem adotar ambas as abordagens .

. Elas fornecem orientação abrangente para a adoção de projetos Seis Sigma como motor para a melhoria contínua do SGQ ISO 9001/IATF16949, uma vez que o Seis Sigma fornece roteiros específicos baseados no ciclo PDCA e ferramentas/técnicas para apoiar a análise de dados e a tomada de decisão.

. Identifica-se potenciais projetos Seis Sigma, baseados em um conjunto de atividades que precisam ser executadas para atender aos requisitos da ISO 9001/IATF16949. Análise de dados, avaliação de gaps entre objetivos de qualidade e resultados efetivamente alcançados, análise de conclusões de auditorias internas, medições de satisfação de clientes, são exemplos dessas atividades.

. Uma abordagem sistemática de como o processo de revisão gerencial de um SGQ ISO 9001/IATF16949 pode ser usado para avaliar e selecionar potenciais projetos Seis Sigma, avaliar os principais pontos fortes e áreas de melhoria do programa Seis Sigma e decidir sobre ações para melhorar sua eficácia foi apresentada e discutido.

. A eficácia das atividades de gerenciamento de processos exigidas pela ISO 9001/IATF16949 pode aumentar se o roteiro Six Sigma DMAIC e algumas de suas ferramentas, como diagramas SIPOC e diagramas de sistema, forem usados ​​como suporte a essas atividades.

. Elas, as diretrizes, permitem que os objetivos de qualidade definidos para o SGQ sejam alinhados com as metas do projeto Seis Sigma.

. Cada diretriz de integração deve ser cuidadosamente vinculada às cláusulas da norma ISO 9001/IATF16949, para que possa ser facilmente delimitada e adaptada ao contexto específico de uma organização.

Independentemente das vantagens mencionadas, também existem limitações potenciais de integração do Seis Sigma com um SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) baseado no padrão ISO 9001/IATF16949, descritas abaixo:

. O SGQ ISO 9001/IATF16949 é frequentemente criticado por formalismos procedimentais excessivos, adicionando assim restrições adicionais a uma implantação eficaz de projetos Seis Sigma.

Desde que a versão do padrão de 2000 foi publicada, o SGQ tornou-se muito mais simples e útil para as empresas; no entanto, esforços ainda precisam ser feitos para minimizar o uso de documentação e registros desnecessários, mantendo os processos e procedimentos do SGQ simples.

. O Seis Sigma é, muitas vezes, associado a uma iniciativa de melhoria contínua que requer o emprego de muitas ferramentas estatísticas complexas, de modo que as pessoas envolvidas no SGQ ISO 9001/IATF16949 tendem a ser céticas, não apenas sobre seu papel dentro do programa Seis Sigma, mas também sobre a utilidade prática do programa para a organização. Para ajudar a superar esse problema potencial, o Seis Sigma deve ser reconhecido como um sistema de gestão que engloba todos os níveis da organização.

. O SGQ  ISO 9001/IATF16949 e o Seis Sigma podem ser percebidos como duas iniciativas distintas, e as ligações entre eles podem não ser bem compreendidas pelo pessoal. Ao capturar as relações entre Six Sigma e as cláusulas e subcláusulas da ISO 9001/IATF16949, essa limitação potencial pode ser superada.

Então, você faz uso da metodologia e ferramentas Seis Sigma em sua empresa? O Seis Sigma está devidamente integrado ao seu Sistema de Gestão da Qualidade? 

Se sua reposta não foi "sim" para as duas questões acima, fale conosco na Amancio Quality Consulting. Podemos suportar suas equipes na implementação e integração na estratégia de gestão de sua empresa.

AQC - Otimizando Processos

Design Thinking - uma breve análise sobre

Imagem: fia.com.br

A última frase da moda a entrar no mundo da pesquisa em design é “Design Thinking”. Mas isso é algo novo e realmente tem alguma relevância prática ou teórica para o mundo do design? 

Muitos céticos acreditam que o termo tem mais a ver com estratégia de negócios e pouco a ver com o complexo processo de projetar produtos, serviços e sistemas. Além disso, muitos veem o termo como enganoso e uma tentativa barata de pegar carona no mundo da gestão de negócios para o design. 

Vários autores articularam explicitamente ou implicitamente o termo “Design Thinking”, como o livro seminal de Peter Rowe “Design Thinking” [1] publicado pela primeira vez em 1987 e “The Sciences of the Artificial” de Herbert Simon [2] publicado pela primeira vez em 1969. 

Em “Change by Design” [3], de Tim Brown, o design thinking é pensado como um sistema de três espaços sobrepostos ao invés de uma sequência de passos ordenados a saber: 

1. inspiração – o problema ou oportunidade que motiva a busca de soluções; 
2. ideação – o processo de geração, desenvolvimento e teste de ideias; e 
3. implementação – o caminho que leva do estúdio de design, laboratório e fábrica ao mercado. 

O design thinking tem sido descrito como uma atividade que utiliza a sensibilidade e os métodos do designer para combinar as necessidades das pessoas com o que é tecnologicamente viável e o que uma estratégia de negócios viável pode converter em valor para o cliente e oportunidade de mercado . 

Em suma, o design thinking converte necessidade em demanda. 

Tim Brown da IDEO [3] sugere que o design thinking é melhor pensado como um sistema de três espaços sobrepostos e não uma sequência de etapas ordenadas. 

Processo de Design Thinking, após Brown [3] 

Mas o design thinking é algo novo? O design thinking tem alguma relevância prática ou teórica para o mundo do design? 

Historicamente falando, houve muitos grandes pensadores de design, como Henry Ford, Josiah Wedgwood e William Morris, que nos trouxeram grandes desenvolvimentos, como o sistema de montagem de carros, técnicas de produção em massa e filosofias de design democráticas, respectivamente [4]. 

Além disso, o trabalho de design experimental e exploratório de nomes como Charles e Ray Eames, Joe Columbo e Ettore Sottsass fez grandes avanços no uso de novos materiais, processos e acabamentos que muitos designers contemporâneos ainda adotam hoje em seu trabalho. 

De acordo com Tim Brown, os pensadores de design são capazes de navegar entre os três principais critérios para produtos de sucesso, ou seja, viabilidade, sustentabilidade e conveniência. 

- por viabilidade, o que é funcionalmente possível dentro do futuro previsível, 

- por sustentabilidade, o que provavelmente fará parte de um modelo de negócio sustentável, 

- por desejabilidade ou conveniência, o que faz sentido para as pessoas. 

A prática do design é geralmente um assunto social dinâmico que depende de uma rede colaborativa de indivíduos, todos juntos em direção a um objetivo comum [5]. Esta atividade raramente é um esforço individual e depende de vários especialistas de várias áreas trabalhando juntos para alcançar os objetivos e metas do projeto [6]. 

Os designers normalmente trabalham com clientes, consumidores, fabricantes, usuários finais e especialistas como engenheiros, ergonomistas e pessoal de marketing. É comum hoje em dia que esses especialistas estejam localizados ao redor do mundo – muitas vezes atravessando fronteiras geográficas, sociais, culturais e temporais. 

Também é comum que as equipes de design e desenvolvimento de novos produtos incluam muitos indivíduos, e essa atividade altamente social pode muitas vezes parecer conduzida de forma um tanto ad hoc [7]. 

Pode-se dizer então que cada projeto é único e que é criticamente dependente de um número dedicado de indivíduos de uma variedade de disciplinas, como engenharia, computação, negócios e artes, todos cooperando para um conjunto comum de objetivos. 

Há de se considerar também que há semelhanças em torno de atividades específicas de design tais como design de conceito, prototipagem, teste e experimentação, desenvolvimento de design e entrega final do resultado do design.

Referências bibliográficas:

[1] Rowe P. Design Thinking, 1987, (The MIT Press, Cambridge, MA). 
[2] Simon H. The Sciences of the Artificial, 1996 3rd edition, (The MIT Press, Cambridge, MA). 
[3] Brown T. Change by Design, 2009, (Harper Business Books, New York, NY). 
[4] Rodgers P. Little Book of Big Ideas: Design, 2009, (A&C Black Publishers Ltd., London). 
[5] Bucciarelli L. Designing Engineers, 1994, (The MIT Press, Cambridge, MA).
[6] Goldschmidt G. The designer as a team of one, Design Studies, 1995, 16(2), 189-209. 
[7] Larsson A. Banking on social capital: towards social connectedness in distributed engineering 
design teams, Design Studies, 2007, 28(6), 605-622.

Este texto é um extrato do artigo “DESIGN THINKING” – A CRITICAL ANALYSIS Paul A RODGERS1 and Euan WINTON2 1  Northumbria University, School of Design 2 Edinburgh Napier University, School of Arts and Creative Industries, publicado em INTERNATIONAL CONFERENCE ON ENGINEERING AND PRODUCT DESIGN EDUCATION 2 & 3 SEPTEMBER 2010, NORWEGIAN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY, TRONDHEIM, NORWAY

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3 habilidades que novos gerentes precisam para ter sucesso

Os líderes frequentemente presumem erroneamente que os gerentes já são treinados e proficientes na implementação de mudanças com suas equipes.

Dar o salto de colaborador individual para gerente pode ser difícil: para o novo gerente, seus subordinados diretos e a organização como um todo. Novos gerentes tendem a ascender às suas posições com base no sucesso anterior. Mas poucos têm experiência ou treinamento para gerenciar com eficácia uma equipe de alto desempenho. Este é um grande problema para organizações grandes e pequenas.

A grande maioria dos funcionários de uma empresa reporta-se aos gerentes de linha de frente ou de nível médio, não aos do topo da organização. No entanto, os executivos muitas vezes negligenciam a necessidade dos gerentes de linha de frente por uma orientação e direção claras sobre os esforços de mudança.

Os líderes muitas vezes presumem erroneamente que os gerentes já são treinados e proficientes em implantar mudanças com suas equipes - e que os benefícios das mudanças que estão propondo são evidentes - portanto, há pouca necessidade de explicar ou esclarecer as coisas para gerentes e equipes.

Novos gerentes precisam dominar três habilidades críticas para ter sucesso em suas funções. 

Saber que tipo de equipe se está liderando

Os gerentes de linha de frente precisam entender se sua equipe é composta principalmente de colaboradores individuais ou se é altamente colaborativa. E então, precisam definir metas de acordo.

No início da pandemia, as equipes compostas por colaboradores individuais eram mais ágeis do que as equipes altamente colaborativas porque já haviam estabelecido processos para trabalhar de forma independente, reunir-se como um grupo e compartilhar informações. Equipes interdependentes que dependiam de interações face a face tiveram que estabelecer novas maneiras de colaborar.

Mas mesmo equipes individualizadas também requerem atenção especial. Muitos gerentes de linha de frente falham em articular o que pode ser chamado de “metagoals” ou as metas compartilhadas entre colaboradores individuais. Se os contribuidores individuais não veem seu trabalho no contexto dos objetivos maiores da empresa, é fácil o conflito surgir. Também pode ser um sinal de que a equipe ... não é realmente uma equipe.

Saiba como estabelecer metas claras

A promoção de colaborador individual a gerente geralmente vem com uma verificação da realidade: gerenciar equipes significa lidar com dinâmicas interpessoais difíceis, de questões de confiança a conflitos de personalidade e ambições concorrentes.

Os gerentes também devem garantir que os membros da equipe entendam o processo para atingir essas metas - e especialmente quais membros da equipe têm autonomia para tomar quais decisões. Ao declarar claramente quais membros da equipe podem decidir sobre um curso de ação com antecedência, os gerentes evitam as divergências. Deixar claro sobre quem tem a “decisão certa” diminui a probabilidade de conflito. Tal alinhamento é especialmente importante quando os objetivos da equipe mudam. Os gerentes devem declarar explicitamente o que mudou e como essas mudanças afetarão a equipe, bem como os indivíduos.

As equipes também precisam de feedback

Por mais comum que seja os gerentes estabeleçerem metas claras e apropriadas para os membros de sua equipe, esses mesmos gerentes frequentemente deixam de fornecer feedback regular e claro para a equipe como um grupo. Esta é uma oportunidade perdida de garantir e promover objetivos mais amplos da empresa - e de treinar a equipe sobre como ela pode atingir esses objetivos.

Recomenda-se reunir os membros da equipe trimestralmente para dar-lhes feedback sobre áreas, incluindo como estão progredindo em direção a seus objetivos, como estão lidando com as mudanças nos processos de trabalho ou como podem ter colaborado com mais sucesso em um projeto.

Incorporar o feedback da equipe às rotinas é uma maneira direta de os gerentes melhorarem sua eficácia e manterem suas equipes engajadas. Em um momento de alta rotatividade de funcionários, manter sua equipe na mesma página pode ajudar a prevenir as frustrações que podem fazer com que os indivíduos se dirijam às saídas.

Então, como sua empresa vem cuidando, desenvolvendo e treinamento seus gerentes? Fale conosco na Amancio Quality Consulting pois podemos suportar sua empresa no desenvolvimento gerencial de seus colaboradores.

AQC - Otimizando Processos

Este artigo é um extrato do original publicado originalmente na Kellogg Insight, uma publicação da Kellogg School of Management da Northwestern University. Foi usado com permissão pelo IndustryWeek.