Para refletir sobre como desenvolver um modelo de maturidade de Melhoria Contínua, vamos combinar aqui um ponto essencial: partiremos do princípio de que "conduzir" as pessoas para desenvolver habilidades não se trata da melhor postura a ser adotada.
Desde o CEO até o chão de fábrica, passando principalmente pelos líderes de todos os níveis da organização, todos sem excessão, devem estar alinhados com uma agenda e engajados no desenvolvimento dos processos necessários para serem bem sucedidos, além de conhecerem bem seus respectivos papéis dentro do processo como um todo. Ter consciência e preparo na condução de cada papel é de fundamental importância para demonstrar compromisso com a mudança!
Em vez de "dirigir", deve-se liderar e fornecer o treinamento de habilidades necessárias para que todos sejam bem sucedidos e atendam às necessidades da empresa. Deve-se mudar o vocabulário dos líderes e, finalmente, de todos os funcionários. Este é o início da mudança de cultura necessária para se destacar no caminho — e a mudança de cultura é o Passo 1 em qualquer jornada de melhoria, então vamos começar por aí.
Será preciso desenvolver um plano e se preparar para trabalhar com ele. Não espere um grande movimento no início. Leva tempo para colocar a educação e o treinamento adequados no lugar, encontrar o talento técnico necessário, etc. A mentalidade de melhoria contínua é uma jornada, não um destino. Comece dando passos de bebê, e acelere à medida que o aprendizado e a nova mentalidade tomam conta.
O Plano
Desenvolva uma lista de verificação do que precisa ser feito primeiro, por exemplo, treine toda a liderança, avalie as habilidades presentes em qualidade e engenharia. Se as habilidades não estiverem presentes internamente, use um consultor, a curto prazo, para começar com o treinamento. Em paralelo, recrute as habilidades que você precisa em casa e reduza gradualmente o tempo dos consultores até que se seja autossuficiente. Este é um item chave do ritmo.
Avalie sistemas internos. Certifique-se de que a infraestrutura de dados é robusta para análise de dados e para "paretar" as oportunidades. Equipamentos mais modernos fornecem dados em tempo real que podem ser usados para acompanhar tendências e assim, melhorar. É importante ressaltar que não se deve selecionar mais projetos do que se possa gerenciar. Priorize e disponibilize recursos para aquelas oportunidades que mais impactam o resultado final e dê foco em um pequeno projeto para começar. À medida que um projeto é concluído, avance para próxima maior prioridade.
A maior razão pela qual as empresas falham é porque a liderança não tem a mentalidade certa para ser bem sucedida. Uma iniciativa de baixo para cima poderia implodir rapidamente por falta de compreensão e apoio da alta gestão.
Coincidentemente com isso, os supervisores e gerentes do chão de fábrica, com a forte liderança do gerente da fábrica e da equipe, devem selecionar projetos que renderão vitórias rápidas (quick wins). Certifique-se de documentar e valorizar monetariamente as melhorias, pois isto dará à liderança sênior um gostinho do que é possível, com a mentalidade certa, executando prioridades do projeto e melhorando o resultado final.
Uma vez que você demonstre o poder da Melhoria Continua, e os executivos seniores possam ver a grande melhoria nos números,eles não verão motivos para deter o processo em andamento.
Rastreamento do Progresso
Se não estiver exatamente claro o que se quer dizer com um "modelo de maturidade de Melhoria Continua", corre-se o risco de se ver numa situação de perda de tempo e dinheiro. Por que? Porque na maioria das vezes os "revisores" não têm conhecimento suficiente para saber o que estão olhando e não podem agregar valor à discussão. Esta é outra razão pela qual o grupo sênior precisa ser treinado. Uma vez que eles entendam o "o quê" e o "porquê", há esperança de que eles se tornem parte da solução.
A seguinte retórica "Está se impulsionando o desenvolvimento de habilidades internas, mas não necessariamente melhorando as plantas", via de regra, trata-se de um absurdo. É um pensamento equivocado de alguns líderes. Se as plantas não melhoram, então a liderança precisa se olhar no espelho e se perguntar o que estão fazendo de errado. Os líderes conseguem o que esperam, então certifique-se de que suas respectivas expectativas são altas o suficiente.
Para acompanhar as melhorias deve-se estabelecer metas básicas anuais para a Melhoria Continua, incluíndo essas metas nos objetivos e avaliações anuais dos gestores.
Uma primeira auditoria passa a ser a linha de base e o progresso deve ser acompanhado através de auditorias anuais.
As auditorias anuais podem e deveriam ser conduzidas por um gerente de fábrica. Esta é uma ótima maneira de as plantas "roubarem descaradamente" boas ideias das outras plantas e compartilharem projetos de melhoria, quando relevantes.
Para aqueles gerentes de fábrica que evetualmente não estejam aplicando o processo de forma eficaz, deve-se prover suporte a eles, vindos, por exemplo, dos níveis acima e/ou também de especialistas, tais como dos black/green belts lean/6Sigma, quando disponíveis na organização.
Considere as palavras abaixo:
- "O Povo e os Sistemas: Se duas empresas implementam as mesmas melhorias técnicas em suas fábricas e uma consegue um desempenho muito superior, quais são as razões para a diferença? Isso pode ser atribuído à quantidade de atenção prestada às pessoas e aos sistemas." --Wickham Skinner
- "Mesmo que você esteja no caminho certo... se você ficar parado....você vai ser atropelado." -Will Rogers
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