Katie Anderson é uma consultora de liderança reconhecida internacionalmente, palestrante e entusiasta do aprendizado, mais conhecida por inspirar líderes a liderar com a intenção de aumentar seu impacto. Ela é autora do livro vencedor do prêmio Shingo "Aprendendo a Liderar, Liderando para Aprender" e do podcast de mudança transformadora, "Chain of Learning", onde o episódio 71 explora esse tema em profundidade.
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Uma das principais práticas que a Toyota desenvolveu para apoiar uma cultura de resolução de problemas é uma que você talvez já tenha ouvido falar: andon.
Andon é uma palavra japonesa que significa sinal. Na linha de produção da Toyota, e em muitas outras empresas japonesas, um trabalhador da linha de frente que enfrenta um problema que não consegue resolver no tempo destinado à sua tarefa pode sinalizar que precisa de ajuda, puxando um cordão ou apertando um botão que acenda uma luz ou um som.
Mas o sinal é só metade disso. Não basta dizer: "damos poder ao nosso povo para tornar os problemas visíveis."
O que faz andon realmente funcionar é o que acontece a seguir: a resposta do líder. Na Toyota, um líder de equipe vem ajudar a resolver o problema, e só se não conseguirem resolver juntos no tempo estipulado a fila realmente para. Se sinalizar um problema te faz ser punido, ou não te traz nada, você aprende muito rápido a parar de tornar as más notícias visíveis.
Criar condições em que as pessoas se sintam capazes de sinalizar — e onde os líderes tanto saibam como responder quanto realmente respondem — é o verdadeiro trabalho de construir uma cultura de melhoria contínua. Sinalize quando houver um problema; Responda para receber ajuda. É um ciclo virtuoso que reforça a melhoria, começando pelas más notícias.
Como Andon transformou a NUMMI
O líder da Toyota, Isao Yoshino, acredita que o andon é uma das práticas fundamentais de gestão por trás de uma das mais famosas reviravoltas na indústria — a joint venture da NUMMI entre Toyota e General Motors em meados da década de 1980. A fábrica da GM em Fremont, Califórnia, era a pior desempenho, com uma cultura tão tóxica que os trabalhadores eram conhecidos por sabotar os carros que vinham pela linha.
Yoshino, com uma equipe que incluía John Shook, foi responsável pelo programa de treinamento da Toyota que trouxe grupos de líderes americanos de linha de frente ao Japão por três semanas: uma semana de instrução em sala de aula e duas semanas trabalhando na linha de montagem ao lado de um contraparte japonês.
Quando os líderes da Toyota explicaram andon pela primeira vez em sala de aula, os ex-líderes das equipes GM não acreditavam que fosse possível. Não, não, você não pode fazer isso, eles exclamavam. No GM, destacar um problema ou parar a linha te demitiu; A norma não dita era passar o problema adiante e deixar alguém resolver no final.
Então eles viram por si mesmos. No chão nas duas semanas seguintes, eles observaram seus colegas japoneses puxando o cordão para sinalizar um problema. Em vez de culpar, ou não responder nada, um líder de equipe veio ajudar. Imediatamente. E isso acontecia várias vezes por turno.
Os líderes do NUMMI ficaram chocados e continuaram perguntando: será que realmente posso parar a linha? Em menos de uma semana, eles mesmos puxaram o cordão. Como Yoshino coloca, a equipe de treinamento nunca dizia o que fazer. Eles proporcionaram a oportunidade, e os trabalhadores decidiram por si mesmos qual caminho era melhor.
Em menos de um ano, com praticamente a mesma força de trabalho, a NUMMI tornou-se uma das plantas de melhor desempenho no sistema da GM. Mesmas pessoas. O que mudou foi a cultura de liderança — e Andon estava no centro dela.
Andon não para no chão da fábrica
Andon não é apenas para funcionários da linha de frente que sinalizam um problema na linha. O mesmo princípio — sinalizar quando há um problema e responder à ajuda quando alguém tem — se aplica até os níveis mais altos da organização. Trata-se de como líderes em todos os níveis divulgam más notícias para aqueles acima deles, seja diretor para seu vice-presidente ou CEO para seu conselho.
Yoshino também viveu isso, no final de sua carreira, o encerramento daquele primeiro momento de pintura em uma oficina de tintas, mais de 40 anos depois.
Em seus últimos anos na Toyota, Yoshino liderava um novo e em dificuldades no negócio: uma linha de barcos de esqui aquático que, no fim, fracassou, ao custo de mais de 13 milhões de dólares. No último ano do empreendimento, sabendo que o negócio provavelmente não poderia ser salvo, Yoshino, uma diretora sênior, fez algo que exigiu coragem. Ele entrou em contato com Fujio Cho, presidente da Toyota, para compartilhar suas preocupações e pediu que ele voasse até a fábrica em Orlando para ver com seus próprios olhos.
O Sr. Cho veio. Quando chegou, Yoshino fez o que a maioria de nós faria na frente do líder mais sênior da empresa: começou com as boas notícias. O Sr. Cho o interrompeu e perguntou: "Por que você está me dizendo o que está indo bem? ele perguntou. Vim porque quero ouvir o que não está funcionando."
Cho, junto com Yoshino, já sabia que o negócio provavelmente não poderia ser salvo. Mas, como Yoshino reflete, Cho veio mesmo assim; não para resgatá-la, mas para mostrar a todo líder da Toyota o que um líder deve fazer quando há más notícias, mesmo no topo. Você vai ver, demonstra apoio e descobre como pode ajudar.
Dois momentos em extremos opostos de uma mesma carreira, com quatro décadas de diferença, em escalas completamente diferentes, e a mesma resposta de liderança a cada vez. Não é o erro, o fracasso ou o surgimento de más notícias que constrói uma cultura de aprendizado. É assim que o líder responde. Não para culpar, mas para apoiar.
Responda para baixo e suba a sinalização
Criar esse tipo de cultura exige duas coisas de nós, como líderes e membros da equipe, e ambas precisam ser verdadeiras ao mesmo tempo.
A primeira é responder para baixo. Quando alguém sinaliza um problema para você — um erro, uma questão de segurança, uma má notícia — seu trabalho é se aproximar e ajudar, não atribuir culpas. Às vezes é tão simples quanto agradecer por me contar. Essa resposta é o que torna seguro para a próxima pessoa se manifestar.
A segunda, e mais difícil, é se inscrever. A maioria de nós foi recompensada na escola por ter a resposta e promovida cedo na carreira por sermos os que podiam resolver o problema sozinhos. Levantamos a mão quando temos a resposta. É preciso muita coragem para levantar a mão e dizer que você tem um problema, que algo está fora do caminho ou que você precisa de ajuda. Uma cultura de más notícias só se mantém se os líderes estiverem dispostos a se inscrever por conta própria, e não apenas pedir isso às suas equipes.
Isso é andon em todos os níveis. Não se trata do cabo ou botão físico, mas da resposta do outro lado — e da coragem de pegá-lo.
Hoje, o sinal continua ficando mais fácil — um botão, um aplicativo, um padrão que a IA revela mais rápido do que qualquer pessoa conseguiria perceber. Mas a tecnologia é um amplificador, não um substituto: como escrevi em Jidoka e o futuro do trabalho, a tecnologia pode tornar um problema visível, mas o julgamento para responder — e a cultura que torna seguro sinalizar — ainda é obra de um líder.
Refletir: Segurar vs. Sinalizar para cima
Onde você está guardando más notícias ou problemas, esperando que se resolvam sozinhos antes que alguém precise saber? O que seria necessário para se inscrever mais cedo — para que a ajuda e o aprendizado também possam chegar mais cedo?
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