Nos últimos anos, muitas empresas têm buscado ser mais ágeis, reconfigurando suas organizações em pequenas equipes multifuncionais. Na maioria dos casos, esses exercícios começam com um piloto, no qual funcionários de toda a organização se reúnem para trabalhar em uma missão comum. Tais missões podem incluir um banco construindo um produto para seus clientes, um varejista que adapta uma variedade para os compradores ou uma cadeia de fastfood implementando um plano para cumprir as mudanças nas regulamentações trabalhistas em um país específico.
Ir além das equipes individuais para implementar um modelo operacional ágil requer que as missões sejam frouxamente acopladas, mas fortemente alinhadas; as equipes devem ser capazes de executar suas missões com dependências mínimas, garantindo que a organização global seja voltada para gerar valor. O estabelecimento desse modelo operacional está intimamente ligado à estratégia da organização e à forma como ela cria valor. O processo envolve uma fase de projeção, na qual os meios de geração de valor de uma organização para os clientes são mapeados em uma série de fluxos de valor, contra os quais o modelo operacional é então estruturado.
Qual é a estrutura para coordenação entre as equipes?
Para que um modelo operacional ágil funcione adequadamente, uma organização deve configurar a cadência certa para garantir a coordenação entre as equipes. Várias organizações lidam com essa tarefa através de um processo anual de estratégia e planejamento, que inclui dois elementos primários:
- Um exercício anual para definir os objetivos para o próximo ano à luz da estratégia da organização, bem como iniciativas estratégicas para atingir esses objetivos. Uma varejista, por exemplo, pode analisar as principais tendências de clientes e mercados e definir seus objetivos com base nessas tendências.
- Uma cadência trimestral (muitas vezes chamada de revisão trimestral de negócios) para avaliar o desempenho contra metas estratégicas e repriorizar com base em mudanças nas tendências de clientes e mercados.
A cadência trimestral se concretiza em duas etapas:
etapa 1: as equipes principais determinam suas metas para o próximo trimestre,
etapa 2: essas metas são socializadas com equipes habilitadoras, que fazem trocas com base em suas outras prioridades.
Como a cultura precisa se adaptar para fazer isso funcionar?
Em um nível fundamental, uma transformação ágil é uma transformação cultural.
A operacionalização desse modelo, onde a interdependência entre as equipes deve ser gerenciada para entregar valor aos clientes, requer múltiplas mudanças de mentalidade.
Três são de importância crítica: empoderamento, propriedade de ponta a ponta e uma mentalidade de serviço na habilitação das equipes.
O empoderamento é necessário desde o início de uma transformação ágil.
Um dos maiores obstáculos é quando os líderes têm falta de confiança em seus funcionários, o que muitas vezes surge quando os trabalhadores não têm as capacidades necessárias. Nesses casos, deve-se elaborar planos que incorporem uma agenda robusta de construção de capacidades para garantir que os funcionários da linha de frente obtenham as habilidades necessárias — um elemento essencial para alcançar os objetivos da transformação.
Criar um projeto é apenas o primeiro passo para reconfigurar uma organização para criar valor através da agilidade. Colocar o projeto em ação requer uma mudança importante — categorizando as equipes como equipe central e equipe habilitadora.
Para fazer esse modelo funcionar, a organização deve se reavaliar e criar incentivos permitindo que as equipes apoiem as equipes principais, garantam a implantação de uma estratégia robusta e planejem cadência, incutindo uma cultura que incentive o empoderamento, a responsabilização completa e uma mentalidade de serviço entre as equipes habilitadoras.
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