Há passos reais que os líderes podem tomar para tirar os especialistas funcionais de seus esconderijos.
Vamos começar por definir a construção de silo. É a mentalidade e as ações que criam departamentos isolados ou áreas de trabalho que não colaboram bem, nem com outras áreas da empresa nem com outras partes do fluxo de valor.
O foco do silo é a otimização do silo, nada mais. Na fabricação, um silo pode ser uma área de fabricação que fornece componentes para o departamento de montagem. Ou, mais frequentemente, os silos se desenvolvem em departamentos de suporte ou administrativos; por exemplo, engenharia, TI, qualidade, vendas.
Considere uma equipe de vendas quebrando recordes de vendas prometendo datas de entrega que não podem ser fisicamente cumpridas pela produção, ou o departamento de engenharia que cria novos produtos que atendem às necessidades finais do cliente, mas o produto é extremamente difícil e caro de se fabricar. Em ambos os exemplos, o silo não tinha conhecimento – ou simplesmente não estava interessado em entender – as necessidades de seu cliente interno, seu companheiro de equipe de fluxo de valor.
Princípio “Otimize o Fluxo de Valor”
Um dos princípios do Lean se concentra na coordenação entre as várias funções em todo o fluxo de valor. Este princípio tem sido referido como sistemas ou pensamento sistêmico, ou como o princípio de “otimizar o fluxo de valor”. Negócios são sistemas onde os componentes do sistema não são entidades independentes, mas são interdependentes.
O pensamento de sistemas exige que se mantenha um foco além do próprio lugar individual dentro do fluxo de valor para garantir que os esforços de melhoria promovam o desempenho de todo o sistema. A melhoria local em detrimento do desempenho do sistema é contraproducente.
Ações necessárias da liderança
Fornecer clareza: O primeiro passo é fornecer clareza sobre os princípios fundamentais da organização. Estas são verdades não negociáveis e fundamentais de Lean com as quais todos os comportamentos devem se alinhar, e as violações não podem ser ignoradas. O pensamento de sistemas ou “Otimizar o Fluxo de Valor” não é opcional. É uma verdade fundamental do lean.
Abordar qualquer comportamento equivocado: Quando o jogo da culpa surge entre silos em guerra, este é um momento de ensino urgente para fornecer inequivocadamente os comportamentos esperados. Claro, sempre haverá diferenças de opiniões ao abordar os problemas da empresa e buscar melhorias; isso é típico e saudável à medida que se experimenta novo caminho para melhorar. Mas sendo claro, apontar o dedo não é um conflito saudável!
Ser um coordenador de sistema: Um papel fundamental dos líderes em todos os níveis é ser um coordenador de sistema, onde trabalhar efetivamente com fornecedores internos e clientes é um componente do trabalho. Na linha de frente, isso significa coordenar com áreas de trabalho vizinhas. Em outro nível, a coordenação deve acontecer entre o diretor de operações, vendas, engenharia, etc. Esse papel deve ser evidente nas avaliações de desempenho dos líderes e, quando surgirem oportunidades de promoção, a colaboração do sistema deve pesar muito.
Facilitar o trabalho em equipe multifuncional: Colocar o fim da culpa é apenas uma pequena parte da solução. O objetivo é o envolvimento multifuncional da equipe na análise e melhoria do processo. Conseguir que um grupo funcione efetivamente como uma equipe levará tempo e persistência, combinados com a clareza acima mencionada.
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