Iluminando a Fábrica do Futuro

Publicado em 11 Jan 2021 pelo The Manufacturer (english)

Respondendo a perguntas feitas durante uma sessão de discussão interativa, Nick Davis (ND) e Sarah Black-Smith (SBS) revelaram, entre outros insights, como a Fábrica do Futuro pode ser, as habilidades técnicas e de liderança que ela exige e onde os negócios devem concentrar seus esforços iniciais.

Pergunta: Como será a Fábrica do Futuro?

Nick Davis (ND): É muito diversificado, por duas razões. Primeiro, os fabricantes estão em posições muito diferentes, alguns são maduros, outros estão começando, alguns têm instalações greenfield, muito tem locais brownfield.

Segundo, os processos de fabricação diferem de negócios para negócios e os desafios que precisam ser resolvidos variam. Diferentes tecnologias também se prestam a resolver diferentes problemas de negócios.

Dito isto, há uma série de adjetivos que descrevem o que é a Fábrica do Futuro e como a digitalização ajuda a entregá-la, como conectada, ágil, visível e transparente.

A Future Factory fornece uma visão do que está acontecendo no dia-a-dia e disponibiliza essas informações para aqueles que precisam dela para tomar decisões eficazes. Ele é capaz de responder muito melhor às mudanças na demanda e às interrupções, e efetivamente aproveita as ferramentas digitais para reagir mais rapidamente a esses fatores externos.

Outro adjetivo é proativo, ser capaz de sentir o que pode acontecer e responder a esses cenários muito mais facilmente em comparação com ser puramente reativo.

Sarah Black-Smith (SBS): Na Congleton, estamos trabalhando para ter um gêmeo digital para cada processo para criar um mapa digital completo da fábrica. Qualquer mudança que estamos fazendo, estamos fazendo digitalmente primeiro, a fim de reduzir riscos e custos.

O outro lado disso é ter máquinas de autoconstrução que podem se autocorrigir e, idealmente, produtos que estão cientes de onde precisam ir ao longo de um processo interconectado. Também vemos o papel do operador ser bastante diferente no futuro, por isso estamos upskilling operadores para trabalhar ao lado da tecnologia.

Pergunta: Quais são os principais impulsionadores de negócios por trás da Fábrica do Futuro?

SBS: Três coisas impulsionaram a mudança na Siemens: velocidade, flexibilidade e produtividade.

Nos últimos dois anos, introduzimos novos produtos de make to order. Precisamos da personalização e da flexibilidade para entregar esses produtos a tempos de entrega semelhantes à nossa oferta padrão.

A produtividade é crucial para que nosso site permaneça competitivo dentro da vasta rede de fábricas da Siemens. Para garantir que estamos consistentemente alcançando nossas metas, precisamos saber quais são os últimos desenvolvimentos e tecnologias e com quem podemos aprender para não apenas acompanhar, mas liderar o mercado e o resto do mundo.

ND: Da mesma forma, as discussões que tenho com os clientes industriais se encaixam amplamente em três categorias. O primeiro é o crescimento dos negócios, ou seja, aspirando a impulsionar significativamente a produtividade ou a nova receita sem um aumento correspondente nos custos de fabricação; ou ser capaz de introduzir rapidamente produtos novos ou personalizados.

O segundo é o custo. Há sempre uma pressão sobre os custos, e lidar com o custo das mercadorias vendidas, custos gerais, capital de giro e redução, digamos, de estoque, são discussões que muitas vezes temos com os clientes.

Pergunta: Também estamos vendo cada vez mais fabricantes querendo ser grandes cidadãos corporativos. Então, além das métricas difíceis, como a Fábrica do Futuro pode contribuir para uma agenda de sustentabilidade? Como pode criar um ambiente mais seguro para os operadores do chão de fábrica? Como esses operadores podem usar ferramentas digitais modernas para facilitar o desempenho de seus trabalhos e permitir que eles concentrem a atenção longe de tarefas não valorizadas?
Como a Fábrica do Futuro pode ajudar a alcançar nossas ambições líquidas zero?

ND: Ter maior visibilidade em torno do seu consumo de energia e onde as máquinas ociosas não estão sendo colocadas em pleno uso, por exemplo, permite que você toje de acordo sobre o uso mais eficaz ou a aposentadoria de determinados ativos. O mesmo se aplica ao consumo de água e matéria-prima, bem como a qualquer sucata ou defeitos gerados.

Pergunta: Como a Fábrica do Futuro melhora a visibilidade da cadeia de suprimentos?

ND: Recentemente trabalhei com um fabricante de máquinas industriais que tinha alguns desafios em torno da previsibilidade de quando o produto final estaria disponível para transporte. Essa falta de visibilidade impediu que os trabalhadores do transporte otimizassem a logística de saída e alcançassem a melhor densidade de seus diversos transportadores.

O negócio embarcou em criar maior visibilidade para sua logística de saída para entender os estágios finais, a última milha ou metros, da linha de produção e que estágio o produto final havia alcançado. Saber quando o produto chegaria ao final da linha permitiu que os aspectos de saída da cadeia de suprimentos respondessem e reduzissem custos, e até mesmo reduzissem o capital de giro, mantendo menos estoque de bens acabados.



Em um mundo onde você precisa equilibrar constantemente as mudanças de produção com as expectativas dos clientes em torno dos prazos de entrega, usamos ferramentas de simulação para otimizar expectativas de saída, demanda do cliente, tempos de mudança e a quantidade de estoque que está sendo realizada.

Isso tem impulsionado maior estabilidade em termos do que a fábrica pode lidar e, portanto, auxilia no planejamento da cadeia de suprimentos de entrada.

Pergunta: Como você começou sua jornada na Fábrica do Futuro?

SBS: Embora façamos parte da Siemens, Congleton é um pequeno negócio de cerca de 450 pessoas. Cerca de seis anos atrás, tomamos a decisão de tirar quatro pessoas de suas funções operacionais diárias e dissemos a eles: "O que não estamos olhando?"

Foi uma decisão tão importante. Quando você está em um papel operacional, é tão difícil olhar para cima e para fora da fábrica e explorar coisas novas. Dar à equipe o espaço e o foco para olhar para todas essas coisas diferentes foi um verdadeiro ponto de virada para nós e levou diretamente à criação da nossa estratégia para 2020.

ND: Muitas organizações estão tentando aproveitar o sucesso que Sarah descreveu em termos da instalação Congleton e amplificar essa empresa em toda a empresa. Isso pode ser realmente desafiador; como uma empresa pega essa facilidade digital e a aplica globalmente?

As empresas precisam encontrar o equilíbrio certo entre avançar para garantir "vitórias" antecipadas, mas também estar atentas aos desafios de como podem replicar as tecnologias e formas de trabalho que provam em uma planta para outra.



Dois pontos adicionais. Primeiro, é também sobre conectar os pontos, então não é apenas o ambiente de fabricação, você também está trazendo a cadeia de suprimentos mais ampla também.

Segundo, é tão importante levar os conceitos da Fábrica do Futuro para a fábrica real. A Deloitte possui uma Smart Factory virtual que levamos para o ambiente de fabricação para que, ao longo do dia, operadores, engenheiros, especialistas em qualidade e assim por diante tenham a oportunidade de experimentar e ver diferentes tecnologias trabalhando.

É uma maneira fantástica de ganhar um senso de engajamento muito mais amplo, com o bônus adicional de coletar ideias da força de trabalho sobre onde e como eles vêem a tecnologia trazendo valor para seu papel, os negócios mais amplos e eles mesmos.

Pergunta: Quais são os desafios conscientizadores?

SBS: Criar o equilíbrio entre o dia a dia e o lado estratégico disruptivo tem sido um dos maiores desafios. Trazer nosso novo portfólio de produtos trouxe uma série de desafios, por exemplo, porque havia aquele conflito saudável em torno da integração de novas tecnologias e o foco que exigia, ao mesmo tempo em que ainda tinha que atingir nossas metas de produtividade.

ND: Em termos práticos, saber por onde começar pode ser um desafio. Os conceitos, a terminologia, as tecnologias disponíveis, o número de fornecedores, cria uma tapeçaria rica, mas potencialmente desconcertante, de capacidades.

Há sempre coisas que você poderia fazer, mas na verdade por onde você deve começar? É um ato de equilíbrio porque há algo sobre apenas escolher algo que vai entregar algum valor, embora talvez não o valor mais alto, e realmente apenas continuar com isso.



Há algo sobre não ficar preso em analisar as diferentes permutações do que poderia ser e apenas começar as coisas. Ao mesmo tempo, você precisa considerar, se isso funciona e isso prova o valor, como você vai escalar isso em outras linhas de produção e instalações.

Pergunta: Como os fabricantes estão lidando com a necessidade de habilidades técnicas especializadas e como atraímos essas habilidades para a fabricação?

ND: Estamos vendo a organização criar 'Centros de Excelência' para ajudar a criar essas novas habilidades. Uma empresa, por exemplo, sobrecarregou alguns de seus esforços locais existentes com investimentos adicionais na medida em que essas capacidades apoiarão e beneficiarão sua rede global de fábricas.

É também sobre como você usa essas capacidades para desenvolver suas próprias habilidades de casa. Você pode se beneficiar de algum apoio de terceiros, mas esteja realmente atento sobre como você vai desenvolver uma capacidade sustentável onde você precisa. Isso significa não apenas fornecer passos específicos, mas construir uma cultura onde você está continuamente inovando e melhorando.

SBS: O foco de Congleton tem sido em grande parte em torno de upskilling nosso povo porque é isso que vai nos tornar sustentáveis. Do ponto de vista da IA, acabamos de começar essa jornada, então temos uma comunidade de prática com um punhado de pessoas de todo o negócio que estão realmente curiosas e querem aprender, isso é uma grande parte disso.

Algo que a Siemens centralmente também está empurrando está em torno do desenvolvimento de uma mentalidade de crescimento em nossos funcionários e curiosidade natural.

Pergunta: O que a Fábrica do Futuro exige de líderes e gerentes?

SBS: É menos autocrático e mais colaborativo, focado, trabalhando em conjunto, tendo empatia pelos funcionários e coaching para ajudá-los a se desenvolver. Também é liderança situacional, a abordagem que você adota depende da situação.

Quando o COVID-19 bateu, por exemplo, não houve tempo para examinar a opinião de todos, a urgência da situação exigiu um estilo autocrático. Mas trata-se de então se envolver com as pessoas, ouvir feedback e, em seguida, fazer mudanças de acordo.

Pergunta: De todas as tecnologias digitais industriais disponíveis, há uma que tenha sido particularmente transformadora ou mais fácil de obter valor?

SBS: As ferramentas digitais, particularmente de simulação, têm sido um divisor de águas para a Congleton, permitindo-nos identificar tantas oportunidades mais para ganhos de produtividade. A automação e a robótica também tiveram um papel importante em nossa produtividade nos últimos anos. Estamos interessados em ver como o 5G se desenvolve, como podemos aproveitar e quais serão os benefícios para a Congleton.

ND: A coisa que provavelmente vemos mais são dados e ter visibilidade sobre o que está acontecendo no ambiente de fábrica. Colocar informações nas mãos das pessoas é relativamente rápido e fácil, mas tem um grande impacto em termos das decisões informadas que podem então tomar.

Uma vez que essa fundação esteja no lugar, você pode então camada IA, por exemplo, por cima e assim por diante. Mas pode ser muito esclarecedor ter aquela imagem inicial e mais rica sobre o que está acontecendo e iluminar as áreas escondidas em sua fábrica.

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Então, em que estágio e quais estratégias sua empresa adotou em relação ao futuro do negócio e do aperfeiçoamento na fabricação?

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