Aplicando Ágil-SAFe no desenvolvimento de hardware

A agilidade exige que todos os envolvidos na entrega de produtos usem práticas Lean e Agile para criar produtos inovadores e de alta qualidade. 

Como a adoção do Agile vai além do software, o desenvolvimento de hardware precisa acompanhar o ritmo. 

Embora a comunidade de hardware seja relativamente nova no Agile, os valores e princípios Lean-Agile do SAFe são universais. Eles podem ser usados ​​para orientar os engenheiros de hardware a criar e adotar suas próprias práticas recomendadas.  

Vinte anos atrás, as empresas lutavam para entregar valor aos seus clientes devido a gargalos no desenvolvimento de software. Os profissionais de software começaram a aplicar novas práticas ágeis e criaram novas tecnologias, como virtualização, microsserviços e infraestrutura como código, acelerando a execução e impulsionando inovações. Hoje, as organizações que empregam essas práticas ágeis e inovações de desenvolvimento entregam valor significativamente mais rápido e com qualidade muito mais alta.

As organizações que constroem sistemas de hardware agora se encontram em uma posição semelhante -  eles agora podem aplicar os insights das duas décadas anteriores.

Muitas empresas já iniciaram essa jornada. Através do uso extensivo de virtualização e aprendizado no mundo digital, a General Motors reduziu pela metade o tempo de lançamento do Hummer EV. 

A SpaceX usa manufatura aditiva em todas as partes de seu sistema, de motores de foguete a capacetes. A manufatura aditiva “imprime” peças físicas diretamente de dados de projeto auxiliado por computador (CAD), no local, mais rápido do que os processos tradicionais de fabricação e montagem.

O SAFe se aplica ao desenvolvimento de hardware, descrevendo seis princípios universais:

i. Organize em torno do valor SAFe

Princípio nº 10 – Organize em torno do valor, afirma que o valor de uma organização flui através de seus silos funcionais. Tradicionalmente, o trabalho é organizado em torno de habilidades funcionais.

Para permitir a colaboração e reduzir entregas e atrasos, o desenvolvimento ágil organiza equipes de habilidades multifuncionais. As equipes ágeis multifuncionais trabalham em um ambiente altamente inovador, com experimentação frequente e estreita colaboração em todos os domínios. 

Alguns ambientes inovadores não requerem a colaboração estreita de uma única equipe, e os domínios podem trabalhar de forma mais independente. No entanto, para garantir que seu trabalho esteja alinhado, ambas as equipes fazem parte do mesmo Agile Release Train (ART) e usam práticas SAFe para gerenciar dependências e integrar com frequência. 

ii. Assuma a variabilidade e preserve as opções 

A engenharia tradicional inicia o desenvolvimento de novos produtos especificando antecipadamente um conceito de produto com detalhes precisos e, em seguida, criando um cronograma detalhado para construí-lo. No entanto, a história mostrou que esse processo não teve sucesso, principalmente para produtos inovadores com muitas incógnitas. 

Agile adota uma abordagem diferente. No SAFe, as equipes armazenam e modificam essas informações no Solution Intent, o repositório de conhecimento do sistema que inclui as especificações do sistema. Ser ágil significa que essas especificações não são fixas; eles evoluem com base no aprendizado. O roteiro da solução define os marcos de aprendizado que orientam as atividades de exploração e criam o conhecimento necessário para construir o sistema. Cada incremento de trabalho contribui com novos insights para a intenção da solução e move as especificações de variável para fixa.

iii. Construa incrementalmente, integre com frequência 

No desenvolvimento tradicional, aderir a um cronograma fixo baseado em marcos de fase-gate geralmente define o sucesso. Infelizmente, essa abordagem força decisões prematuras e cria viabilidade falso-positiva. No SAFe, os Milestones são baseados em uma avaliação objetiva dos sistemas de trabalho (Princípio SAFe #5). Isso exige que todas as equipes, incluindo hardware, integrem suas alterações incrementais com a solução geral com frequência.

A SpaceX se esforça para lançar a próxima versão do foguete a cada 2-3 meses para adicionar novos conhecimentos e dados sobre a solução futura. Aprender é o objetivo, mesmo quando externamente o teste pode parecer um fracasso. Em vez de se concentrar na qualificação de cada componente (e submontagem e montagem), a SpaceX se concentra na criação da infraestrutura para testar rapidamente a próxima versão da solução. Os custos de transação para construir e lançar o próximo foguete são menores do que os custos de retenção do aprendizado atrasado.

Os pontos de integração controlam o desenvolvimento do produto criando conhecimento a partir da incerteza (Princípio SAFe #4) no desenvolvimento de grandes sistemas. Os ARTs integram as mudanças incrementais das equipes para que todo o sistema esteja aprendendo. E todas as equipes e trens ficam então em uma cadência comum, o que cria pontos de integração naturais para todo o sistema.

iv. Projeto para Mudança

Para suportar integração frequente, o sistema deve ser razoavelmente fácil de mudar em ambientes operacionais e de desenvolvimento. Os designs modulares que se integram por meio de interfaces gerenciadas permitem isso. Desde que cumpram com as especificações da interface, componentes podem evoluir de forma independente. As especificações da interface de hardware definem propriedades para componentes mecânicos (por exemplo, tamanho, peso, forças exercidas, montagem) e componentes elétricos (por exemplo, tipo de conector, pinagem, tensão).

Uma má compreensão da economia pode impedir boas decisões de projeto. Por exemplo, as peças de circuito integrado de aplicação específica (ASIC) são frequentemente escolhidas por causa de seus custos unitários e consumo de energia mais baixos mas sua funcionalidade é fixa; qualquer alteração requer fabricação e instalação de uma nova peça. Por outro lado, os projetos de matrizes de portas programáveis ​​em campo (FPGA) e sistemas em um chip (SOC) podem ser modificados de maneira fácil e econômica nos ambientes de desenvolvimento e operacionais. 

As junções físicas geralmente usam soldas ou soldas para reduzir os custos de montagem. Junções não permanentes, como fixadores e conectores, aumentam o custo, mas tornam as alterações possíveis e fáceis. E alguns agora estão usando manufatura aditiva para criar grandes subsistemas que não requerem montagem. A economia deve incluir os custos totais da mudança e o valor para evoluir os sistemas nos ambientes operacionais e de desenvolvimento ao longo da vida útil do produto.

v. Executar trabalho em pequenos lotes

As equipes de software ágil trabalham no contexto de histórias, pequenas fatias verticais de funcionalidade, dimensionadas para serem concluídas em uma única iteração. 

Os engenheiros de hardware e a maioria dos novatos no Agile muitas vezes lutam para dividir o trabalho. No entanto, isso não é discutível ou opcional. Dividir o trabalho em pequenos pedaços é essencial para integração frequente, experimentação rápida e capacidade de adaptação. 

Vinte anos atrás, a comunidade de software teve essa mesma luta quando começou sua jornada Agile. A comunidade de hardware está apenas começando sua jornada Agile e esta jornada pode ser desafiadora. Mas com o tempo, a comunidade desenvolverá suas próprias práticas, impulsionando inovações e mudanças em seus produtos elétricos e mecânicos de CAD (Computer-Aided Design) que simplificam pequenos trabalhos. Existem várias maneiras de os desenvolvedores de hardware abordarem a divisão do trabalho em pequenas unidades de valor. 

- A primeira é considerar o trabalho necessário para reduzir as lacunas de conhecimento para marcos de curto prazo no roteiro da solução. 

- A segunda é abordar o trabalho de integração de mudanças com a solução maior. Por exemplo, em vez de projetar uma placa de circuito inteira ou uma peça mecânica, desenhe alguns circuitos ou partes da peça. Em seguida, encontre uma maneira de combiná-lo com outras partes do sistema para obter feedback, integrando modelos, usando breadboards ou juntando peças impressas em 3D. Os laboratórios de engenharia estão repletos desses tipos de experimentos. Acompanhe esse tipo de trabalho em backlogs e crie uma mentalidade proativa em relação a pequenas alterações de engenharia e verificação no contexto do sistema maior. 

vi. Crie Integração Contínua para Desenvolvimento de Hardware

As alterações do desenvolvedor não são realmente verificadas até que possam ser integradas ao contexto maior do sistema. O desenvolvimento de hardware cria peças físicas que geralmente têm custos de material e longos prazos de entrega. Como resultado, a verificação de hardware geralmente ocorre mais tarde no ciclo de vida de desenvolvimento do produto, geralmente perto do fim. Existem muitas estratégias para mudar o aprendizado em três estágios de desenvolvimento de hardware descritos abaixo:

1. Mundo virtual

O desenvolvimento de hardware começa com modelos em ferramentas de projeto (por exemplo, CAD elétrico e mecânico). Muitas organizações agora integram modelos virtuais para permitir análise e simulação para feedback antecipado em um contexto de sistema maior. Os desenvolvedores podem verificar se seus projetos são compatíveis e validá-los com as partes interessadas antes de fabricar qualquer peça.

2. Mundo físico

Alguns aspectos de design só podem ser verificados com peças físicas. Muitas organizações já aproveitam a manufatura aditiva e a impressão 3D para obter feedback antecipado. Eles também podem ser usados ​​para peças de produção, principalmente quando a inovação requer maior frequência de troca e os volumes de produção são baixos. A redução de certas restrições de qualidade e confiabilidade nas peças de desenvolvimento também pode acelerar os tempos de fabricação. As peças de desenvolvimento geralmente operam em um ambiente controlado e são substituídas pela próxima revisão, ao contrário das peças de produção que devem durar anos em ambientes hostis.

3. Mundo Operacional

Os sistemas devem ser projetados para permitir mudanças fáceis no ambiente operacional. As opções de design discutidas anteriormente (FPGAs sobre ASICs e conectores sobre solda) fornecem exemplos de opções de design. A alocação da funcionalidade do sistema aos elementos de design também desempenha um papel crítico. À medida que a capacidade e os custos da rede permitem atualizações sem fio, mais comportamento está sendo alocado para software e componentes programáveis.

Então, a Integração Contínua é o processo de fazer pequenas alterações do desenvolvedor e testá-las, integrá-las e validá-las em um contexto pronto para entrega. No desenvolvimento de hardware, novas funcionalidades fluem de projetos virtuais para peças físicas que são disponibilizadas para fácil instalação no ambiente operacional. A automatização das atividades de integração contínua acelera o fluxo por meio desses ambientes e fornece feedback mais rápido sobre as alterações do desenvolvedor. O ambiente de integração contínua também é um sistema e os desenvolvedores devem investir tempo e recursos para construí-lo junto com a construção do sistema.

AMANCIO QUALITY CONSULTING

Crédito: texto extraído de Applying SAFe to Harware Development - © Scaled Agile, Inc., com pequenas adaptações.

Sete passos para um melhor brainstorming

Imagem: citycentral.com

Já evidenciei muitas tentativas de brainstorming mostrando resultados aquém do esperado. Para gerar ideias melhores e aumentar as chances da organização agir de acordo com essas melhores ideias geradas, comece fazendo melhores perguntas .

1. Conheça os critérios de tomada de decisão da sua organização

Uma razão pela qual as boas ideias nascidas em sessões de brainstorming corporativos geralmente não levam a lugar algum é que elas estão além do escopo do que a organização estaria disposta a considerar. “Pense fora da caixa!” é uma exortação inútil se circunstâncias externas ou políticas da empresa criarem caixas nas quais a organização realmente se inserem.

Os gerentes que esperam estimular o pensamento criativo em suas equipes devem, portanto, começar entendendo (e, em alguns casos, moldando) os critérios reais que a empresa usará para tomar decisões sobre as ideias resultantes do brainstorming.

2. Faça as perguntas certas

Décadas de pesquisas acadêmicas mostram que as técnicas tradicionais de brainstorming mal estruturadas são inferiores às abordagens que fornecem mais estrutura (nem sempre é uma boa prática a crença “vá para a quantidade – quanto maior o número de ideias, maior é a probabilidade de vencedores!”).

Na prática, construa o workshop em torno de uma série de “perguntas certas” que a equipe explorará em pequenos grupos durante uma série de sessões de geração de ideias .

O truque é identificar perguntas com duas características.

i. Elas devem forçar os participantes a adotar uma perspectiva nova e desconhecida. Por quê? Porque sempre que se procura novas maneiras de atacar um problema antigo – seja reduzindo os custos operacionais da empresa ou comprando um presente de aniversário para o cônjuge - naturalmente gravita-se em torno de padrões de pensamento e ideias que funcionaram no passado. Pesquisas mostram que, com o tempo, ter-se-á menos boas ideias, apesar do maior esforço. Mudar a perspectiva dos participantes abalará o pensamento deles.Escolha as perguntas com cuidado, pois elas serão o coração do workshop – os participantes as discutirão intensamente em pequenos subgrupos durante uma série de sessões.

ii. A segunda característica de uma pergunta certa é que ela limita o espaço conceitual que a equipe irá explorar, sem ser tão restritiva que force respostas ou resultados específicos. É mais fácil mostrar essas questões na prática do que descrevê-las na teoria.

É melhor apresentar de 15 a 20 perguntas desse tipo para um workshop típico com a participação de cerca de 20 pessoas. Escolha as perguntas com cuidado, pois elas formarão o coração do workshop – os participantes as discutirão intensamente em pequenos subgrupos durante uma série de sessões.


3. Escolha as pessoas certas

A regra aqui é simples: escolha pessoas que possam responder às perguntas que se está fazendo. Por mais óbvio que isso pareça, não é o que acontece em muitas sessões tradicionais de brainstorming, onde os participantes geralmente são escolhidos com menos consideração por seu conhecimento específico do que por sua proeminência no organograma.

4. Divida e conquiste

Para garantir discussões frutíferas não faça com que os participantes mantenham uma discussão contínua e desconexa entre todo o grupo por várias horas. Em vez disso, faça com que eles conduzam sessões de geração de ideias múltiplas, discretas e altamente focadas entre subgrupos de três a cinco pessoas – nem menos, nem mais.

Cada subgrupo deve se concentrar em uma única pergunta por 30 minutos completos. Por que três a cinco pessoas? A norma social em grupos desse tamanho é falar, enquanto a norma em um grupo maior é ficar quieto.

Quando se atribui pessoas a subgrupos, é importante isolar os “destruidores de ideias” em seu próprio subgrupo. Essas pessoas são adequadas para o workshop, mas, intencionalmente ou não, impedem que outras pessoas sugiram boas ideias.

Eles vêm em três variedades: chefes, “bocas grandes” e especialistas no assunto.

A presença do chefe, que muitas vezes deixa as pessoas hesitantes em expressar ideias não comprovadas, é particularmente prejudicial se os participantes abrangem vários níveis organizacionais. (“Falar na frente do chefe do meu chefe? Não, obrigado!”).

Bocas grandes ocupam espaço no ar, intimidam os menos confiantes e dão a todos uma desculpa para serem preguiçosos. Especialistas no assunto podem reprimir novas ideias porque todos se submetem à sua suposta sabedoria superior, mesmo que sejam tendenciosos ou tenham conhecimento incompleto do assunto em questão.

Ao colocar em quarentena os trituradores de ideias – e violar o velho ditado de brainstorming de que um caldeirão de personalidades é ideal, liberar-se-á os outros subgrupos para pensar de forma mais criativa. Os trituradores de ideias ainda serão produtivos; afinal, eles não vão impedir um ao outro de falar.

Finalmente, pegue as 15 a 20 perguntas que foram preparadas antecipadamente e divida-as entre os subgrupos – cerca de 5 perguntas cada, já que é improdutivo e demorado ter todos os subgrupos respondendo a todas as perguntas. Sempre que possível, atribua uma pergunta específica ao subgrupo que se considera mais bem equipado para lidar com ela.

5. Prepare-se, a si e ao grupo - somente depois disso, inicie!

Quando os participantes estiverem presentes mas, antes da divisão em subgrupos, oriente-os para que suas expectativas sobre o que eles vão – e não vão – realizar, sejam bem esclarecidas.

Lembre-se, a equipe está acostumada ao brainstorming tradicional, onde o fluxo de ideias é rápido, furioso e, em última análise, superficial. No entanto, para o evento em questão, mostre que cada subgrupo considerará e discutirá cuidadosamente uma única pergunta por meia hora. Nenhuma outra ideia de qualquer fonte – por melhor que seja – deve ser mencionada durante a sessão particular de um subgrupo. Diga aos participantes que, se alguém pensar em uma solução “bala de prata” a qual está fora do escopo da discussão, deve anotá-la e compartilhá-la mais tarde.

Prepare os participantes para a probabilidade de que, quando um subgrupo atacar uma pergunta, poder-se-á gerar apenas duas ou três ideias dignas e não mais que isto. Saber com antecedência essa probabilidade evitará que os participantes fiquem desencorajados, pois as coisas podem parecer lentas no início. Portanto, indique aos participantes que no final do dia, depois que todos os subgrupos se reunirem várias vezes, não faltarão boas ideias.

Uma última dica: não importa quão inteligentes sejam os participantes, não importa quão perspicazes sejam as perguntas, os primeiros cinco minutos da sessão de brainstorming de qualquer subgrupo podem parecer um brainstorming típico, à medida que as pessoas testam suas ideias favoritas ou recitam novas superficiais. Mas os participantes devem perseverar. Pensar melhor logo surge à medida que os subgrupos tentam melhorar ideias superficiais enquanto se atêm às perguntas atribuídas.

6. Fechando

No final do dia, à título de exemplo, se um subgrupo típico produzir 15 ideias interessantes para exploração posterior e havendo vários outros subgrupos trabalhando simultaneamente, então uma equipe de 20 pessoas pode gerar coletivamente até 60 ideias.

E agora?

Uma coisa a não fazer é fazer com que todo o grupo escolha as melhores ideias da pilha, como é comum no brainstorming tradicional. Os participantes nem sempre terão uma compreensão em nível executivo dos critérios e considerações que devem ser priorizados para o investimento real.

A experiência de escolher as ideias vencedoras também pode ser desmotivadora, principalmente se os verdadeiros tomadores de decisão anularem as escolhas favoritas do grupo mais tarde.

Em vez disso, faça com que cada subgrupo reduza sua própria lista de ideias a algumas das principais e compartilhe todas as ideias principais com todo o grupo para motivar e inspirar os participantes. Mas o grupo inteiro não deve escolher um vencedor.

Em vez disso, encerre o workshop com uma nota (não usual em brainstorming tradicional): descreva para todos os participantes exatamente quais etapas serão tomadas para escolher as ideias vencedoras e como eles aprenderão sobre as decisões finais.

7. Acompanhe rapidamente

As decisões e outras atividades de acompanhamento devem ser rápidas e completas. Claro, não se está sugerindo que conclusões desinformadas ou insuficientemente pesquisadas devam ser alcançadas sobre ideias sonhadas apenas algumas horas antes. Mas as chances de que ações concretas resultem de um exercício de geração de ideias tendem a diminuir rapidamente à medida que o tempo passa e o ímpeto diminui.

Os participantes ficam ansiosos por feedback e por indicações de que pelo menos foram ouvidos. Ao explicar respeitosamente por que certas ideias foram rejeitadas, pode-se ajudar os membros da equipe a produzir ideias melhores na próxima vez. Feito assim, eles participarão da próxima vez com mais entusiasmo do que nunca.


Concluíndo: O brainstorming tradicional é rápido, furioso e, em última análise, superficial. Ao descartar essas técnicas tradicionais para uma abordagem mais focada e baseada em perguntas, os gerentes seniores podem consistentemente obter melhores ideias de suas equipes.

AMANCIO QUALITY CONSULTING

Extraído do artigo Mckinsey, com perquenas adaptações: https://www.mckinsey.com.br/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/seven-steps-to-better-brainstorming

Construindo uma forte responsabilidade de liderança

Algumas perguntas que se pode aplicar para determinar se o CEO e a empresa estão no caminho certo quando se trata de construir uma forte responsabilidade de liderança.


1. O CEO demonstra uma forte responsabilidade de liderança em nível pessoal?

Quando as coisas dão errado, um CEO responsável aceita a responsabilidade, em vez de culpar fatores externos ou outros dentro da empresa?

2. Até que ponto o conselho e o CEO tiveram discussões para esclarecer a cultura de liderança necessária para atingir os objetivos estratégicos?

Um conselho responsável discute regularmente a cultura de liderança e se aprofunda para entender os pontos fortes e as lacunas atuais que podem criar risco para a execução da estratégia de negócios?

3. O CEO e a equipe executiva sênior definem o tom como líderes responsáveis? 

Um CEO responsável faz um bom trabalho ao definir expectativas claras para todos os líderes e espera que outros membros da equipe de gerenciamento sênior responsabilizem as equipes e resolvam os problemas de desempenho em tempo hábil.

4. Você está confiante de que a organização possui um forte líder de recursos humanos? 

Um líder de RH forte pensa estrategicamente e é capaz de construir e dimensionar a responsabilidade da liderança em toda a organização

5. O CEO e o chefe de recursos humanos trabalham colaborativamente para criar um conjunto claro de expectativas de liderança para todos os líderes? 

Uma organização responsável define o que significa ser um líder na empresa e tem um conjunto claro de expectativas para os líderes - O comportamento de liderança que é determinado como o mais crítico para o sucesso é claramente comunicado e se espalha por toda a organização?

6. O CEO e o chefe de recursos humanos compartilham informações com o conselho sobre o estado da responsabilidade da liderança? 

Se o Conselho vai apoiar os esforços do CEO para construir uma forte responsabilidade de liderança, então ele precisa dos dados que ajudam a confirmar as áreas de força dentro da empresa e as áreas que precisam de mais atenção.

Se você responder sim à maioria dessas perguntas, provavelmente está em uma posição forte. No entanto, se você responder não a várias dessas perguntas, precisará começar a abordar os problemas que vê e iniciar uma conversa com o conselho e/ou seu CEO.

Amancio Quality Consulting

Líderes executivos - saia para o chão de fábrica e fale com as pessoas

Líderes executivos, nunca subestimem o quanto sua presença na área de produção pode significar. 

Comumente referida como "gestão andando por aí", essa prática pode ser um divisor de águas. 

Aqui estão cinco benefícios que obter-se-á ao passar mais tempo na área de produção.

1. Maior conhecimento
Estar no chão de fábrica só vai aumentar o conhecimento sobre o negócio. 

Muitos gerentes saíram da faculdade e começaram a subir a "escada" corporativa sem realmente entender o lado de fabricação da empresa para a qual trabalham.

Como administradores contratados podem precificar e negociar contratos com precisão sem andar na produção e aprender os ins e outs? Como os gerentes de compras podem efetivamente comprar material para sistemas que nunca viram funcionar?

Líderes administrativos talvez possam realizar seus deveres sem trabalhar com a produção, mas imagine o quão melhor sua qualidade de trabalho seria viajando pelo fluxo de valor.

2. Maior Engajamento
Existem inúmeros estudos que ligam o engajamento dos funcionários ao sucesso empresarial. O aumento do engajamento está positivamente relacionado às classificações dos clientes, rentabilidade, produtividade e qualidade.

Estar no chão de fabrica e interagir com os trabalhadores mostra que o lado "do colarinho branco" do negócio os vê, reconhece o trabalho que estão fazendo, valida que seus trabalhos são essenciais e que a empresa se preocupa com eles.

Isso pode ser especialmente importante hoje, com muitos trabalhadores de escritórios sendo remotos. Aqueles que tomam a iniciativa de entrar na produção e ver o que está acontecendo fisicamente serão definitivamente notados e apreciados.

3. Solução ativa de problemas
Com que frequência os líderes sentam-se em torno de uma mesa de conferência discutindo questões com clientes que reclamam de um problema, sem antes falar com a produção? 

Os líderes que caminham pelo chão de fábrica podem obter informações em primeira mão sobre essas questões, observando a situação em ação e conversando com os funcionários.

Eles podem fazer perguntas aos trabalhadores que são diretamente impactados pelas decisões que eles, líderes, tomam. Por exemplo:

- Os líderes podem perguntar quanto tempo uma tarefa realmente leva, em vez de assumir que seu orçamento para essa tarefa estava correto na primeira vez que a emitiram. 

- Eles também poderiam perguntar algo tão básico quanto o que eles podem fazer para ajudar os trabalhadores do chão de fábrica a fazer seu trabalho melhor.

4. Detectar talentos promissores
Estar no chão de produção e falar com os funcionários pode levar a encontrar um próximo grande membro da equipe. Há provavelmente um grupo diversificado de pessoas trabalhando para a empresa os quais podem trazer suas habilidades para a administração. 

- Pode-se encontrar um empregado que poderia fazer o papel de um mentor. 

- Pode-se encontrar um funcionário subutilizado e assim, estudar uma maneira de  fornecer-lhe oportunidades mais significativas.
Considere que poder-se-á nunca encontrar essas pessoas sentadas em um escritório.

5. Estabelecer um Precedente
Por fim, os líderes empresariais que frequentam as áreas de produção abrirão um precedente para que outras áreas da empresa sigam o exemplo. 

Os gerentes médios devem se juntar à alta administração para caminhadas e, quando uma equipe iniciar essa prática, outros se juntarão. 

Só será preciso uma pessoa, ou um grupo, para começar a falar positivamente sobre sua experiência para criar um efeito cascata através de seu departamento depois, através de uma divisão e, em seguida, para toda a empresa.


Realoque apenas uma hora por semana para andar nas áreas de produção e perceber-se-á quanto a empresa poderá colher dos benefícios comentados acima. 

O conhecimento empresarial, como um todo, aumentará consideravelmente e ver-se-á maior engajamento dos funcionários em toda a empresa.

Tudo isso em troca de aproximadamente uma hora do seu tempo por semana? Isso é um bom negócio, não concordas!

Amancio Quality Consulting