 |
| Imagem: citycentral.com |
1. Conheça os critérios de tomada de decisão da sua organização
Uma razão pela qual as boas ideias nascidas em sessões de brainstorming corporativos geralmente não levam a lugar algum é que elas estão além do escopo do que a organização estaria disposta a considerar. “Pense fora da caixa!” é uma exortação inútil se circunstâncias externas ou políticas da empresa criarem caixas nas quais a organização realmente se inserem.
Os gerentes que esperam estimular o pensamento criativo em suas equipes devem, portanto, começar entendendo (e, em alguns casos, moldando) os critérios reais que a empresa usará para tomar decisões sobre as ideias resultantes do brainstorming.
2. Faça as perguntas certas
Décadas de pesquisas acadêmicas mostram que as técnicas tradicionais de brainstorming mal estruturadas são inferiores às abordagens que fornecem mais estrutura (nem sempre é uma boa prática a crença “vá para a quantidade – quanto maior o número de ideias, maior é a probabilidade de vencedores!”).
Na prática, construa o workshop em torno de uma série de “perguntas certas” que a equipe explorará em pequenos grupos durante uma série de sessões de geração de ideias .
O truque é identificar perguntas com duas características.
i. Elas devem forçar os participantes a adotar uma perspectiva nova e desconhecida. Por quê? Porque sempre que se procura novas maneiras de atacar um problema antigo – seja reduzindo os custos operacionais da empresa ou comprando um presente de aniversário para o cônjuge - naturalmente gravita-se em torno de padrões de pensamento e ideias que funcionaram no passado. Pesquisas mostram que, com o tempo, ter-se-á menos boas ideias, apesar do maior esforço. Mudar a perspectiva dos participantes abalará o pensamento deles.Escolha as perguntas com cuidado, pois elas serão o coração do workshop – os participantes as discutirão intensamente em pequenos subgrupos durante uma série de sessões.
ii. A segunda característica de uma pergunta certa é que ela limita o espaço conceitual que a equipe irá explorar, sem ser tão restritiva que force respostas ou resultados específicos. É mais fácil mostrar essas questões na prática do que descrevê-las na teoria.
É melhor apresentar de 15 a 20 perguntas desse tipo para um workshop típico com a participação de cerca de 20 pessoas. Escolha as perguntas com cuidado, pois elas formarão o coração do workshop – os participantes as discutirão intensamente em pequenos subgrupos durante uma série de sessões.
3. Escolha as pessoas certas
A regra aqui é simples: escolha pessoas que possam responder às perguntas que se está fazendo. Por mais óbvio que isso pareça, não é o que acontece em muitas sessões tradicionais de brainstorming, onde os participantes geralmente são escolhidos com menos consideração por seu conhecimento específico do que por sua proeminência no organograma.
4. Divida e conquiste
Para garantir discussões frutíferas não faça com que os participantes mantenham uma discussão contínua e desconexa entre todo o grupo por várias horas. Em vez disso, faça com que eles conduzam sessões de geração de ideias múltiplas, discretas e altamente focadas entre subgrupos de três a cinco pessoas – nem menos, nem mais.
Cada subgrupo deve se concentrar em uma única pergunta por 30 minutos completos. Por que três a cinco pessoas? A norma social em grupos desse tamanho é falar, enquanto a norma em um grupo maior é ficar quieto.
Quando se atribui pessoas a subgrupos, é importante isolar os “destruidores de ideias” em seu próprio subgrupo. Essas pessoas são adequadas para o workshop, mas, intencionalmente ou não, impedem que outras pessoas sugiram boas ideias.
Eles vêm em três variedades: chefes, “bocas grandes” e especialistas no assunto.
A presença do chefe, que muitas vezes deixa as pessoas hesitantes em expressar ideias não comprovadas, é particularmente prejudicial se os participantes abrangem vários níveis organizacionais. (“Falar na frente do chefe do meu chefe? Não, obrigado!”).
Bocas grandes ocupam espaço no ar, intimidam os menos confiantes e dão a todos uma desculpa para serem preguiçosos. Especialistas no assunto podem reprimir novas ideias porque todos se submetem à sua suposta sabedoria superior, mesmo que sejam tendenciosos ou tenham conhecimento incompleto do assunto em questão.
Ao colocar em quarentena os trituradores de ideias – e violar o velho ditado de brainstorming de que um caldeirão de personalidades é ideal, liberar-se-á os outros subgrupos para pensar de forma mais criativa. Os trituradores de ideias ainda serão produtivos; afinal, eles não vão impedir um ao outro de falar.
Finalmente, pegue as 15 a 20 perguntas que foram preparadas antecipadamente e divida-as entre os subgrupos – cerca de 5 perguntas cada, já que é improdutivo e demorado ter todos os subgrupos respondendo a todas as perguntas. Sempre que possível, atribua uma pergunta específica ao subgrupo que se considera mais bem equipado para lidar com ela.
5. Prepare-se, a si e ao grupo - somente depois disso, inicie!
Quando os participantes estiverem presentes mas, antes da divisão em subgrupos, oriente-os para que suas expectativas sobre o que eles vão – e não vão – realizar, sejam bem esclarecidas.
Lembre-se, a equipe está acostumada ao brainstorming tradicional, onde o fluxo de ideias é rápido, furioso e, em última análise, superficial. No entanto, para o evento em questão, mostre que cada subgrupo considerará e discutirá cuidadosamente uma única pergunta por meia hora. Nenhuma outra ideia de qualquer fonte – por melhor que seja – deve ser mencionada durante a sessão particular de um subgrupo. Diga aos participantes que, se alguém pensar em uma solução “bala de prata” a qual está fora do escopo da discussão, deve anotá-la e compartilhá-la mais tarde.
Prepare os participantes para a probabilidade de que, quando um subgrupo atacar uma pergunta, poder-se-á gerar apenas duas ou três ideias dignas e não mais que isto. Saber com antecedência essa probabilidade evitará que os participantes fiquem desencorajados, pois as coisas podem parecer lentas no início. Portanto, indique aos participantes que no final do dia, depois que todos os subgrupos se reunirem várias vezes, não faltarão boas ideias.
Uma última dica: não importa quão inteligentes sejam os participantes, não importa quão perspicazes sejam as perguntas, os primeiros cinco minutos da sessão de brainstorming de qualquer subgrupo podem parecer um brainstorming típico, à medida que as pessoas testam suas ideias favoritas ou recitam novas superficiais. Mas os participantes devem perseverar. Pensar melhor logo surge à medida que os subgrupos tentam melhorar ideias superficiais enquanto se atêm às perguntas atribuídas.
6. Fechando
No final do dia, à título de exemplo, se um subgrupo típico produzir 15 ideias interessantes para exploração posterior e havendo vários outros subgrupos trabalhando simultaneamente, então uma equipe de 20 pessoas pode gerar coletivamente até 60 ideias.
E agora?
Uma coisa a não fazer é fazer com que todo o grupo escolha as melhores ideias da pilha, como é comum no brainstorming tradicional. Os participantes nem sempre terão uma compreensão em nível executivo dos critérios e considerações que devem ser priorizados para o investimento real.
A experiência de escolher as ideias vencedoras também pode ser desmotivadora, principalmente se os verdadeiros tomadores de decisão anularem as escolhas favoritas do grupo mais tarde.
Em vez disso, faça com que cada subgrupo reduza sua própria lista de ideias a algumas das principais e compartilhe todas as ideias principais com todo o grupo para motivar e inspirar os participantes. Mas o grupo inteiro não deve escolher um vencedor.
Em vez disso, encerre o workshop com uma nota (não usual em brainstorming tradicional): descreva para todos os participantes exatamente quais etapas serão tomadas para escolher as ideias vencedoras e como eles aprenderão sobre as decisões finais.
7. Acompanhe rapidamente
As decisões e outras atividades de acompanhamento devem ser rápidas e completas. Claro, não se está sugerindo que conclusões desinformadas ou insuficientemente pesquisadas devam ser alcançadas sobre ideias sonhadas apenas algumas horas antes. Mas as chances de que ações concretas resultem de um exercício de geração de ideias tendem a diminuir rapidamente à medida que o tempo passa e o ímpeto diminui.
Os participantes ficam ansiosos por feedback e por indicações de que pelo menos foram ouvidos. Ao explicar respeitosamente por que certas ideias foram rejeitadas, pode-se ajudar os membros da equipe a produzir ideias melhores na próxima vez. Feito assim, eles participarão da próxima vez com mais entusiasmo do que nunca.
Concluíndo: O brainstorming tradicional é rápido, furioso e, em última análise, superficial. Ao descartar essas técnicas tradicionais para uma abordagem mais focada e baseada em perguntas, os gerentes seniores podem consistentemente obter melhores ideias de suas equipes.
 |
| AMANCIO QUALITY CONSULTING |
Nenhum comentário:
Postar um comentário