Integração efetiva de um programa Seis Sigma com os Sistemas de Gestão [de Qualidade] existentes

A integração efetiva de um programa Seis Sigma com os sistemas de gestão existentes, particularmente com o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade), tem sido bem reconhecida como um fator crucial para a implantação bem-sucedida do Seis Sigma em uma organização. Além disso, muitos concordam que há benefícios mútuos na combinação e articulação do Seis Sigma com os requisitos do padrão ISO 9001 / IATF16949 (na industria automotiva).

Apesar de muitos autores considerarem que uma das tendências de investigação emergentes do Seis Sigma é a sua integração com o SGQ baseado na ISO 9001, a partir da revisão da literatura podemos concluir que a maior parte da discussão sobre este assunto tem permanecido a um nível genérico, limitado a uma pequena parcela dos modos de integração potenciais, com foco na abordagem metodológica Seis Sigma DMAIC, e não indicou como as cláusulas da ISO 9001 podem ser vinculadas a um programa Seis Sigma.

Principais contribuições e vantagens decorrentes das diretrizes de integração são as seguintes:

. Elas cobrem um amplo e completo espectro de requisitos da ISO 9001 e abrangem quase todos os aspectos relevantes do Seis Sigma como sistema, metodologia e métrica.

. Elas fornecem orientação objetiva e prática para desenvolver, implementar, manter e melhorar um SGQ ISO 9001 ou IATF16949, que seja capaz e flexível o suficiente para incorporar os princípios e práticas inerentes a um programa Seis Sigma.

. Ao contrário de alguns modelos de integração que se vê em algumas literaturas, a articulação da ISO 9001/IATF16949 com o Seis Sigma como metodologia não se limita ao roteiro DMAIC, mas também inclui vínculos com a abordagem DFSS.

. As ligações identificadas entre os papéis de um programa Seis Sigma e os inerentes a um SGQ ISO 9001/IATF16949 permitem que as organizações aproveitem ao máximo os recursos humanos disponíveis, que muitas vezes são escassos principalmente em pequenas e médias empresas, quando decidem adotar ambas as abordagens .

. Elas fornecem orientação abrangente para a adoção de projetos Seis Sigma como motor para a melhoria contínua do SGQ ISO 9001/IATF16949, uma vez que o Seis Sigma fornece roteiros específicos baseados no ciclo PDCA e ferramentas/técnicas para apoiar a análise de dados e a tomada de decisão.

. Identifica-se potenciais projetos Seis Sigma, baseados em um conjunto de atividades que precisam ser executadas para atender aos requisitos da ISO 9001/IATF16949. Análise de dados, avaliação de gaps entre objetivos de qualidade e resultados efetivamente alcançados, análise de conclusões de auditorias internas, medições de satisfação de clientes, são exemplos dessas atividades.

. Uma abordagem sistemática de como o processo de revisão gerencial de um SGQ ISO 9001/IATF16949 pode ser usado para avaliar e selecionar potenciais projetos Seis Sigma, avaliar os principais pontos fortes e áreas de melhoria do programa Seis Sigma e decidir sobre ações para melhorar sua eficácia foi apresentada e discutido.

. A eficácia das atividades de gerenciamento de processos exigidas pela ISO 9001/IATF16949 pode aumentar se o roteiro Six Sigma DMAIC e algumas de suas ferramentas, como diagramas SIPOC e diagramas de sistema, forem usados ​​como suporte a essas atividades.

. Elas, as diretrizes, permitem que os objetivos de qualidade definidos para o SGQ sejam alinhados com as metas do projeto Seis Sigma.

. Cada diretriz de integração deve ser cuidadosamente vinculada às cláusulas da norma ISO 9001/IATF16949, para que possa ser facilmente delimitada e adaptada ao contexto específico de uma organização.

Independentemente das vantagens mencionadas, também existem limitações potenciais de integração do Seis Sigma com um SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) baseado no padrão ISO 9001/IATF16949, descritas abaixo:

. O SGQ ISO 9001/IATF16949 é frequentemente criticado por formalismos procedimentais excessivos, adicionando assim restrições adicionais a uma implantação eficaz de projetos Seis Sigma.

Desde que a versão do padrão de 2000 foi publicada, o SGQ tornou-se muito mais simples e útil para as empresas; no entanto, esforços ainda precisam ser feitos para minimizar o uso de documentação e registros desnecessários, mantendo os processos e procedimentos do SGQ simples.

. O Seis Sigma é, muitas vezes, associado a uma iniciativa de melhoria contínua que requer o emprego de muitas ferramentas estatísticas complexas, de modo que as pessoas envolvidas no SGQ ISO 9001/IATF16949 tendem a ser céticas, não apenas sobre seu papel dentro do programa Seis Sigma, mas também sobre a utilidade prática do programa para a organização. Para ajudar a superar esse problema potencial, o Seis Sigma deve ser reconhecido como um sistema de gestão que engloba todos os níveis da organização.

. O SGQ  ISO 9001/IATF16949 e o Seis Sigma podem ser percebidos como duas iniciativas distintas, e as ligações entre eles podem não ser bem compreendidas pelo pessoal. Ao capturar as relações entre Six Sigma e as cláusulas e subcláusulas da ISO 9001/IATF16949, essa limitação potencial pode ser superada.

Então, você faz uso da metodologia e ferramentas Seis Sigma em sua empresa? O Seis Sigma está devidamente integrado ao seu Sistema de Gestão da Qualidade? 

Se sua reposta não foi "sim" para as duas questões acima, fale conosco na Amancio Quality Consulting. Podemos suportar suas equipes na implementação e integração na estratégia de gestão de sua empresa.

AQC - Otimizando Processos

Design Thinking - uma breve análise sobre

Imagem: fia.com.br

A última frase da moda a entrar no mundo da pesquisa em design é “Design Thinking”. Mas isso é algo novo e realmente tem alguma relevância prática ou teórica para o mundo do design? 

Muitos céticos acreditam que o termo tem mais a ver com estratégia de negócios e pouco a ver com o complexo processo de projetar produtos, serviços e sistemas. Além disso, muitos veem o termo como enganoso e uma tentativa barata de pegar carona no mundo da gestão de negócios para o design. 

Vários autores articularam explicitamente ou implicitamente o termo “Design Thinking”, como o livro seminal de Peter Rowe “Design Thinking” [1] publicado pela primeira vez em 1987 e “The Sciences of the Artificial” de Herbert Simon [2] publicado pela primeira vez em 1969. 

Em “Change by Design” [3], de Tim Brown, o design thinking é pensado como um sistema de três espaços sobrepostos ao invés de uma sequência de passos ordenados a saber: 

1. inspiração – o problema ou oportunidade que motiva a busca de soluções; 
2. ideação – o processo de geração, desenvolvimento e teste de ideias; e 
3. implementação – o caminho que leva do estúdio de design, laboratório e fábrica ao mercado. 

O design thinking tem sido descrito como uma atividade que utiliza a sensibilidade e os métodos do designer para combinar as necessidades das pessoas com o que é tecnologicamente viável e o que uma estratégia de negócios viável pode converter em valor para o cliente e oportunidade de mercado . 

Em suma, o design thinking converte necessidade em demanda. 

Tim Brown da IDEO [3] sugere que o design thinking é melhor pensado como um sistema de três espaços sobrepostos e não uma sequência de etapas ordenadas. 

Processo de Design Thinking, após Brown [3] 

Mas o design thinking é algo novo? O design thinking tem alguma relevância prática ou teórica para o mundo do design? 

Historicamente falando, houve muitos grandes pensadores de design, como Henry Ford, Josiah Wedgwood e William Morris, que nos trouxeram grandes desenvolvimentos, como o sistema de montagem de carros, técnicas de produção em massa e filosofias de design democráticas, respectivamente [4]. 

Além disso, o trabalho de design experimental e exploratório de nomes como Charles e Ray Eames, Joe Columbo e Ettore Sottsass fez grandes avanços no uso de novos materiais, processos e acabamentos que muitos designers contemporâneos ainda adotam hoje em seu trabalho. 

De acordo com Tim Brown, os pensadores de design são capazes de navegar entre os três principais critérios para produtos de sucesso, ou seja, viabilidade, sustentabilidade e conveniência. 

- por viabilidade, o que é funcionalmente possível dentro do futuro previsível, 

- por sustentabilidade, o que provavelmente fará parte de um modelo de negócio sustentável, 

- por desejabilidade ou conveniência, o que faz sentido para as pessoas. 

A prática do design é geralmente um assunto social dinâmico que depende de uma rede colaborativa de indivíduos, todos juntos em direção a um objetivo comum [5]. Esta atividade raramente é um esforço individual e depende de vários especialistas de várias áreas trabalhando juntos para alcançar os objetivos e metas do projeto [6]. 

Os designers normalmente trabalham com clientes, consumidores, fabricantes, usuários finais e especialistas como engenheiros, ergonomistas e pessoal de marketing. É comum hoje em dia que esses especialistas estejam localizados ao redor do mundo – muitas vezes atravessando fronteiras geográficas, sociais, culturais e temporais. 

Também é comum que as equipes de design e desenvolvimento de novos produtos incluam muitos indivíduos, e essa atividade altamente social pode muitas vezes parecer conduzida de forma um tanto ad hoc [7]. 

Pode-se dizer então que cada projeto é único e que é criticamente dependente de um número dedicado de indivíduos de uma variedade de disciplinas, como engenharia, computação, negócios e artes, todos cooperando para um conjunto comum de objetivos. 

Há de se considerar também que há semelhanças em torno de atividades específicas de design tais como design de conceito, prototipagem, teste e experimentação, desenvolvimento de design e entrega final do resultado do design.

Referências bibliográficas:

[1] Rowe P. Design Thinking, 1987, (The MIT Press, Cambridge, MA). 
[2] Simon H. The Sciences of the Artificial, 1996 3rd edition, (The MIT Press, Cambridge, MA). 
[3] Brown T. Change by Design, 2009, (Harper Business Books, New York, NY). 
[4] Rodgers P. Little Book of Big Ideas: Design, 2009, (A&C Black Publishers Ltd., London). 
[5] Bucciarelli L. Designing Engineers, 1994, (The MIT Press, Cambridge, MA).
[6] Goldschmidt G. The designer as a team of one, Design Studies, 1995, 16(2), 189-209. 
[7] Larsson A. Banking on social capital: towards social connectedness in distributed engineering 
design teams, Design Studies, 2007, 28(6), 605-622.

Este texto é um extrato do artigo “DESIGN THINKING” – A CRITICAL ANALYSIS Paul A RODGERS1 and Euan WINTON2 1  Northumbria University, School of Design 2 Edinburgh Napier University, School of Arts and Creative Industries, publicado em INTERNATIONAL CONFERENCE ON ENGINEERING AND PRODUCT DESIGN EDUCATION 2 & 3 SEPTEMBER 2010, NORWEGIAN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY, TRONDHEIM, NORWAY

Objetivos de Desenvolvimento Sustentável ODS

 

Tendências tecnológicas ...

 

10 tendências tecnológicas que mudarão o mundo <> Convergência e interação entre múltiplos conceitos é o que torna a quarta revolução industrial diferente de todas as outras que a sucederam <> Por: Bernard Marr/ Forbes Tech

Lean - lições para crise climática ...

 

Lições lean para a crise climática <> by Daniel T. Jones <> Enfrentar as mudanças climáticas nos força a repensar tudo o que fazemos enquanto sociedade. Aqui estão três lições lean que podem nos mostrar um caminho a seguir [click].

3 habilidades que novos gerentes precisam para ter sucesso

Os líderes frequentemente presumem erroneamente que os gerentes já são treinados e proficientes na implementação de mudanças com suas equipes.

Dar o salto de colaborador individual para gerente pode ser difícil: para o novo gerente, seus subordinados diretos e a organização como um todo. Novos gerentes tendem a ascender às suas posições com base no sucesso anterior. Mas poucos têm experiência ou treinamento para gerenciar com eficácia uma equipe de alto desempenho. Este é um grande problema para organizações grandes e pequenas.

A grande maioria dos funcionários de uma empresa reporta-se aos gerentes de linha de frente ou de nível médio, não aos do topo da organização. No entanto, os executivos muitas vezes negligenciam a necessidade dos gerentes de linha de frente por uma orientação e direção claras sobre os esforços de mudança.

Os líderes muitas vezes presumem erroneamente que os gerentes já são treinados e proficientes em implantar mudanças com suas equipes - e que os benefícios das mudanças que estão propondo são evidentes - portanto, há pouca necessidade de explicar ou esclarecer as coisas para gerentes e equipes.

Novos gerentes precisam dominar três habilidades críticas para ter sucesso em suas funções. 

Saber que tipo de equipe se está liderando

Os gerentes de linha de frente precisam entender se sua equipe é composta principalmente de colaboradores individuais ou se é altamente colaborativa. E então, precisam definir metas de acordo.

No início da pandemia, as equipes compostas por colaboradores individuais eram mais ágeis do que as equipes altamente colaborativas porque já haviam estabelecido processos para trabalhar de forma independente, reunir-se como um grupo e compartilhar informações. Equipes interdependentes que dependiam de interações face a face tiveram que estabelecer novas maneiras de colaborar.

Mas mesmo equipes individualizadas também requerem atenção especial. Muitos gerentes de linha de frente falham em articular o que pode ser chamado de “metagoals” ou as metas compartilhadas entre colaboradores individuais. Se os contribuidores individuais não veem seu trabalho no contexto dos objetivos maiores da empresa, é fácil o conflito surgir. Também pode ser um sinal de que a equipe ... não é realmente uma equipe.

Saiba como estabelecer metas claras

A promoção de colaborador individual a gerente geralmente vem com uma verificação da realidade: gerenciar equipes significa lidar com dinâmicas interpessoais difíceis, de questões de confiança a conflitos de personalidade e ambições concorrentes.

Os gerentes também devem garantir que os membros da equipe entendam o processo para atingir essas metas - e especialmente quais membros da equipe têm autonomia para tomar quais decisões. Ao declarar claramente quais membros da equipe podem decidir sobre um curso de ação com antecedência, os gerentes evitam as divergências. Deixar claro sobre quem tem a “decisão certa” diminui a probabilidade de conflito. Tal alinhamento é especialmente importante quando os objetivos da equipe mudam. Os gerentes devem declarar explicitamente o que mudou e como essas mudanças afetarão a equipe, bem como os indivíduos.

As equipes também precisam de feedback

Por mais comum que seja os gerentes estabeleçerem metas claras e apropriadas para os membros de sua equipe, esses mesmos gerentes frequentemente deixam de fornecer feedback regular e claro para a equipe como um grupo. Esta é uma oportunidade perdida de garantir e promover objetivos mais amplos da empresa - e de treinar a equipe sobre como ela pode atingir esses objetivos.

Recomenda-se reunir os membros da equipe trimestralmente para dar-lhes feedback sobre áreas, incluindo como estão progredindo em direção a seus objetivos, como estão lidando com as mudanças nos processos de trabalho ou como podem ter colaborado com mais sucesso em um projeto.

Incorporar o feedback da equipe às rotinas é uma maneira direta de os gerentes melhorarem sua eficácia e manterem suas equipes engajadas. Em um momento de alta rotatividade de funcionários, manter sua equipe na mesma página pode ajudar a prevenir as frustrações que podem fazer com que os indivíduos se dirijam às saídas.

Então, como sua empresa vem cuidando, desenvolvendo e treinamento seus gerentes? Fale conosco na Amancio Quality Consulting pois podemos suportar sua empresa no desenvolvimento gerencial de seus colaboradores.

AQC - Otimizando Processos

Este artigo é um extrato do original publicado originalmente na Kellogg Insight, uma publicação da Kellogg School of Management da Northwestern University. Foi usado com permissão pelo IndustryWeek.

O que é análise de alternativas (AdA) em gerenciamento de projetos?

Uma análise de alternativas (AdA) é a avaliação das várias rotas que se pode seguir para atingir a meta de um projeto ou um objetivo específico de gerenciamento de projeto. Vai além do status quo para comparar diferentes maneiras de realizar o trabalho.

Esses fatores podem ser operacionais, como custo, risco e eficácia, bem como as deficiências potenciais desses fatores operacionais. Para realizar uma análise de alternativas (AdA), deve-se fazer uso de ferramentas como custo do ciclo de vida, análise de sensibilidade, análise de fluxo de caixa e análise de custo-benefício.

A análise de alternativas (AdA), faz parte do processo de tomada de decisão ao examinar portfólios, programas e projetos existentes ou ao iniciar um novo projeto. Este processo de tomada de decisão ajuda a encontrar ações econômicas e evita a duplicação desnecessária de esforços. O uso da análise de alternativas ajudará a reduzir o risco de falha do projeto.

Quando a análise de alternativas (AdA) deve ser usada no gerenciamento de projetos?

A análise de alternativas pode ser usada sempre que uma solução é necessária. Quando os tomadores de decisão estão no processo de tomada de decisão, eles querem saber o melhor caminho para seguir em frente. Uma análise de alternativas (AdA) irá mostrar-lhes o caminho.

Uma análise de alternativas (AdA) normalmente é feita no início de um projeto, mas também pode ser usada durante todo o ciclo de vida do projeto. É uma maneira de determinar se o processo de tomada de decisão está sólido. Fazer atualizações ao longo do processo refinará a solução e reafirmará os critérios de avaliação.

No entanto, uma análise alternativa não é algo simples de se fazer. A análise costuma ser demorada. Por causa do tempo e do trabalho envolvidos em uma análise alternativa, o mais indicado é que se aplique à carteiras ou programas. Esses portfólios ou programas são uma preocupação mais contínua do que um único projeto e os gerentes estão constantemente em busca de maneiras de entender a relação custo-benefício do trabalho.

Benefícios da análise de alternativas (AdA)

Usar uma análise de alternativas (AdA) ajudará os gerentes de projeto, portfólio e programa a identificar, compreender e avaliar as alternativas abertas a eles ao gerenciar um projeto. Também os ajudará a selecionar o melhor curso de ação no que diz respeito aos custos e riscos do projeto.

Ao olhar para as alternativas, os tomadores de decisão têm mais dados para fazer uma escolha. Ser capaz de identificar, definir e compreender um problema é a melhor maneira de resolvê-lo e é essencial para qualquer análise que valha a pena.

Quando os tomadores de decisão têm muitas alternativas para escolher, eles têm mais poder para controlar o resultado. Mas os dados devem ser bons. 

Evitar preconceitos, como dar mais atenção a informações de fácil acesso, também é importante.

Como executar uma análise de alternativas (AdA)

Uma análise de alternativas fornece uma estrutura para examinar um processo e buscar melhorias que sejam da maior vantagem para a organiza~çao.

Siga estas etapas como uma ajuda para determinar qual das rotas seria a mais vantajosa.

1. Faça um plano

A primeira coisa a fazer é fazer um plano. Isso significa definir as várias decisões que se pode tomar para atingir o objetivo e obter eficácia operacional. Não se esqueça de incluir as partes interessadas, definir o tempo, esforço ou custos envolvidos. Será necessária uma equipe de estudo montada e um plano de estudo para direcionar as atividades.

2. Organize a estrutura analítica

A próxima etapa é definir a declaração do problema de análise, o contexto do problema, o escopo e uma estrutura para comparações alternativas. Isso inclui os critérios de comparação que se usará. Estruture a análise com as regras básicas que se usará, incluindo quaisquer suposições que se possa ter. Antes e durante o estudo, acesse as necessidades de dados, coleta e fontes utilizadas.

3. Identifique e defina alternativas

Agora identifica-se as várias rotas alternativas que se possa seguir a partir das fontes de dados. Haverá muitas, mas certifique-se de manter uma como o status quo. Essas alternativas abordarão o problema que se declarou no plano, dentro do contexto e escopo que foi definido. As alternativas que se avaliam devem resultar de uma pesquisa completa, verificação e filtragem, antes que se inicie o processo de tomada de decisão.

4. Avalie as alternativas

Examine cada uma das alternativas que se encontrou. Avalie-as em relação aos critérios estabelecidos, como custo, risco, custo-benefício do ciclo de vida, benefícios e análise de probabilidade. Precisar-se-á realizar uma análise de sensibilidade, que é um modelo financeiro que olha para uma variável de destino e como ela é afetada por mudanças nas variáveis ​​de entrada.

5. Compare as alternativas

Aqui, se pesará os prós e os contras das várias alternativas identificadas. Determine quais são os méritos de cada uma, conforme mostrado pela análise que se fez.

6. Relate os resultados

Finalmente, documente os resultados da AdA para mostrar o custo do ciclo de vida que suporta a alternativa ou status quo que se escolheu e como isso apoiará as necessidades dos tomadores de decisão do projeto e/ou das partes interessadas.

Então, sua empresa precisa de suporte para fazer análises de alternativas no portfolio de projetos? Fale conosco na Amancio Quality Consulting.

Credito: PMU - Project Management Update