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Imagem: Exame.com
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As
funções gerais e administrativas estão sob pressão para se tornarem
mais digitais, mais ágeis e mais bem alinhadas às necessidades dos
negócios em geral. Um modelo mais estratégico pode ser a chave.
No atual ambiente de mudanças rápidas e incertas, o ritmo das mudanças nas
funções gerais e administrativas (G&A), como RH, TI e finanças, pode
ficar para trás em relação à organização como um todo. Essas funções passaram anos focadas na redução de custos e na melhoria da eficiência. Agora,
eles estão lutando para responder com eficácia às novas demandas,
enquanto a má coordenação entre as funções retarda a tomada de decisões e
dificulta a mobilização de recursos para as questões mais urgentes que
os negócios enfrentam.
Na
próxima década, várias tendências interconectadas pressionarão os
líderes de G&A a mudar tanto o trabalho que fazem quanto a maneira
como o fazem. Forças
externas, como o aumento da volatilidade e a necessidade de equilibrar o
desempenho financeiro e os rigorosos requisitos ambientais, sociais e
de governança, tornarão o trabalho de G&A mais complexo e variável. Enquanto
isso, dentro da empresa, as funções G&A precisarão adaptar suas
ferramentas, processos e habilidades para fazer uso de tecnologias
digitais avançadas e apoiar uma força de trabalho dispersa globalmente
Um modelo para o futuro do G&A
No artigo, propõe-se um novo modelo de funções G&A que é mais ágil, ainda mais produtivo e mais adaptável. Ele
foi projetado para se beneficiar dos avanços digital e analítica e
pode fornecer insights mais relevantes comercialmente e
operacionalmente.
Uma visão para um modelo futuro de G&A é baseada em quatro princípios.
- Simplifique a administração do negócio eliminando os tradicionais silos funcionais de G&A. Em vez disso, o trabalho deve ser planejado e executado ao longo das jornadas de ponta a ponta
das partes interessadas do negócio, como um gerente que precisa
preencher uma vaga ou uma equipe de gerenciamento de produto procurando
ajuda para desenvolver uma previsão de vendas.
- Incorpore
uma orientação voltada para o exterior e com foco comercial na equipe
de G&A, para que eles possam ajudar a empresa a se antecipar e
responder a um ambiente em rápida evolução.
- Use
tecnologias digitais e analíticas para gerar insights relevantes para
os negócios, apoiados por práticas sólidas de automação, fluxo de
trabalho e gerenciamento de dados para aumentar a eficiência.
- Separe as atividades G&A em dois tipos distintos. As
tarefas necessárias para administrar o negócio devem ser entregues
usando processos altamente previsíveis e habilitados digitalmente. Em
outras atividades, as empresas usarão recursos flexíveis e baseados em
projetos que podem ser rapidamente reimplantados entre iniciativas para
fornecer novos recursos e apoiar as mudanças nas prioridades de
negócios.
O backbone digital G&A
O backbone digital fornece os serviços dos quais o restante da empresa depende para suas operações diárias. Esses
serviços serão organizados a partir da perspectiva das “jornadas do
cliente” feitas por seus usuários, que incluem funcionários de todo o
negócio, juntamente com partes interessadas externas, como fornecedores
ou candidatos a empregos.
Na maioria dos casos, a entrega desses serviços exigirá menos trabalho direto da equipe G&A. As
partes interessadas obterão o que precisam por meio de interfaces de
autoatendimento fáceis de usar, como portais de funcionários e
fornecedores ou painéis de relatórios de gerenciamento. As tarefas de back-office serão altamente automatizadas.
Para
aproveitar ao máximo o potencial de automação em tarefas transacionais,
as empresas precisarão ir além de simplesmente costurar processos
fragmentados ou ineficientes com conexões digitais. Os
processos G&A de amanhã podem ser desenvolvidos desde o início para
o ambiente digital, permitindo que eles aproveitem todas as vantagens
do software empresarial de próxima geração.
Ao projetar esses processos, as empresas também devem levar o fator humano totalmente em consideração. Um
processo mal definido ou rígido inevitavelmente gerará problemas e
exceções que requerem intervenção humana para serem resolvidos. As
organizações líderes estão minimizando essas exceções, projetando
processos flexíveis em torno das jornadas específicas que diferentes usuários seguem.
Um agrupamento [pool] ágil
Um problema comum com as funções G&A tradicionais é que a alocação de recursos tende a ser complicada. Os funcionários são alinhados a uma função específica e a parte do negócio e permanecem lá por meses ou anos. Como
resultado, a carga de trabalho pode se expandir para preencher a
capacidade das funções atuais, conforme definido, enquanto projetos de
alta prioridade e estrategicamente importantes podem ter dificuldade
para obter os recursos de que precisam.
Para
superar esse desafio, as organizações começaram a experimentar maneiras
mais ágeis de trabalhar, incluindo modelos de fluxo de trabalho nos
quais os colegas são designados para iniciativas em diferentes áreas do
negócio, projeto por projeto. Ao
configurar esses pools de equipe G&A com diferentes conjuntos de
recursos, as empresas podem fornecer capacidade de explosão
dinamicamente para apoiar iniciativas prioritárias nas partes do negócio
quando forem necessárias e, em seguida, reduzir e realocar a equipe
para outras áreas quando não forem. Esses
pools também podem servir como oportunidades de desenvolvimento de
habilidades que expõem os colegas a uma gama mais ampla de experiências.
Os
mercados de trabalho externos estão criando novas oportunidades para
gerenciar mais dinamicamente o fornecimento de talentos por meio de uma
variedade mais ampla de acordos contratuais além da equipe em tempo
integral, funções tradicionais de contratantes ou negócios plurianuais -
arranjos de terceirização de processos. Embora
as regulamentações estejam mudando, a evolução dos arranjos de trabalho
em tempo parcial permite que as organizações flexibilizem a
capacidade da equipe G&A para as necessidades flutuantes, para que
possam gerenciar melhor os recursos de maneira zero de um período orçamentário para o seguinte.
Políticas e centros de governança
Esta
parte do modelo operacional será responsável por desenvolver as
políticas e práticas de governança necessárias para cumprir os padrões
internos e os requisitos das partes interessadas externas. Os
centros de política e governança abrigarão grupos de profundos
especialistas no assunto em tópicos específicos, como planejamento
tributário, compensação, gerenciamento de categorias de gastos ou
segurança cibernética. Embora
semelhantes aos “centros de excelência” (CoEs) comuns nas funções de
G&A atuais, um grande diferencial será a ênfase no desenvolvimento
de um foco externo e no uso extensivo de análises de negócios para gerar
insights. Por exemplo, um
CoE de previsão trabalharia com recursos digitais para incorporar as
tendências de mercado externo e dados macroeconômicos mais relevantes em
seus modelos.
Ambientes
voláteis e incertos apresentarão continuamente novos desafios, exigindo
que as organizações antecipem, identifiquem e reajam rapidamente a
mudanças rápidas. O hub de
política e governança pode ajudar os negócios em geral com modelagem
sofisticada e recursos de suporte a decisões, utilizando uma gama mais
ampla de fontes de dados internas e externas e habilidades analíticas avançadas.
Parceiros de negócios G&A
A necessidade de entregar rapidamente iniciativas complexas exigirá maior coordenação entre as funções. A
transição em massa do ano passado para o trabalho em casa, por exemplo,
exigiu que equipes de TI fornecessem infraestrutura e equipamentos,
equipes de RH para desenvolver novas políticas e outras funções para
adaptar seus processos para se adequar ao novo modelo.
Para
melhor apoiar essas iniciativas, as organizações G&A desejarão
quebrar os silos funcionais tradicionais e desenvolver a capacidade de
desenvolver novos serviços complexos rapidamente. Fazer isso requer uma coordenação eficaz entre as funções G&A e seus clientes no negócio mais amplo.
Essa função de coordenação seria de responsabilidade de um grupo de parceiros de negócios da G&A. Esses
gerentes seniores trabalhariam com líderes de negócios para entender
seus requisitos e, em seguida, convocariam especialistas funcionais do
pool ágil - e especialistas dos hubs de política e governança - para
atender a esses requisitos.
Primeiros passos em direção ao futuro G&A
A
transição para um modelo de operação de próxima geração em G&A não
acontecerá da noite para o dia, mas as organizações podem traçar uma
jornada que se baseia no trabalho já em andamento.
Primeiro, as empresas podem aumentar seus esforços de automação e digitalização para construir o backbone digital de G&A . Isso
envolveria investimento direcionado em novas tecnologias, junto com um
esforço sistemático para definir jornadas de usuário ponta a ponta,
seguido por processos de simplificação e reconfiguração para
corresponder. Este esforço
ajudará as funções G&A a fornecer um melhor serviço aos seus
clientes em toda a empresa, ao mesmo tempo que liberará capacidade para
apoiar outras partes da transformação.
A segunda etapa envolve a construção das capacidades dos centros de excelência funcionais existentes, transformando-os em polos de política e governança . Especialistas
no assunto de diferentes funções G&A podem ser integrados a esses
centros, que também se tornam o local onde novas ferramentas e
capacidades analíticas são desenvolvidas. As
métricas de desempenho e os sistemas de gestão são adaptados para
garantir que a equipe no assunto passe mais tempo focada nas prioridades
de negócios.
Terceiro, as empresas podem definir, testar e aumentar gradualmente grupos ágil de equipe focada em projetos. Isso
pode ser feito de forma incremental, com a organização primeiro
projetando o plano de carreira, a estrutura organizacional, os modelos
de pessoal e designação e o processo de definição e aprovação de
projetos para esse grupo. O novo modelo pode ser testado e refinado usando pequenos grupos de funcionários e um baixo volume de projetos. Com o tempo, os pools Agile podem crescer à medida que os esforços de automação e digitalização liberam mais capacidade.
A quarta etapa apresenta uma maior coordenação multifuncional de respostas aos problemas de negócios. Inicialmente,
isso poderia ser tão simples quanto elevar o nível de participação da
equipe funcional sênior da G&A em reuniões com foco nos negócios. Uma próxima etapa lógica seria estabelecer uma função de parceiro de negócios G&A
, com um mandato para colaborar com os líderes empresariais para
priorizar questões operacionais, convocar especialistas em assuntos
específicos da função para identificar soluções e mobilizar equipes de
especialistas G&A devidamente qualificados para definir, desenvolver
e fornecer as respostas necessárias para abordá-los.
A volatilidade recente mostrou que as funções gerais e administrativas
desempenham um papel crítico na capacidade de uma organização de
gerenciar riscos e responder a oportunidades emergentes. As funções G&A já estão mudando, por exemplo, ao adotar novas tecnologias digitais em um ritmo acelerado. Acreditamos
que os líderes de G&A podem ir além, repensando seus modelos
operacionais para construir funções que possam colaborar com mais
eficácia, agir com mais rapidez e oferecer maior suporte aos usuários em
toda a organização.
Fonte deste artigo: www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/the-future-of-g-and-a-revitalizing-the-heart-of-the-organization
Sobre os autores:Heiko Heimes é sócio do escritório da McKinsey em Hamburgo, Matt Jochim é sócio do escritório de Londres, Abhishek Shirali é especialista no escritório de Atlanta; e Ed Woodcock é um especialista sênior do escritório de Stamford.
