Por Bernard T. Ferrari 
Imagem: saop.com.br
Fortes habilidades de escuta podem fazer uma diferença crítica no desempenho dos executivos seniores, mas poucos são capazes de cultivá-las. Veja como.
Ouvir é a parte inicial da tomada de decisão. É o caminho mais seguro e eficiente para informar os julgamentos que precisamos fazer, mas muitos de nós já ouvimos, em um ponto ou outro de nossas carreiras, que poderíamos ser melhores ouvintes. De fato, muitos executivos consideram a capacidade de ouvir algo natural e se concentram em aprender como articular e apresentar seus próprios pontos de vista de maneira mais eficaz.
Ouvir bem - a atividade ativa e disciplinada de sondar e desafiar as informações coletadas de outras pessoas para melhorar sua qualidade e quantidade - é a chave para construir uma base de conhecimento que gere novos insights e ideias. Em outras palavras, ouvir bem muitas vezes pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso em empreendimentos (e, portanto, entre uma carreira mais longa e uma mais curta). Ouvir é uma habilidade valiosa que a maioria dos executivos gasta pouco tempo cultivando.
Grandes ouvintes como executivo corporativo e consultor de negócios exibem três tipos de comportamento que se destacará neste artigo. Ao reconhecê-los - e praticá-los - você pode começar a melhorar suas próprias habilidades de escuta e até mesmo as de sua organização.
1. Mostre respeito
2. Fique quieto
Use esta variação da regra 80/20 no que se refere à escuta. A orientação é que um interlocutor deve falar 80 por cento do tempo, enquanto você deve falar apenas 20 por cento do tempo. Além disso, procure fazer com que seu tempo de uso da palavra seja usado o máximo possível fazendo perguntas, em vez de tentar ter sua própria opinião. A maioria dos executivos é naturalmente inclinada a falar o que pensa. Ainda assim, você não pode realmente ouvir se estiver muito ocupado falando. Além disso, todos nós passamos muito tempo com maus ouvintes que tratam as conversas como oportunidades de transmitir seu próprio status ou ideias, ou que passam mais tempo formulando sua próxima resposta do que ouvindo seus parceiros de conversa.
Não é fácil reprimir o impulso de falar, mas com paciência e prática você pode aprender a controlar o impulso e melhorar a qualidade e a eficácia de suas conversas, ponderando no momento certo. Algumas pessoas podem perceber intuitivamente onde traçar a linha entre entrada e interrupção, mas o resto de nós tem que trabalhar nisso.
3. Desafie as suposições
Bons ouvintes procuram compreender - e desafiar - as suposições que estão abaixo da superfície de cada conversa. Muitos executivos lutam como ouvintes porque nunca pensam em relaxar suas suposições e se abrir para as possibilidades que podem ser extraídas de conversas com outras pessoas. Entrar nas conversas com respeito pelo seu parceiro de discussão aumenta as chances de um diálogo produtivo. Mas muitos executivos terão que passar por uma mudança de mentalidade mais profunda - em direção a uma aceitação da ambigüidade e uma busca para descobrir "o que nós dois precisamos obter dessa interação para que possamos sair mais inteligentes." Muitos bons executivos, mesmo aqueles excepcionais que respeitam muito seus colegas, inadvertidamente agem como se soubessem de tudo, ou pelo menos o que é mais importante, e subsequentemente permanecem fechados a qualquer coisa que enfraqueça suas crenças.
Essas tendências estão, é claro, profundamente enraizadas no comportamento humano. Portanto, é necessário um esforço real para os executivos se tornarem melhores ouvintes, forçando-se a expor suas suposições para análise e agitar seu pensamento com o objetivo de reavaliar o que eles sabem, não sabem e - um ponto importante - não podem conhecer.
Bons ouvintes tendem a tomar melhores decisões, com base em julgamentos mais bem informados, do que ouvintes comuns ou ruins - e, portanto, tendem a ser melhores líderes. Ao mostrar respeito aos nossos interlocutores, permanecer calados para que eles possam falar e nos abrir ativamente para fatos que minam nossas crenças, podemos todos cultivar melhor essa valiosa habilidade.
Sobre o autor: Bernard Ferrari é ex-aluno dos escritórios da McKinsey em Los Angeles e Nova York, onde foi diretor; atualmente é presidente da Ferrari Consultancy. Elementos deste artigo foram adaptados de seu próximo livro, Power Listening: Mastering the Most Critical Business Skill of All.
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