O futuro das funções gerais e administrativas (G&A) - Revitalizando o coração da organização

 

Imagem: Exame.com

As funções gerais e administrativas estão sob pressão para se tornarem mais digitais, mais ágeis e mais bem alinhadas às necessidades dos negócios em geral. Um modelo mais estratégico pode ser a chave. 

No atual ambiente de mudanças rápidas e incertas, o ritmo das mudanças nas funções gerais e administrativas (G&A), como RH, TI e finanças, pode ficar para trás em relação à organização como um todo. Essas funções passaram anos focadas na redução de custos e na melhoria da eficiência. Agora, eles estão lutando para responder com eficácia às novas demandas, enquanto a má coordenação entre as funções retarda a tomada de decisões e dificulta a mobilização de recursos para as questões mais urgentes que os negócios enfrentam.

Na próxima década, várias tendências interconectadas pressionarão os líderes de G&A a mudar tanto o trabalho que fazem quanto a maneira como o fazem. Forças externas, como o aumento da volatilidade e a necessidade de equilibrar o desempenho financeiro e os rigorosos requisitos ambientais, sociais e de governança, tornarão o trabalho de G&A mais complexo e variável. Enquanto isso, dentro da empresa, as funções G&A precisarão adaptar suas ferramentas, processos e habilidades para fazer uso de tecnologias digitais avançadas e apoiar uma força de trabalho dispersa globalmente

Um modelo para o futuro do G&A

No artigo, propõe-se um novo modelo de funções G&A que é mais ágil, ainda mais produtivo e mais adaptável. Ele foi projetado para se beneficiar dos avanços digital e analítica e pode fornecer insights mais relevantes comercialmente e operacionalmente.

Uma visão para um modelo futuro de G&A é baseada em quatro princípios.

• Simplifique a administração do negócio eliminando os tradicionais silos funcionais de G&A. Em vez disso, o trabalho deve ser planejado e executado ao longo das jornadas de ponta a ponta das partes interessadas do negócio, como um gerente que precisa preencher uma vaga ou uma equipe de gerenciamento de produto procurando ajuda para desenvolver uma previsão de vendas.
• Incorpore uma orientação voltada para o exterior e com foco comercial na equipe de G&A, para que eles possam ajudar a empresa a se antecipar e responder a um ambiente em rápida evolução.
• Use tecnologias digitais e analíticas para gerar insights relevantes para os negócios, apoiados por práticas sólidas de automação, fluxo de trabalho e gerenciamento de dados para aumentar a eficiência.
• Separe as atividades G&A em dois tipos distintos. As tarefas necessárias para administrar o negócio devem ser entregues usando processos altamente previsíveis e habilitados digitalmente. Em outras atividades, as empresas usarão recursos flexíveis e baseados em projetos que podem ser rapidamente reimplantados entre iniciativas para fornecer novos recursos e apoiar as mudanças nas prioridades de negócios.

 O backbone digital G&A

O backbone digital fornece os serviços dos quais o restante da empresa depende para suas operações diárias. Esses serviços serão organizados a partir da perspectiva das “jornadas do cliente” feitas por seus usuários, que incluem funcionários de todo o negócio, juntamente com partes interessadas externas, como fornecedores ou candidatos a empregos.

Na maioria dos casos, a entrega desses serviços exigirá menos trabalho direto da equipe G&A. As partes interessadas obterão o que precisam por meio de interfaces de autoatendimento fáceis de usar, como portais de funcionários e fornecedores ou painéis de relatórios de gerenciamento. As tarefas de back-office serão altamente automatizadas.

Para aproveitar ao máximo o potencial de automação em tarefas transacionais, as empresas precisarão ir além de simplesmente costurar processos fragmentados ou ineficientes com conexões digitais. Os processos G&A de amanhã podem ser desenvolvidos desde o início para o ambiente digital, permitindo que eles aproveitem todas as vantagens do software empresarial de próxima geração.

Ao projetar esses processos, as empresas também devem levar o fator humano totalmente em consideração. Um processo mal definido ou rígido inevitavelmente gerará problemas e exceções que requerem intervenção humana para serem resolvidos. As organizações líderes estão minimizando essas exceções, projetando processos flexíveis em torno das jornadas específicas que diferentes usuários seguem. 

Um agrupamento [pool] ágil

Um problema comum com as funções G&A tradicionais é que a alocação de recursos tende a ser complicada. Os funcionários são alinhados a uma função específica e a parte do negócio e permanecem lá por meses ou anos. Como resultado, a carga de trabalho pode se expandir para preencher a capacidade das funções atuais, conforme definido, enquanto projetos de alta prioridade e estrategicamente importantes podem ter dificuldade para obter os recursos de que precisam.

Para superar esse desafio, as organizações começaram a experimentar maneiras mais ágeis de trabalhar, incluindo modelos de fluxo de trabalho nos quais os colegas são designados para iniciativas em diferentes áreas do negócio, projeto por projeto. Ao configurar esses pools de equipe G&A com diferentes conjuntos de recursos, as empresas podem fornecer capacidade de explosão dinamicamente para apoiar iniciativas prioritárias nas partes do negócio quando forem necessárias e, em seguida, reduzir e realocar a equipe para outras áreas quando não forem. Esses pools também podem servir como oportunidades de desenvolvimento de habilidades que expõem os colegas a uma gama mais ampla de experiências.

Os mercados de trabalho externos estão criando novas oportunidades para gerenciar mais dinamicamente o fornecimento de talentos por meio de uma variedade mais ampla de acordos contratuais além da equipe em tempo integral, funções tradicionais de contratantes ou negócios plurianuais - arranjos de terceirização de processos. Embora as regulamentações estejam mudando, a evolução dos arranjos de trabalho em tempo parcial permite que as organizações flexibilizem a capacidade da equipe G&A para as necessidades flutuantes, para que possam gerenciar melhor os recursos de maneira zero de um período orçamentário para o seguinte. 

Políticas e centros de governança

Esta parte do modelo operacional será responsável por desenvolver as políticas e práticas de governança necessárias para cumprir os padrões internos e os requisitos das partes interessadas externas. Os centros de política e governança abrigarão grupos de profundos especialistas no assunto em tópicos específicos, como planejamento tributário, compensação, gerenciamento de categorias de gastos ou segurança cibernética. Embora semelhantes aos “centros de excelência” (CoEs) comuns nas funções de G&A atuais, um grande diferencial será a ênfase no desenvolvimento de um foco externo e no uso extensivo de análises de negócios para gerar insights. Por exemplo, um CoE de previsão trabalharia com recursos digitais para incorporar as tendências de mercado externo e dados macroeconômicos mais relevantes em seus modelos.

Ambientes voláteis e incertos apresentarão continuamente novos desafios, exigindo que as organizações antecipem, identifiquem e reajam rapidamente a mudanças rápidas. O hub de política e governança pode ajudar os negócios em geral com modelagem sofisticada e recursos de suporte a decisões, utilizando uma gama mais ampla de fontes de dados internas e externas e habilidades analíticas avançadas. 

Parceiros de negócios G&A

A necessidade de entregar rapidamente iniciativas complexas exigirá maior coordenação entre as funções. A transição em massa do ano passado para o trabalho em casa, por exemplo, exigiu que equipes de TI fornecessem infraestrutura e equipamentos, equipes de RH para desenvolver novas políticas e outras funções para adaptar seus processos para se adequar ao novo modelo.

Para melhor apoiar essas iniciativas, as organizações G&A desejarão quebrar os silos funcionais tradicionais e desenvolver a capacidade de desenvolver novos serviços complexos rapidamente. Fazer isso requer uma coordenação eficaz entre as funções G&A e seus clientes no negócio mais amplo.

Essa função de coordenação seria de responsabilidade de um grupo de parceiros de negócios da G&A. Esses gerentes seniores trabalhariam com líderes de negócios para entender seus requisitos e, em seguida, convocariam especialistas funcionais do pool ágil - e especialistas dos hubs de política e governança - para atender a esses requisitos. 

Primeiros passos em direção ao futuro G&A

A transição para um modelo de operação de próxima geração em G&A não acontecerá da noite para o dia, mas as organizações podem traçar uma jornada que se baseia no trabalho já em andamento.

Primeiro, as empresas podem aumentar seus esforços de automação e digitalização para construir o backbone digital de G&A . Isso envolveria investimento direcionado em novas tecnologias, junto com um esforço sistemático para definir jornadas de usuário ponta a ponta, seguido por processos de simplificação e reconfiguração para corresponder. Este esforço ajudará as funções G&A a fornecer um melhor serviço aos seus clientes em toda a empresa, ao mesmo tempo que liberará capacidade para apoiar outras partes da transformação.

A segunda etapa envolve a construção das capacidades dos centros de excelência funcionais existentes, transformando-os em polos de política e governança . Especialistas no assunto de diferentes funções G&A podem ser integrados a esses centros, que também se tornam o local onde novas ferramentas e capacidades analíticas são desenvolvidas. As métricas de desempenho e os sistemas de gestão são adaptados para garantir que a equipe no assunto passe mais tempo focada nas prioridades de negócios.

Terceiro, as empresas podem definir, testar e aumentar gradualmente grupos ágil de equipe focada em projetos. Isso pode ser feito de forma incremental, com a organização primeiro projetando o plano de carreira, a estrutura organizacional, os modelos de pessoal e designação e o processo de definição e aprovação de projetos para esse grupo. O novo modelo pode ser testado e refinado usando pequenos grupos de funcionários e um baixo volume de projetos. Com o tempo, os pools Agile podem crescer à medida que os esforços de automação e digitalização liberam mais capacidade.

A quarta etapa apresenta uma maior coordenação multifuncional de respostas aos problemas de negócios. Inicialmente, isso poderia ser tão simples quanto elevar o nível de participação da equipe funcional sênior da G&A em reuniões com foco nos negócios. Uma próxima etapa lógica seria estabelecer uma função de parceiro de negócios G&A , com um mandato para colaborar com os líderes empresariais para priorizar questões operacionais, convocar especialistas em assuntos específicos da função para identificar soluções e mobilizar equipes de especialistas G&A devidamente qualificados para definir, desenvolver e fornecer as respostas necessárias para abordá-los.

A volatilidade recente mostrou que as funções gerais e administrativas desempenham um papel crítico na capacidade de uma organização de gerenciar riscos e responder a oportunidades emergentes. As funções G&A já estão mudando, por exemplo, ao adotar novas tecnologias digitais em um ritmo acelerado. Acreditamos que os líderes de G&A podem ir além, repensando seus modelos operacionais para construir funções que possam colaborar com mais eficácia, agir com mais rapidez e oferecer maior suporte aos usuários em toda a organização.

Fonte deste artigo: www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/the-future-of-g-and-a-revitalizing-the-heart-of-the-organization

Sobre os autores:Heiko Heimes é sócio do escritório da McKinsey em Hamburgo, Matt Jochim é sócio do escritório de Londres, Abhishek Shirali é especialista no escritório de Atlanta; e Ed Woodcock é um especialista sênior do escritório de Stamford.