Organizações ágeis são diferentes. As organizações tradicionais são construídas em torno de uma hierarquia estática, 'siloizada' e estrutural, enquanto as organizações ágeis são caracterizadas como uma rede de equipes que operam em ciclos rápidos de aprendizagem e tomada de decisão. As organizações tradicionais colocam seus órgãos de governança em seu ápice, e os direitos de decisão fluem pela hierarquia; por outro lado, as organizações ágeis incutem um propósito comum e usam novos dados para dar direitos de decisão às equipes mais próximas das informações. Uma organização ágil pode combinar velocidade e adaptabilidade com estabilidade e eficiência.
Transformações ágeis bem-sucedidas começam com um esforço para aspirar, projetar e pilotar o novo modelo operacional ágil. Esses elementos podem ocorrer em qualquer ordem e muitas vezes acontecem em paralelo. Em segundo lugar, o impulso para escalar e melhorar envolve o aumento do número de células ágeis. No entanto, isso envolve muito mais do que simplesmente lançar mais pilotos. As organizações podem iterar entre essas etapas à medida que implementam agilidade em cada vez mais de suas partes componentes.
Aspiração de equipe superior
Transformações ágeis bem sucedidas precisam de uma liderança forte e alinhada desde o início. Uma aspiração convincente, comumente compreendida e de propriedade conjunta é fundamental para o sucesso.
Para construir a compreensão e aspiração da equipe de topo, nada supera as visitas ao local de empresas que passaram por uma transformação ágil.
Modelo
O projeto para um modelo operacional ágil é muito mais do que um organograma e deve fornecer uma visão clara e design de como um novo modelo operacional pode funcionar. Uma transformação ágil muda fundamentalmente a forma como o trabalho é feito e, portanto, o projeto também precisa identificar mudanças nas pessoas, processos e elementos tecnológicos do modelo operacional. O projeto deve, a princípio, ser um produto viável mínimo desenvolvido de forma rápida e iterativa que dê direção suficiente para a organização começar a testar o design.
O primeiro passo na plantação é esclarecer onde está o valor. Todo o design do modelo operacional deve ser fundamentado em uma compreensão de como o valor é criado na indústria e como a organização individual cria valor. Isso se liga fundamentalmente à estratégia.
Em seguida vem a estrutura. Uma organização ágil não oferece trabalho de acordo com um organograma clássico; em vez disso, pode ser pensado como uma série de células (ou "equipes", "esquadrões" ou "pools") agrupadas em torno de missões comuns, muitas vezes chamadas de "tribos". O elemento de projeto deve produzir um "mapa da tribo" para ilustrar como indivíduos agrupados fazem o trabalho, bem como um organograma mais reconhecível para mostrar o eixo de capacidade ao longo do qual os conjuntos de habilidades comuns são de propriedade e gerenciados.
Três tipos de células ágeis são mais comuns.
Primeiro, equipes multifuncionais oferecem produtos, projetos ou atividades. Estes têm o conhecimento e habilidades dentro da equipe e devem ter uma missão representando a entrega de ponta a ponta do fluxo de valor associado.
Em segundo lugar, as equipes de auto-gerenciamento oferecem atividade de carga base e são relativamente estáveis ao longo do tempo. Essas equipes definem a melhor maneira de estabelecer metas, priorizar atividades e focar esforço. Equipes de fabricação enxuta ou equipes de manutenção podem ser exemplos dessa abordagem ágil.
Em terceiro lugar, os grupos de fluxo de trabalho de indivíduos são equipados em tempo integral para diferentes tarefas com base na prioridade da necessidade. Equipes funcionais como RH ou recursos escassos, como arquitetos corporativos, são frequentemente vistas como recursos de "fluxo".
Implantação e suporte de células ágeis
A transformação ágil deve corresponder à cadência organizacional, contexto e aspiração. Mas, em algum momento, é necessário saltar para o novo modelo operacional ágil, formas de trabalho e cultura. Para as grandes organizações, isso não precisa ser um dia para a totalidade, mas provavelmente progredirá através de uma série de ondas. O tamanho e o alcance das ondas dependem do contexto e da aspiração.
Recursos para suportar novas células ágeis — por exemplo, disponibilidade de coaches ágeis ou espaço de trabalho apropriado — podem muitas vezes limitar a velocidade de scale-up. A não abordagem do suporte de novas células ágeis pode causar atrito e atraso na transformação.
O dimensionamento com sucesso de um modelo operacional ágil requer novas habilidades, comportamentos e mentalidades em toda a organização. Isso é de vital importância e constitui uma fase intensiva de uma transformação ágil. A maioria das organizações exige que os funcionários existentes assumam essas novas funções ou responsabilidades e, como tal, precisam de uma maneira de construir novas habilidades e capacidades. Especificamente, qualquer transformação ágil bem-sucedida criará invariavelmente um acelerador de capacidade para retreinar e reorganizar a equipe, tornar a ideia ágil comum a todos e desenvolver as habilidades certas em toda a organização.
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