Métricas funcionam melhor quando motivacional, relevante e amplamente compartilhada

 

Crédito: sharpspring.com

A relutância em ser medida é racional, pois muitas organizações têm culturas onde medidas de desempenho são usadas para punir.

Medidas de desempenho muitas vezes são vistas como desmotivadoras. Tais métricas causam dor e problemas para aqueles a quem se aplicam. Nada de bom pode vir de "ser medido".

No entanto, podemos chamar à mente vários casos em que medidas de desempenho são esperadas, mesmo desejadas. Um evento esportivo sem placar visível para todos os participantes e espectadores é inimaginável. Todo participante de esportes quer saber sua média de rebatidas, rebotes, assistências, melhor tempo pessoal, e assim por diante, atualizado em relação ao seu esforço ou competição mais recente.

Por que, então, os gestores e seus associados buscam tão energicamente evitar ser medido? A relutância em ser medida é racional porque muitas organizações criaram culturas nas quais medidas de atuação são usadas para punir e não para motivar. Em cada um dos casos acima, os gestores resistiram à implantação de métricas de desempenho por terem ampla experiência com uso inadequado de tais medidas: ser repreendido por "baixo desempenho" enquanto o bom desempenho não foi reconhecido.

A criação e o desenvolvimento de uma cultura em que medidas de desempenho motivam altos níveis de desempenho não é difícil. Os gestores simplesmente precisam atender a esses princípios em suas medidas:

• As medidas devem ser vistas como relevantes e controláveis por aqueles que são medidos.
• As medidas devem ser facilmente acessíveis por todos os que são medidos.
• As medidas devem ser regularmente revistas e discutidas.
• As medidas e seu uso devem ser totalmente livres de qualquer coisa que se assemelhe a "corrigir a culpa" ou "apontar o dedo"

Relevante e Controlável

Métricas que não são relevantes e controláveis são ignoradas. Eles não motivam. Muitas vezes, como foi o caso dos terapeutas ocupacionais, eles simplesmente irritam e frustram.

A melhor maneira de garantir que as métricas de desempenho sejam relevantes e controláveis é obter informações das pessoas cujo desempenho essas métricas medirão.

Facilmente acessível

Assim como o placar é visível para todos os participantes e espectadores em um evento esportivo, os indicadores de desempenho precisam ser acessíveis e visíveis para todos na organização. Métricas relevantes e controláveis devem ser publicadas, atualizadas e comunicadas de forma ampla e regular.

Revisado e discutido regularmente

Sempre me surpreendi que os gestores não discutiam muito indicadores de desempenho. Você pode discordar, pensando que orçamento e outros indicadores financeiros são discutidos ad nauseum onde você trabalha. Mas orçamento não é operações. Olhar para o orçamento não me diz nada sobre o quão bem as operações estão cumprindo sua missão: fazer produtos que encantam o cliente e fazê-lo sem desperdícios.

Alguns KPIs operacionais são revisados e discutidos quando os gerentes sentem que há um problema. Nesse caso, eles olham para os dados de desempenho de uma maneira "Quão ruim é o fogo?"

Não há melhoria de processos sem revisão regular e discussão das medidas desses processos. Os gerentes precisam perguntar regularmente "Estamos melhorando, permanecendo o mesmo ou piorando?"

Livre-se da abordagem 'Corrigir a culpa'

Edward Deming é conhecido por sua admoestação para tirar o medo da cultura de qualquer organização. Ele frequentemente contava uma anedota sobre um capataz que não parava de produzir para reparar um equipamento desgastado porque temia que parar a produção significasse perder sua cota diária. Em vez disso, ele deixou a produção continuar. Quando a máquina falhou, forçou a linha a desligar por quatro dias.

Gestores, supervisores e operadores resistem às medições de desempenho porque não têm muita experiência que inclua medidas que incluam medidas sendo usadas a seu favor. Na verdade, a maior parte de sua experiência lhes diz que os números serão usados contra eles.

Mudar uma cultura organizacional não é fácil, mas começa com perguntas diferentes sobre desempenho. E começa com as mesmas perguntas sobre o bom desempenho. Conversas sobre desempenho abaixo e acima das expectativas devem começar com: "Vamos falar sobre como conseguimos esses resultados". Se a correção da culpa funcionasse, todas as organizações de fabricação já estariam perfeitas.

Métricas, então, podem motivar altos níveis de desempenho. Mas eles fazem isso apenas em uma cultura onde as métricas são usadas para engajar os responsáveis pelo trabalho que está sendo realmente medido.

Crédito: Rick Bohan, www.industryweek.com, May 18th, 2021

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