Mudando o jogo na manutenção

O gerenciamento do trabalho digital pode transformar a produtividade, flexibilidade e previsibilidade da função de manutenção.

Um gerenciamento de trabalho digital (DWM: Digital Work Management) pode gerar valor significativo para indústrias intensivas em ativos, mas esse valor só pode ser capturado se a implementação for direcionada (com foco em conjunturas críticas do processo) holística (focando simultaneamente em processos subjacentes, usuários finais e alavancas de criação de valor) e integrada (agregando valor e derivando valor de soluções e sistemas existentes).

As implementações de DWM mais bem sucedidas geralmente acertam três coisas. 

• Primeiro, eles redesenham seus processos para eliminar áreas de perda de valor e tirar proveito das capacidades do sistema. 
• Em segundo lugar, eles têm uma visão ampla do valor, focando em benefícios tanto para o negócio geral quanto para os usuários finais dentro da função de manutenção. 
• Em terceiro lugar, eles integram seus novos sistemas com a infraestrutura digital mais ampla da organização.

1. Otimizar processos primeiro

Uma vez que uma organização entenda onde o gerenciamento de trabalho digital pode agregar valor, a primeira tarefa é garantir que os processos sejam configurados para capturar esse valor. Essa etapa de otimização de processos é essencial para evitar que atividades sem valor sejam incorporadas ao novo sistema e para garantir que os planejadores e supervisores de manutenção sejam capazes de fazer uso total de suas capacidades.

2. Tenha uma visão holística da criação de valor

À medida que redesenham seus processos de manutenção para o DWM, as empresas precisam ter uma perspectiva holística sobre o valor que querem obter do sistema. 

Isso significa tomar uma abordagem centrada nos negócios e uma abordagem centrada no usuário: a primeira para garantir que o investimento do DWM vale a pena, esta última para incentivar a aceitação do usuário e maximizar o valor gerado. 

Na prática, essa abordagem holística de valor é alcançada por meio da inclusão de uma gama completa de stakeholders de negócios durante a concepção e implementação do novo sistema. 

Ao entender os diferentes pontos de dor experimentados pelo pessoal da linha de frente, planejadores de manutenção e gerentes de fábrica, as equipes de implementação podem projetar melhor os novos processos habilitados digitalmente para resolver problemas de longa data. 

3. Construir um ecossistema digital integrado

A consideração final para uma implementação bem-sucedida do DWM é uma integração mais ampla e eficaz com o ecossistema de TI para operações e manutenção. Os dados sobre tarefas de manutenção capturadas no sistema DWM, por exemplo, podem estar vinculados ao ERP (Enterprise-Resource Planning, planejamento de recursos corporativos) da organização ou ao sistema de gerenciamento de manutenção computadorizada (CMMS). 

Um registro abrangente do desempenho dos ativos e do histórico de manutenção fica então disponível para apoiar iniciativas de confiabilidade e melhoria de desempenho. 

Da mesma forma, os sistemas de rastreamento de eficácia geral do equipamento (OEE) ou sistemas de monitoramento de condições podem ser definidos para acionar uma ordem de serviço automaticamente no DWM quando códigos específicos de inatividade são inseridos ou condições são detectadas.

Enfim, num ambiente cada vez mais desafiador, muitas empresas estão explorando o uso de ferramentas digitais adicionais para ajudá-las com planejamento, rastreamento e execução de manutenção. E enquanto os sistemas de gerenciamento de trabalho digital (DWM) estão disponíveis há décadas, as soluções mais recentes são significativamente menos caras e fáceis de implementar do que seus antecessores. Uma implementação de DWM costumava ser um projeto de cinco ou seis meses que exigia grandes doses de suporte especializado. Graças ao progresso na usabilidade, acessibilidade e facilidade de integração com outros sistemas, as ferramentas DWM de hoje podem estar funcionando em três a quatro semanas.

Então, sua empresa vem considerando a aplicação de um gerenciamento de trabalho digital em sua estratégia de gestão de ativos físicos? Pondere sobre isso.

Fonte: Phil Long, Andy Luse e Joël Thibert, McKinsey&Company, junho 2021.

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Como culturas orientadas à qualidade proporcionam adaptabilidade, resiliência e empatia através de crises globais

Quando as empresas foram forçadas, da noite para o dia, a começar a operar remotamente em resposta à crise do Covid-19, ninguém sabia o que esperar. Simplesmente não havia nenhuma cartilha que previsse uma dispersão tão maciça de forças de trabalho e locais de trabalho em todo o mundo, por um período indefinido de tempo.

As organizações estão reconhecendo cada vez mais o valor de uma cultura comprometida com a qualidade para levá-las através dos altos e baixos de uma economia em rápida mudança. 

A Forbes Insights explorou essa nova realidade em seu recente estudo Insights On Excellence: Navegando o Caminho para a Qualidade Nas Empresas Atuais Orientadas por Tecnologia, realizado em parceria com a ASQExcellence, uma associação cuja missão é estabelecer o padrão para ofertas e insights orientados pela qualidade em todo o mundo, capacitando as organizações membros que serve para alcançar a excelência.

Em resposta ao avanço da pandemia e das paralisações obrigatórias, as empresas tiveram que se reorganizar rapidamente, com pouco tempo ou recursos para refletir sobre as implicações de iniciativas paralisadas ou atrasadas de melhoria da qualidade. 

A qualidade do produto e do serviço para os consumidores continuou a ser uma prioridade máxima, é claro, mas os processos e compromissos organizacionais tiveram que temporariamente tomar um 'assento traseiro' dentro de muitas empresas.

Ainda assim, organizações com culturas profundamente arraigadas de qualidade e excelência encontraram essas fundações que as ajudaram a navegar nessa crise inesperada. 

LIÇÕES APRENDIDAS

Enquanto a crise testou as organizações e seus processos ao extremo, as lições aprendidas fornecem um projeto daqui para frente, pois um mundo altamente interconectado continuará a ver novos tipos de desafios sem precedentes que ameaçam interromper os negócios normais.

Uma organização orientada pela qualidade pode permanecer focada na adaptabilidade, resiliência e, talvez acima de tudo, necessária para navegar com sucesso no mundo incerto à frente.

À medida que a crise de Covid se agravou, a reação reflexiva para muitas organizações foi colocar iniciativas de qualidade em espera à medida que se esforçavam para manter a continuidade — pensamento equivocado que é prejudicial a longo prazo, diz Allen Wong, presidente da AKW Consulting e membro dos Conselhos de Administração da ASQ e ASQE. 

É uma tendência fácil para os líderes corporativos colocarem qualidade em segundo plano. Em muitas organizações, a qualidade é vista como uma função um pouco aérea, o que é um pensamento antiquado. Na realidade, a garantia de qualidade é mais do que apenas sobrecarga, é uma nova maneira de fazer negócios. É uma forma de demonstrar o valor que você pode trazer aos clientes.

QUALIDADE DO LADO DA OFERTA

A crise colocou os holofotes sobre a importância de estender o pensamento de qualidade muito além dos limites das organizações, especialmente dentro de uma economia interdependente conectada.

Mesmo antes da Covid atacar, cerca de metade dos executivos que responderam à recente pesquisa ASQE-Forbes sobre qualidade e excelência citam questões de fornecedores como seu principal desafio à qualidade, tornando este um dos principais problemas enfrentados. 

As relações com fornecedores foram desgastadas durante a crise, pois as cadeias de fornecimento globais e domésticas sofreram graves interrupções.

Gerenciar em tantas peças móveis é "mais do que apenas a qualidade do produto; é qualidade de sistemas", diz Daniella Picciotti, presidente da QMS Alliance e presidente do Conselho de Administração da ASQE. Como resultado da crise, as organizações estão aprendendo que precisam estar mais preparadas para fazer essas transições repentinas. A crise "teve impacto na liberação de encomendas para produção, coordenação com clientes e transporte", diz ela.

Uma parte crítica de uma cultura orientada à qualidade é comunicar e ter um bom relacionamento com sua cadeia de suprimentos. Para que as empresas possam fornecer produtos e serviços pendentes, você precisa de cadeias de suprimentos sólidas. Você precisa mantê-los, mantê-los funcionando, entender suas necessidades e expectativas, estar na mesma página em relação aos seus objetivos. Seus fornecedores precisam ser verdadeiros parceiros. Você ganha mais força, você tem mais alavancagem, você tem mais sinergia, quando você pode resolver problemas juntos.

SUPORTE TÉCNICO

Uma cultura orientada pela qualidade pode ser apoiada através da tecnologia, e isso provou ser o caso, pois a crise de Covid forçou a separação de funcionários e locais de trabalho.

Várias empresas já haviam inicado com plataforma de colaboração antes da crise começar, que era visto, numa prmeira instância, como uma característica agradável de se ter, mas que acabou provando ser um elo de comunicação vital para essas empresas. A tecnologia também tem sido fundamental para ajudar as empressa a voltarem gradualmente às operações normais do dia-a-dia. Desenvolve-se, cada vez mais, sistemas que estão ajudando a reabrir sites e garantindo que se cumpram como os requisitos de cada site.

A tecnologia promete avançar significativamente a qualidade e a excelência na vanguarda das agendas corporativas, e será fundamental na manutenção das organizações por meio de crises futuras. 

A pesquisa ASQE-Forbes encontrou concordância universal entre executivos e profissionais de qualidade de que as tecnologias emergentes fortalecerão iniciativas de qualidade. No entanto, ainda há trabalho a ser feito, pois as empresas ainda estão lutando para alinhar abordagens baseadas em tecnologia para a qualidade.

ESTRATÉGIAS PARA O SUCESSO

Para os líderes que buscam a prova de futuro de suas organizações, as seguintes estratégias ajudarão a desenvolver culturas orientadas à qualidade, as quais garanter-se-ão adaptabilidade, resiliência e empatia no mundo atual e pós-Covíd:

Informe e ilumine a liderança organizacional. Os líderes empresariais precisam ter acesso a informações e análises de todas as partes do empreendimento, especialmente em tempos de crise. Certifique-se de que todos os canais de comunicação sejam claros e abertos, com feedback entregue através de sistemas colaborativos. Os gestores podem se beneficiar da análise de dados que acompanham as mudanças associadas às novas formas de trabalho, juntamente com a análise de risco associada para ajudar a mitigar possíveis interrupções.

Forneça suporte contínuo e tranquilidade aos funcionários e parceiros. Envolver-se ativamente com funcionários e parceiros, diariamente, para fornecer feedback e incentivar ideias para melhoria contínua — especialmente quando se relacionam com novos fluxos de trabalho e desenvolvimentos. Enfatizar o trabalho em equipe e a importância da saúde e segurança, e promover o treinamento e o coaching contínuos.

Incentive os loops contínuos de aprendizado e feedback. Desenvolva processos e sistemas que garantam que dados e insights sobre eventos, problemas e oportunidades sejam identificados e capturados e novos aprendizados sejam compartilhados em toda a empresa. Certifique-se de que as inovações e melhorias sejam desenvolvidas em conjunto e ferramentas de benchmarking sejam aplicadas.

Um compromisso profundamente arraigado com a qualidade e a excelência não só garante a continuidade da entrega de produtos e serviços, mas também serve como uma luz norteadora para executivos, colaboradores e parceiros. 

A crise de Covid leva para casa a necessidade de que as empresas sejam conduzidas com uma mentalidade orientada pela qualidade que se concentre nos papéis das pessoas, processos e tecnologia. À medida que as empresas se movem para a era pós-Covid, elas precisarão se concentrar novamente e ver a qualidade como uma maneira de fazer negócios, uma cultura, uma mentalidade, uma maneira de administrar uma empresa e uma maneira de definir uma missão estratégica.

Fonte: ASQE FORBES INSIGHTS, Joe McKendrick, maio de 2021

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Descrição do trabalho do gerente de projeto

 

O que um gerente de projeto faz?

Os gestores de projetos planejam, orçamentam, monitoram e reportam o projeto com ferramentas de gerenciamento de projetos, às vezes lançando a ideia do projeto ou, sendo atribuído a ele uma vez que já foi aprovado. O gerente de projetos é a ponte entre a alta gestão, os stakeholders e as equipes encarregadas da execução real do projeto. 

Os gerentes de projeto garantem que o plano do projeto seja sólido, informem regularmente sobre seu progresso e monitorem-no para garantir que sua execução permaneça dentro do orçamento e cronograma aprovados.

Tudo o que tem um começo e uma conclusão, resultando em um produto, é um projeto e, seu ciclo de vida requer a supervisão e liderança de um gerente de projeto. Isso significa que os gerentes de projetos trabalham em praticamente todas as áreas, desde o desenvolvimento de software e TI até recursos humanos, desde publicidade e marketing até construção, e tudo no meio.

Quanto ganha um gerente de projeto?

O salário de gerente de projeto depende de muitas coisas, como experiência, indústria e certificações, mas em termos gerais, os gerentes de projeto são bem compensados por seu trabalho. A gestão de projetos é uma carreira emocionante, repleta de oportunidades para indivíduos bem organizados.

Como se tornar um gerente de projetos: Educação e Certificação

Há muitos pontos de entrada no trabalho como gerente de projetos. Não há um caminho, mas há rotas mais lineares que se pode tomar, como se estivesse aprendendo um ofício. Gerencia de projetos, afinal, se trata basicamente de administração e há muitas escolas e universidades que oferecem um curso de estudo resultando em um diploma.

Além da academia há treinamento e certificações de gerenciamento de projetos. Existem dois grandes órgãos certificadores, o PRINCE2 e o Project Management Institute (PMI). Este último oferece uma certificação chamada Project Management Professional (PMP), que se tornou a principal certificação para profissionais da área de gerenciamento de projetos. Para obtê-lo, os gerentes de projeto devem cumprir qualificações como 35-60 meses de experiência em gerenciamento de projetos, 35 horas de educação em gerenciamento de projetos e completar um exame de certificação de 180 questões.

Certificações de Gerenciamento de Projetos

A certificação De Gerenciamento de Projetos (PMP) é a certificação mais comum para os gerentes de projetos, mas não é a única que existe. Aqui estão as principais certificações de gerenciamento de projetos oferecidas pelo PMI:

• Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP): certifica que você é um gerente de projeto capaz, que é competente em gerenciamento tradicional (em cascata) e também em gestão ágil de projetos.
• Certificações ágeis: Estes são ideais para os gerentes de projetos que querem trabalhar em ambientes ágeis como mestre scrum, profissional certificado ágil ou consultor ágil de fluxo de valor.
• Associado certificado em Gerenciamento de Projetos (CAPM): Este programa de treinamento de gerenciamento de projetos é o primeiro passo para obter sua certificação PMP. É reconhecido por muitos empregadores para cargos de gerente de projeto de nível básico.
• Profissional de Gestão de Programas (PgMP): Como o nome indica, essa certificação é destinada a quem quer se tornar gerente de programa. Os gestores do programa são especializados na gestão de um grupo de projetos intimamente relacionados que fazem parte de um programa.
• Profissional de Gestão de Portfólio (MPF): Este treinamento de gerenciamento de projetos permitirá que você se inscreva para funções de gerenciamento de projetos que requerem gerenciar vários projetos simultaneamente.

Se você está procurando começar sua carreira de gerenciamento de projetos, mas não está pronto para essas certificações, você pode verificar o programa de certificação de gerenciamento de projetos do Google, que não é tão reconhecido quanto os fornecidos pelo PMI ou PRINCE2, mas é um bom lugar para começar antes de entrar em certificações mais avançadas de gerenciamento de projetos.

Mas muitas pessoas desembarcam como gerentes de projetos sem qualquer educação ou certificação. 

Embora não haja nada de errado em ser educado e certificado, a experiência também é um grande professor. 

Depois, há aqueles que chamamos de "gerentes de projetos acidentais", pessoas que se veem sendo encarregadas de liderar um projeto e devem entrar em ação.

Fonte:  Jason Westland, www.projectmanager.com/blog, junho de 2021

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Como é uma boa cultura de resolução de problemas?

Muitas organizações não têm uma estrutura em torno de encontrar causas básicas de problemas e corrigi-las, e em vez disso, apenas vão à procura de alguém para culpar.

Como você descreveria a cultura de resolução de problemas da sua empresa? 

A maioria dos gestores não avaliam como a resolução de problemas em sua organização acontece. Aqueles que pensaram sobre isso estão relutantes em dizer algo como: "Quando um grande problema surge, ignoramos o máximo que podemos para que ninguém tenha que assumir a responsabilidade de corrigi-lo. Quando fica tão ruim que está mordendo nossas extremidades, vamos em uma caçada selvagem por um bode expiatório, a culpa passa a ser dele, nos envolvemos em uma rodada de combates histéricos, e depois voltamos ao nosso negócio." 

O trabalho de um líder é criar uma cultura "Veja o problema, estude o problema, resolva o problema".

Como, então, tal cultura se parece? Em que comportamentos consistentes veríamos os membros da organização envolvidos?

Discussão livre de culpas sobre problemas

Na cultura "corrigir o problema", ouve-se muitas discussões sobre problemas, porque são identificados rapidamente e a cultura reforça a deliberação dos problemas e suas causas.

Perguntas como: "Há quanto tempo isso está acontecendo?"; "Com que frequência isso acontece?"; "Quais foram as circunstâncias em torno do problema?", buscam por dados e informações. Eles mostram uma posição de "Estamos todos juntos nisso e é do nosso interesse chegar a uma solução que seja eficaz e que todos comprem"

Perguntas como, "Como isso poderia ter acontecido?"; "Por que ninguém fez nada sobre esse problema?"; "Por que você não tomou medidas para evitar esse problema?" - esses inquéritos vêm de uma posição de frustração compreensível, mas buscam culpar e punir em vez de desenvolver soluções.

Reforçe a descoberta de problemas

Estamos todos familiarizados com o termo "atire no mensageiro". Também estamos familiarizados com o impacto que esse comportamento tem na disposição de todos em trazer problemas à tona. Problemas que estão escondidos não podem ser resolvidos.

Outra dinâmica que mantém os problemas escondidos é a mentalidade "sempre fizemos assim" ou a mentalidade "é assim que as coisas são por aqui". 

A cultura "corrigir o problema" inclui comportamentos específicos projetados para descobrir problemas enquanto eles ainda são pequenos e baratos. 

Supervisores e gestores visitam e conversam regularmente com sua equipe apenas para perguntar como as coisas estão indo e quais barreiras estão experimentando. 

Quando os membros da equipe trazem problemas, eles são levados a sério em vez de escovados. Eles entendem que seus trabalhos não são tanto "faça como eu mando", mas sim, que a postura deve ser de "ouvir, aprender e treinar". Canais claros que fornecem um meio de trazer soluções para problemas são implementados e sustentados. 

Os membros da equipe que trazem problemas à vanguarda são reconhecidos e, quando apropriados, recompensados.

Uma abordagem estruturada para a resolução de problemas

Diferenças nas abordagens de resolução de problemas podem causar conflitos entre gestores e seus associados. Seu chefe só quer que você "encontre a resposta". Você quer reunir alguns dados sobre possíveis causas. Nenhuma das posições está errada, mas é provável que você e seu chefe estejam batendo cabeça quando ele vê você empregando táticas que ele vê como uma perda de tempo.

A organização se beneficia quando todos usam uma abordagem comum para resolver problemas. Há vários deles e um deles já pode estar em uso em algum lugar da sua organização.

Os comportamentos que sustentam uma cultura positiva de resolução de problemas, passam a ficar visíveis. Esses comportamentos passam a ser praticados diariamente por todos na empresa, quase sem pensar neles.

Criar tal cultura requer um investimento em treinamento e comunicação contínua. 

Os benefícios, porém, são substanciais e reais. As organizações que criam e sustentam com sucesso uma cultura visivelmente forte de resolução de problemas — aquela em que os problemas são identificados, enfrentados e resolvidos de forma mais rápida e eficaz do que pelos concorrentes — têm uma vantagem competitiva clara e sustentada que se traduz em melhor participação de mercado e melhor engajamento dos funcionários.

Fonte: Rick Bohan, diretor da Chagrin River Consulting LLC.

Fale conosco na AQC. Podemos ajudar sua empresa no aprimoramento de metodologias e ferramentas de análise e solução de problemas.

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Tornando o trabalho significativo - um guia abreviado

Imagem: Forbers India

As pessoas que encontram significado no trabalho são mais felizes, mais produtivas e mais engajadas. Quatro intervenções práticas podem ajudar a tornar a busca mais provável de ter sucesso.

As pessoas que acreditam que seu trabalho tem significado e um propósito mais amplo são mais propensas a trabalhar mais, assumir tarefas desafiadoras ou impopulares e colaborar efetivamente. Pesquisas mostram repetidamente que as pessoas entregam seu melhor esforço e ideias quando sentem que fazem parte de algo maior do que a busca de um salário.

Em um momento em que muitas empresas estão projetando mudanças transformadoras para se tornarem concorrentes mais ágeis, digitalmente habilitados e proativos, é mais importante do que nunca que os funcionários encontrem sentido em seu trabalho. Sistemas tradicionais de recompensas e escadas de carreira estão desaparecendo, então os trabalhadores precisam de novas razões para acreditar em suas empresas.

Vamos falar aqui de quatro intervenções de design organizacional que podem ajudar (exposição). Eles são simples, baratos, práticos e locais e podem ajudar os funcionários em qualquer nível da organização. Esse tipo de prática simples é muitas vezes negligenciada em iniciativas corporativas ambiciosas. Mas é fundamental para qualquer empresa que queira criar um ambiente onde a mudança organizacional seja pessoal e onde a inovação se torne um processo de baixo para cima de ações propositais iniciadas pelos próprios funcionários.

1. Reduzir o anonimato

Humanos são colaboradores. Evoluímos dessa forma, entendendo que podemos realizar mais cooperando cara a cara com os outros. As organizações modernas, com seus locais de trabalho siloizados e operações cada vez mais digitalizadas, podem promover a separação e o anonimato. Mas os líderes perceptivos podem encontrar maneiras de estabelecer conexões mais profundas entre qualquer trabalhador e seus clientes.

2. Ajudar as pessoas a entender o impacto de seu trabalho no cliente

Muitas empresas dão aos trabalhadores dados sobre seus clientes. Mas dar aos funcionários uma noção clara de como seu trabalho afeta diretamente os clientes específicos é mais profundo.

Ajudar as pessoas a entender o impacto de seu trabalho não precisa ser complicado ou caro. Deve ser pessoal, no entanto. Esses tipos de interações em primeira mão devem ser incorporadas em uma organização sistematicamente. Uma prática útil é insistir que todos os funcionários — sejam eles voltados para o cliente ou não — façam visitas regulares no local aos usuários finais dos produtos da empresa.

3. Observe, reconheça e recompense um bom trabalho

Os funcionários querem saber que seu trabalho é notado e valorizado. Empresas inteligentes encontram maneiras significativas de fazer isso sem doar aumentos e bônus. Simplificando, o trabalho se torna mais significativo quando as pessoas sabem que suas ações são notadas e apreciadas. 

Muitas empresas podem criar uma rede interna onde os funcionários podem "gostar" do trabalho dos colegas. Mas o toque pessoal também é importante. Bons líderes fazem elogios construtivos uma parte regular de sua rotina de gestão.

4. Conecte o trabalho diário a um objetivo maior

As três primeiras sugestões oferecem maneiras simples de ajudar os funcionários a sentir que seu trabalho é valioso. Esta quarta sugestão oferece uma maneira concreta de ajudar os funcionários a entender como suas responsabilidades diárias se ligam a um significado maior, a um propósito maior do que eles mesmos.

Quase todas as empresas dizem que gostariam de fazer isso, mas poucas conseguem. Os líderes empresariais comunicam regularmente o propósito mais alto de sua empresa em uma visão ou declaração de missão e tentam reforçá-la em conferências e workshops. Embora esses esforços sejam bem pretendidos, poucos têm um impacto positivo ou duradouro. Às vezes, o problema é a visão em si.

A ideia de que os colaboradores têm melhor desempenho quando sentem uma conexão profunda com seu trabalho é parte fundamental de muitas reorganizações corporativas, onde sistemas ágeis e outros esforços são projetados para explorar o maior ativo de uma empresa: a criatividade pessoal de seus colaboradores. Mas não basta instituir mudanças sistêmicas e esperar que os funcionários subam à tarefa. Em vez disso, os executivos seniores devem tomar os tipos de medidas práticas que ajudam os funcionários em sua busca por significado no trabalho. Quando bem-sucedidos, esses esforços fornecem um roteiro para alinhar as aspirações pessoais dos funcionários com os objetivos mais importantes da organização — uma combinação que beneficia a todos.

Fonte: Dan Cable, Freek Vermeulen, www.mckinsey.com, Outubro 2018.

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Mais do que uma declaração de missão, devemos incorporar PROPÓSITO para entregar valor

Imagem: elovon.com.br

O propósito é uma fonte de vantagem competitiva, mas deve ser genuíno e infundido no modelo de negócios de uma organização. Cinco elementos fornecem uma estrutura para ajudar as empresas a incorporar propósitos de forma sistemática e holística. O propósito ajuda as organizações a desbloquearem fontes de valor, identificar pontos de vulnerabilidade e fazer o bem, fazendo o bem.

Propósito responde à pergunta: "O que o mundo perderia se sua empresa desaparecesse?" Ele define a principal razão de ser de uma empresa e seu impacto positivo resultante no mundo. As empresas vencedoras são impulsionadas pelo propósito, alcançam mais por isso e conseguem mais por causa disso.

Uma abordagem superficial para o propósito não funciona. Na verdade, ele pode causar danos consideráveis, abrindo sua empresa para acusações de inautenticidade ou "lavagem de propósito", desligando clientes ou afastando-os completamente, e desafetando os funcionários.

Uma abordagem superficial para o propósito não funciona. Na verdade, ele pode causar danos consideráveis, abrindo sua empresa para acusações de inautenticidade ou "lavagem de propósito", desligando clientes ou afastando-os completamente, e desafetando os funcionários.

Empresas com um propósito genuíno e vivido irradiam autenticidade e fazem bem, fazendo o bem. Clientes, fornecedores, parceiros e investidores reconhecem a proposta de valor. Líderes seniores alocam capital e recursos com o propósito em mente. E os funcionários pensam no propósito o tempo todo, tornando-o parte de suas tomadas de decisões. Construir essas dinâmicas não é fácil. Exige que os líderes incorporem o propósito em toda a organização.

É relativamente fácil desenvolver uma declaração de missão ou iniciar uma iniciativa de propósito. A maioria das organizações tem procurado definir seu propósito em algum momento ou outro, e muitos acham importante garantir que o propósito da empresa esteja incorporado em tudo o que se faz. Mas os líderes também sabem que isso não é fácil. Talvez seja por isso que as empresas anunciam mudanças de propósito com tanta frequência. O propósito deve ser sistêmico e racional, mas também emocional; deve ressoar com membros de sua organização e informar sua tomada de decisão. 

Cinco elementos principais são importantes na construção do propósito:

Estratégia de portfólio e produtos: Primeiro, certifique-se de que seu portfólio de negócios esteja alinhado com o propósito da sua empresa. Em segundo lugar, uma vez que você tenha escolhido seu portfólio, preencha seus negócios com produtos e serviços que correspondam ao propósito da sua empresa.

Pessoas e cultura: A segunda alavanca para incorporar propósitos poderia, igualmente plausível, ser considerada a primeira: pessoas e cultura. O propósito começa com os seres humanos. Seus funcionários, na verdade todos os seus stakeholders, são suas fontes de força e também um cheque duro contra a inautenticidade. O sentimento dos funcionários é muitas vezes a maior força minando alegações insinceras de propósito. O propósito deve ser alinhado em seus pontos críticos com seu povo e cultura. Isso começa com a contratação. Os gestores podem fazer uma triagem ativa para pessoas físicas que compartilham os valores que suportam o propósito da empresa. 

Os gestores também devem articular e modelar as mentalidades e comportamentos vinculados à finalidade da empresa e responsabilizar os colaboradores pelo cumprimento das metas. O alinhamento com o propósito de uma empresa não pode ser apenas a gerência dizendo algumas boas palavras. Mas quando a empresa identifica o que quer em um indicador de desempenho chave (KPI), bons gestores conseguem obter a responsabilidade dos colaboradores para o atingimento das metas.

Processos e sistemas: A terceira alavanca, processos e sistemas, aborda o "como", do modelo de negócio - as iniciativas operacionais, incentivos e mecanismos de governança que a empresa confia para criar valor e realizar seu propósito, através de sistemas robustos.  Os processos e iniciativas de sistemas devem planejar considerando tanto os cenários presente quanto os futuros. Ao incorporar propósito nos processos e sistemas da sua empresa, é vital olhar além das quatro paredes da empresa. 

Métricas de desempenho: O propósito pode e deve ser medido rigorosamente. Na prática, isso significa identificar os principais indicadores de desempenho que se ligam ao propósito da empresa, rastreá-los ao longo do tempo, incentivando a organização no cumprimento das metas alinhadas ao propósito. O que é medido é gerenciado, como Peter Drucker famosamente observou. Uma vez que a propósito expressa o que sua empresa é, e aspira ser, as métricas de propósito devem informar não apenas as operações do dia-a-dia, mas também decisões de alocação, como gastos de capital, fusões e aquisições, bem como, iniciativas de transformação em toda a empresa. 

Existem uma gama de ferramentas e KPIs que as empresas podem usar, mas, como o propósito é criado sob medida, as soluções 'de prateleita' quase nunca têm o mesmo impacto que aquelas que são cuidadosamente adaptadas. 

Além disso, a medição e ações não devem se limitar aos incentivos monetários. As empresas podem incentivar a divulgação na comunidade, celebrando escritórios e funcionários que contribuem mensuravelmente para a missão da organização. As empresas também podem usar a economia comportamental para "cutucar" comportamentos positivos, como economia de energia ou redução de desperdícios. Mostrar aos funcionários e outras partes interessadas como a organização está progredindo ao longo de métricas como diversidade ou sustentabilidade — informações que podem ser apresentadas claramente em relatórios padronizados — reforçando o propósito e construindo impulso para aprimoramentos.

Posições e comunicações: O que é verdade dentro da organização deve ser consistente, além disso, o propósito deve ser incorporado na forma como a organização transmite informações e se envolve com o público. É dentro desse tópico que as acusações de "lavagem de propósito" são mais prováveis de surgir. Expressões artificiais de propósito soam falsas, e as partes interessadas reconhecem a inautenticidade.  

A crescente ascensão do consumidor baseado em crenças é uma oportunidade poderosa para muitas empresas avançarem muito mais visivelmente no elemento S[impactos sociais] do ESG (termo que se refere a ativos que, além de aspectos financeiros, consideram os impactos ambientais, sociais e de governança) e fortalecerem assim, sua 'licença social' para operar. 

Uma maneira de fazê-lo é considerar as associações comerciais que sua empresa apoia — ou talvez não mais apoiando algumas tantas outras. Quando o propósito é conectado, as posições, comunicações e engajamento externo da sua empresa tornam-se extensões lógicas do seu modelo de negócio; o propósito elimina a lacuna entre caminhada e conversa.

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Fonte: www.mckinsey.com, 5 de novembro de 2020.

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