Usando Metodologia Ágil para acelerar sua transformação de dados

Dados tornaram-se ativos estratégicos principais na maioria das organizações, e a gestão de dados tornou-se uma prioridade para a maioria dos líderes empresariais.

As informações estruturadas e não estruturadas que as empresas coletam sobre pessoas e processos têm o poder de estimular estratégias de aquisição e retenção de clientes de ponta. Ele pode revelar áreas onde os processos poderiam ser mais eficientes, e pode ajudar os líderes empresariais a tomar melhores decisões que reduzem o risco organizacional global. Os dados são a pedra angular sobre a qual as empresas estão lançando suas transformações digitais — investindo em recursos de análise, aprendizado de máquina, robótica e outras tecnologias para aumentar suas chances de sucesso.

Algumas empresas de ponta estão usando uma abordagem Ágil para executar seus programas de dados. Ágil é uma metodologia testada no tempo usada em organizações para construir software ou gerenciar processos de forma mais eficaz. 

Em linhas gerais, é uma abordagem colaborativa na qual equipes multifuncionais projetam e constroem produtos minimamente viáveis (MVPs) e recursos. rapidamente, os testando com os clientes e refinando e aperfeiçoando através de iterações rápidas. 

Dados Ágeis também se baseiam em uma abordagem conjunta para o desenvolvimento e entrega: equipes multifuncionais compostas por membros de negócios e de TI (Tecnologia da Informação) trabalham em "laboratórios de dados" que estão focados em gerar insights confiáveis que permitam à empresa abordar suas maiores prioridades de negócios e realizar resultados positivos rapidamente.

Começando com dados Ágeis

Os benefícios dos dados Ágeis são claros. Mas convencer os líderes empresariais e de TI a mudar para uma Mentalidade Ágil pode ser um desafio, como qualquer outra forma de mudança organizacional pode ser. 

Os funcionários de TI provavelmente não estarão familiarizados com o uso de princípios Ágeis na gestão de dados. Eles podem remar para trás contra a ideia de romper com o status quo, não querendo abandonar metodologias tradicionais ou em cascata,  mantendo-se na construção de bancos de dados tradicionais, que muitas vezes requerem anos para se desenvolver antes que as empresas possam colher valor deles. 

Por sua vez, as unidades de negócios podem ser cautelosas em assumir a propriedade de ativos tecnicamente complexos, como dados, que têm sido, historicamente, de domínio de TI.

Para mudar essas dinâmicas, as empresas devem considerar fazer o seguinte:

Use projetos piloto para construir aceitação. 

Um projeto piloto é a melhor maneira de demonstrar à TI que uma mudança nas metodologias de gerenciamento de dados é possível e desmistificar dados para as unidades de negócios, ao mesmo tempo em que aponta o valor potencial dos dados ágeis para ambos os lados. 

Os líderes de TI e unidades de negócios devem identificar um único projeto que seja transversal e de muito alto valor para os negócios. Sucessos e fracassos, marcos alcançados e impacto realizados devem ser comunicados de forma clara e frequente em toda a empresa à medida que o piloto progride e o serviço é finalmente liberado. Dessa forma, as melhores práticas podem ser codificadas, e fortes campeões de projetos podem ser identificados e incentivados.

Capacite as equipes de Dados Ágeis. 

Os líderes seniores devem dar às equipes de dados Ágeis multifuncionais a margem de manobra para tomar decisões importantes relacionadas à migração e arquitetura de dados. 

As equipes Scrum devem estar totalmente focadas nas atividades executadas no laboratório de dados e comprometidas com uma abordagem de teste e aprendizado; eles devem jogar tempo integral na equipe Ágil do projeto, não devem esperar por aprovações de colegas ou chefes fora do laboratório de dados. 

As empresas devem, portanto, estabelecer canais diretos de comunicação entre equipes de Scrum e líderes seniores e definir planos de implementação em larga escala: quando surgem dúvidas ou obstáculos, as equipes de Scrum compartilham suas preocupações com o escritório de gerenciamento de projetos e líderes seniores designados, que devem responder em horas ou dias, não semanas.

Atualize a infraestrutura tecnológica. 

O lançamento de um programa de transformação de dados oferece uma oportunidade para as empresas considerarem maneiras de melhorar os sistemas e tecnologias atuais. A criação de um lago de dados, por exemplo, pode exigir novas plataformas, ferramentas e conjuntos de habilidades que devem ser compatíveis com a arquitetura de TI corporativa global. Também pode levar os líderes de TI a reconsiderar suas estratégias de TI corporativas, fazendo perguntas como: Como podemos integrar o lago de dados com os sistemas existentes? Como as ferramentas e plataformas usadas para suportar dados Ágeis podem ser aproveitadas em outras circunstâncias? Devemos introduzir tecnologias de código aberto?

Enfatize novas formas de comunicação. 

Os métodos de comunicação utilizados em laboratórios de dados Ágeis são diferentes dos utilizados no resto da organização e devem ser gerenciados dessa forma. Os resultados devem ser rigorosamente monitorados e podem ser renderizados graficamente usando gráficos "burnup".

 As equipes Scrum não devem compartilhar esses resultados apenas com seus supervisores imediatos; eles também devem compartilhá-los com as partes interessadas relevantes das unidades de negócios.

 Muitos também estabelecem fóruns semiregular, nos quais líderes de TI e de negócios podem se reunir para discutir importantes tendências e tópicos do setor — em áreas de especialização técnica, por exemplo, ou análise competitiva — e realizar "autópsias" em projetos piloto. Esses canais de comunicação podem ajudar a garantir que todos (dentro e fora do laboratório de dados) entendam a importância dos dados Ágeis, como implementar formas Ágeis de trabalho e como resolver quaisquer problemas.

Desenvolva e introduza indicadores-chave de desempenho. 

Métricas diretamente ligadas a formas Ágeis de trabalho devem ser refletidas em mecanismos de avaliação de desempenho e em discussões de revisão de desempenho. Eles são fundamentais para manter o compromisso de longo prazo com dados Ágeis. 

Na maioria dos laboratórios de dados, os planos de trabalho (também chamados de Backlogs) são baseados em ciclos semanais ou quinzenais chamados Sprints.  Esses ciclos são rigorosamente monitorados por um escritório de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe Scrum têm responsabilidades individuais claras; e certas funções estão ligadas a resultados específicos. Toda a capacidade da equipe de completar itens de trabalho, muitas vezes referidos como Histórias de Usuário, é medida e visível à liderança sênior. 

Indicadores e métricas críticas — por exemplo, a porcentagem de dados mapeados ou a quantidade de novas informações de negócios alimentadas em um pool de dados deveriam ser coletadas semanalmente, portanto, no surgimento de problemas, ajustes podem ser feitos imediatamente. Os líderes empresariais e de TI devem receber relatórios regulares e dando a eles a visibilidade de que precisam para mudar de rumo, quando necessário.

Então, com um melhor acesso a melhores pools de dados, as empresas podem implantar melhores estratégias de segmentação. Elas podem aprender mais com dados transacionais. Elas podem automatizar processos, levando a maior eficiência operacional. Elas podem competir de forma mais eficaz contra rivais, e podem encontrar novas fontes de crescimento. 

No entanto, a maioria das instituições ainda está lutando para extrair valor dos dados. Uma abordagem Ágil para o gerenciamento de dados pode ajudar a resolver esse problema. Ele pode formalizar a colaboração e as conversas entre chefes de unidades de negócios e líderes de TI, revelar novos usos para dados existentes, estimular o desenvolvimento de iniciativas inovadoras de negócios baseadas em dados e acelerar a entrega de informações críticas de negócios. 

Ágil não é mais apenas uma metodologia para desenvolvimento de software ou gerenciamento de operações. Está se tornando uma capacidade crítica para as empresas que querem gerenciar seus dados de forma mais estratégica e oferecer experiências "perfeitas" para seus clientes.

Fale conosco na Amancio Quality Consulting, pois podemos auxiliar as equipes de sua empresa no desenvolvimento e/ou na transformação de conceitos e práticas da Metodologia Ágil, baseado nos guias práticos PMI, Agile Alliance e no Manual Scrum.

AQC - Otimizando Processos 

https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/using-agile-to-accelerate-your-data-transformation?cid=other-eml-cls-mip-mck&hlkid=553f6c4508624b778ca1ef5974654bec&hctky=12115797&hdpid=34696930-4beb-48e6-9540-7250130f88d4

Desenvolvendo um modelo de maturidade de Melhoria Contínua

Para refletir sobre como desenvolver um modelo de maturidade de Melhoria Contínua, vamos combinar aqui um ponto essencial: partiremos do princípio de que "conduzir" as pessoas para desenvolver habilidades não se trata da melhor postura a ser adotada. 

Desde o CEO até o chão de fábrica, passando principalmente pelos líderes de todos os níveis da organização, todos sem excessão, devem estar alinhados com uma agenda e engajados no desenvolvimento dos processos necessários para serem bem sucedidos, além de conhecerem bem seus respectivos papéis dentro do processo como um todo. Ter consciência e preparo na condução de cada papel é de fundamental importância para demonstrar compromisso com a mudança!

Em vez de "dirigir", deve-se liderar e fornecer o treinamento de habilidades necessárias para que todos sejam bem sucedidos e atendam às necessidades da empresa. Deve-se mudar o vocabulário dos líderes e, finalmente, de todos os funcionários. Este é o início da mudança de cultura necessária para se destacar no caminho — e a mudança de cultura é o Passo 1 em qualquer jornada de melhoria, então vamos começar por aí. 

Será preciso desenvolver um plano e se preparar para trabalhar com ele. Não espere um grande movimento no início. Leva tempo para colocar a educação e o treinamento adequados no lugar, encontrar o talento técnico necessário, etc. A mentalidade de melhoria contínua é uma jornada, não um destino. Comece dando passos de bebê, e acelere à medida que o aprendizado e a nova mentalidade tomam conta.

O Plano

Desenvolva uma lista de verificação do que precisa ser feito primeiro, por exemplo, treine toda a liderança, avalie as habilidades presentes em qualidade e engenharia. Se as habilidades não estiverem presentes internamente, use um consultor, a curto prazo, para começar com o treinamento. Em paralelo, recrute as habilidades que você precisa em casa e reduza gradualmente o tempo dos consultores até que se seja autossuficiente. Este é um item chave do ritmo.

Avalie sistemas internos. Certifique-se de que a infraestrutura de dados é robusta para análise de dados e para "paretar" as oportunidades. Equipamentos mais modernos fornecem dados em tempo real que podem ser usados para acompanhar tendências e assim, melhorar. É importante ressaltar que não se deve selecionar mais projetos do que se possa gerenciar. Priorize e disponibilize recursos para aquelas oportunidades que mais impactam o resultado final e dê foco em um pequeno projeto para começar. À medida que um projeto é concluído, avance para próxima maior prioridade.

A maior razão pela qual as empresas falham é porque a liderança não tem a mentalidade certa para ser bem sucedida. Uma iniciativa de baixo para cima poderia implodir rapidamente por falta de compreensão e apoio da alta gestão. 

Coincidentemente com isso, os supervisores e gerentes do chão de fábrica, com a forte liderança do gerente da fábrica e da equipe, devem selecionar projetos que renderão vitórias rápidas (quick wins). Certifique-se de documentar e valorizar monetariamente as melhorias, pois isto dará à liderança sênior um gostinho do que é possível, com a mentalidade certa, executando prioridades do projeto e melhorando o resultado final. 

Uma vez que você demonstre o poder da Melhoria Continua, e os executivos seniores possam ver a grande melhoria nos números,eles não verão motivos para deter o processo em andamento.

Rastreamento do Progresso

Se não estiver exatamente claro o que se quer dizer com um "modelo de maturidade de Melhoria Continua", corre-se o risco de se ver numa situação de perda de tempo e dinheiro. Por que? Porque na maioria das vezes os "revisores" não têm conhecimento suficiente para saber o que estão olhando e não podem agregar valor à discussão. Esta é outra razão pela qual o grupo sênior precisa ser treinado. Uma vez que eles entendam o "o quê" e o "porquê", há esperança de que eles se tornem parte da solução. 

A seguinte retórica "Está se impulsionando o desenvolvimento de habilidades internas, mas não necessariamente melhorando as plantas", via de regra, trata-se de um absurdo. É um pensamento equivocado de alguns líderes. Se as plantas não melhoram, então a liderança precisa se olhar no espelho e se perguntar o que estão fazendo de errado. Os líderes conseguem o que esperam, então certifique-se de que suas respectivas expectativas são altas o suficiente.

Para acompanhar as melhorias deve-se estabelecer metas básicas anuais para a Melhoria Continua, incluíndo essas metas nos objetivos e avaliações anuais dos gestores. 

Uma primeira auditoria passa a ser a linha de base e o progresso deve ser acompanhado através de auditorias anuais.

As auditorias anuais podem e deveriam ser conduzidas por um gerente de fábrica. Esta é uma ótima maneira de as plantas "roubarem descaradamente" boas ideias das outras plantas e compartilharem projetos de melhoria, quando relevantes. 

Para aqueles gerentes de fábrica que evetualmente não estejam aplicando o processo de forma eficaz, deve-se prover suporte a eles, vindos, por exemplo, dos níveis acima e/ou também de especialistas, tais como dos black/green belts lean/6Sigma, quando disponíveis na organização. 

Considere as palavras abaixo:

• "O Povo e os Sistemas: Se duas empresas implementam as mesmas melhorias técnicas em suas fábricas e uma consegue um desempenho muito superior, quais são as razões para a diferença? Isso pode ser atribuído à quantidade de atenção prestada às pessoas e aos sistemas." --Wickham Skinner
• "Mesmo que você esteja no caminho certo... se você ficar parado....você vai ser atropelado." -Will Rogers

Crédito

Três dimensões da gestão efetiva de riscos

Idealmente, a gestão de riscos e a conformidade deveriam ser tratadas como prioridades estratégicas pela liderança corporativa e pela gestão cotidiana. Mas, frequentemente, a realidade é que essas áreas são delegadas a algumas pessoas no centro corporativo que trabalham isoladamente do resto do negócio. 

Em contrapartida, o crescimento da receita ou a redução de custos estão profundamente incorporados na cultura corporativa, vinculados explicitamente ao desempenho de lucro e perda no nível da empresa. 

Em algum lugar no meio estão recursos específicos de controle em relação, por exemplo, à segurança do produto, desenvolvimento e implantação de TI seguros ou auditoria financeira.

Para mudar esse quadro, a liderança deve se comprometer a construir uma gestão de risco robusta e eficaz. O projeto para isto é tridimensional, a saber: 

1) Um modelo operacional de risco, composto pelos principais processos de gestão de riscos; 

2) Uma estrutura de governança e prestação de contas em torno desses processos, tratando do negócio até o nível do conselho;  

3) Preparação de boas práticas para crises, incluindo uma cartilha de resposta bem articulada, se o pior caso se materializar.

1. Desenvolvimento de um modelo operacional de risco eficaz

O modelo operacional deve consistir de duas camadas: 

1. Uma estrutura de gerenciamento de risco empresarial  e 

2. Estruturas individuais, para cada tipo de risco. 

 

A estrutura de gerenciamento de risco empresarial é usada para identificar riscos em toda a organização, definir o apetite geral de risco e implementar os controles adequados para garantir que o apetite ao risco seja respeitado. Um quadro abrangente coloca em prática um sistema de relatórios oportunos e ações correspondentes sobre risco ao conselho e à alta administração. 

As estruturas específicas de risco abordam todos os riscos que estão sendo gerenciados. Estes podem ser agrupados em categorias como financeira, não financeira e estratégica. 

• Os riscos financeiros, como liquidez, mercado e riscos de crédito, são gerenciados aderindo às estruturas de limite adequadas; 
• Riscos não financeiros, via de regra, se gerencia implementando controles de processos adequados; 
• Riscos estratégicos, gerencia-se desafiando decisões-chave com abordagens formalizadas, como análises de cenários e testes de estresse. 

Além de avaliar o risco com base na probabilidade e no impacto, as empresas também devem avaliar sua capacidade de responder a riscos emergentes. 

As capacidades e competências necessárias para gerenciar esses riscos devem ser avaliadas e as lacunas preenchidas conforme necessidades. De particular importância na gestão de crises é a pontualidade de uma resposta eficaz quando as coisas dão errado. 

Para ser eficaz, o quadro de gerenciamento de riscos corporativos deve garantir que as duas camadas estejam perfeitamente integradas. Ele faz isso fornecendo clareza sobre definições de risco e apetite, bem como controles e relatórios.

Taxonomia. Uma taxonomia de risco em toda a empresa deve definir de forma clara e abrangente os riscos; a taxonomia deve ser estritamente respeitada na definição de apetite ao risco, no desenvolvimento da política e estratégia de risco e na notificação de riscos. As taxonomias são geralmente específicas do setor, cobrindo riscos estratégicos, regulatórios e de produtos relevantes para o setor. Ferramentas comprovadas de avaliação de riscos precisam ser adotadas e aprimoradas continuamente com novas técnicas, para que riscos mais novos (como o risco cibernético) sejam abordados, bem como riscos mais familiares.

Apetite por risco. Uma definição clara de apetite ao risco traduzirá as trocas de retorno de risco em limiares explícitos e limites para riscos financeiros e estratégicos, como capital econômico, fluxo de caixa em risco ou métricas estressadas. No caso de riscos não financeiros, como riscos operacionais e de conformidade, o apetite ao risco será baseado nos limites globais de perda, categorizados em riscos inerentes e residuais.

Processos de controle de risco. Processos eficazes de controle de risco garantem que os limites de risco para o apetite de risco especificado sejam mantidos em todos os níveis da organização. As empresas líderes estão cada vez mais construindo seus processos de controle em torno de big data e análises avançadas. 

Relatórios de risco. A tomada de decisão deve ser informada com relatórios de risco. As empresas podem fornecer regularmente conselhos e executivos seniores com insights sobre riscos, identificando os riscos estratégicos mais relevantes. O objetivo é garantir que uma visão de risco independente, abrangendo todos os níveis da organização, seja incorporada ao processo de planejamento. Dessa forma, o perfil de risco pode ser mantido na gestão de iniciativas e decisões empresariais que afetam a qualidade dos processos e produtos. 

 

2. Em direção a uma governança, organização e cultura de risco robustas

O modelo operacional de risco deve ser gerenciado através de uma estrutura de governança eficaz e organização com responsabilidades claras. 

O modelo de governança mantém uma cultura de risco que reforça fortemente uma melhor gestão de riscos e conformidade nas três linhas de defesa:

1. negócios e operações, 

2. funções de conformidade e 

3. risco e auditoria. 

A abordagem reconhece a contradição inerente na primeira linha entre desempenho (receita e custos) e risco (perdas). O papel da segunda linha é rever e desafiar a primeira linha sobre a eficácia de seus processos e controles de risco, enquanto a terceira linha, auditoria, garante que as linhas um e dois estejam funcionando como pretendido.

Três linhas de defesa. A implementação efetiva das três linhas envolve a definição acentuada das linhas um e dois em todos os níveis, desde o nível do grupo até as linhas de negócios, até os níveis de entidade regional e jurídica. As capacidades contábeis relativas à gestão de riscos e controle devem ser claras. A governança de risco pode diferir por tipo de risco: os riscos financeiros geralmente são gerenciados centralmente, enquanto os riscos operacionais estão profundamente incorporados nos processos da empresa. 

Revendo o apetite ao risco e o perfil de risco. De importância central dentro da estrutura de governança estão os comitês que definem o apetite ao risco, incluindo os parâmetros para fazer negócios. Esses comitês também tomam decisões específicas sobre os principais riscos e revisam o ambiente de controle para melhorias à medida que o perfil de risco da empresa muda. 

Configuração integrada de governança de riscos e conformidade. Uma organização robusta e adequadamente equipada de risco e conformidade suporta todos os processos de risco. A organização integrada de risco e conformidade prevê a propriedade única da estrutura e dos padrões erm em todo o grupo, agrupamento adequado de funções de segunda linha, uma matriz clara entre divisões e funções de controle e controle centralizado ou local, conforme necessário. 

Os recursos. Os recursos apropriados são um fator crítico para uma governança de risco bem-sucedida. O tamanho das funções de compliance, risco, auditoria e jurídica de empresas não financeiras, geralmente são muito menores do que os dos bancos. A disparidade é, em parte, um resultado natural da regulação financeira, mas parte dela reflete uma lacuna de capacidade em empresas não financeiras. Deve-se ficar atento para não negligenciar no fornecimento de recursos suficientes para monitorar riscos altamente significativos, como risco cibernético ou grandes investimentos.

Cultura de risco. Uma cultura de risco aprimorada abrange mentalidades e comportamentos em toda a organização. Um entendimento compartilhado é fomentado por riscos-chave e gestão de riscos, com líderes atuando como exemplos. Especialmente importantes são programas de capacitação sobre risco, bem como mecanismos formais para avaliar e reforçar práticas sólidas de gerenciamento de riscos. 

Uma cultura de risco aprimorada abrange mentalidades e comportamentos em toda a organização. Um entendimento compartilhado é fomentado por riscos-chave e gestão de riscos, com líderes atuando como exemplos.

3. Preparação e resposta de crise

Um modelo operacional de risco de alto desempenho e estrutura de governança, com uma cultura de risco bem desenvolvida, minimiza a probabilidade de crises corporativas, sem, é claro, eliminá-las completamente. 

Quando crises inesperadas atingem alta velocidade, as empresas multinacionais podem perder bilhões de valor nos primeiros dias e logo se encontram lutando para manter sua posição no mercado. Um ambiente de gerenciamento de riscos mais importante da classe fornece as condições ideais para preparação e resposta.

Garanta a liderança do conselho. A ação mais importante que as empresas podem tomar para se preparar para crises é garantir que o esforço seja liderado pela diretoria e pela alta administração. 

Fortaleça a resiliência. Ao mapear padrões que surgiram em crises anteriores, as empresas podem testar sua própria resiliência, desafiando áreas-chave em toda a organização para potenciais fraquezas. As contramedidas direcionadas podem então ser desenvolvidas com antecedência para fortalecer a resiliência.  

Desenvolva planos de ação e comunicações. Uma vez que essas avaliações estejam completas e as contramedidas de construção de resiliência estejam em vigor, a empresa pode então desenvolver planos de ação para cada ameaça. Os planos devem ser bem articulados, fundados em crises passadas, e abordar planejamento operacional e técnico, planejamento financeiro, gestão de terceiros e planejamento jurídico. 

Treine os gerentes em todos os níveis. A empresa deve treinar os principais gestores em vários níveis sobre o que esperar e permitir que eles sintam as pressões e emoções em um ambiente simulado. 

Coloque em prática um manual detalhado de resposta a crises. Embora cada crise possa se desenrolar de formas únicas e imprevisíveis, as empresas podem seguir alguns princípios fundamentais de resposta à crise em todas as situações. 

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Em um mundo digitalizado e em rede, com cadeias de suprimentos globalizadas e interdependências financeiras complexas, o ambiente de risco tornou-se mais perigoso e caro. Uma abordagem holística para a gestão de riscos, baseada nas lições, boas e ruins, das empresas líderes e instituições financeiras, pode derivar valor desse ambiente. 

O caminho para a resiliência de risco que está surgindo é um esforço, liderado pelo conselho e pela alta administração, para estabelecer o perfil de risco e apetite certos. O sucesso depende do apoio de uma cultura de risco próspera e da preparação e resposta de crise de última geração. 

Longe da mínima adesão regulatória e da prevenção de perdas, a abordagem ideal para a gestão de riscos consiste em capacidades fundamentalmente estratégicas, profundamente incorporadas em toda a organização.

AQC - Otimizando Processos

Uma abordagem holística para a gestão de riscos | McKinsey

Como você responde aos conflitos do projeto?

Gerentes de projeto, membros da equipe e outras partes interessadas têm divergências. Alguns são masi calorosos, outros não. Vejamos os principais motivos de conflito e cinco maneiras de resolvê-lo. 

Gerentes de projeto bem-sucedidos não fogem do conflito; eles correm em sua direção. E eles envolvem rapidamente as partes interessadas apropriadas para discutir e resolver os problemas.

Além disso, os melhores gerentes de projeto são gerentes de risco que procuram maneiras práticas de reduzir conflitos. Como? Primeiro, esses líderes se comunicam bem - eles dizem à equipe para onde estão indo, como chegarão lá e quando as coisas acontecerão. Em segundo lugar, eles esclarecem objetivos, prioridades e requisitos. Terceiro, esses gerentes de projeto trabalham com suas equipes para dividir o projeto e tornar claras as atribuições das atividades.

Principais motivos para conflitos de projeto

Em seu livro — Principles of Project Management — John R. Adams destaca um estudo de Thamhain e Wilemon, onde estudaram categorias de questões de conflito. Eles descobriram que cronogramas, prioridades de projeto e recursos humanos causaram 50% de todos os conflitos nas sete categorias. Mas o conflito existe em todas as sete áreas:

• Conflito de horários
• Conflito sobre as prioridades do projeto
• Conflito sobre recursos humanos
• Conflito sobre opiniões técnicas
• Conflito sobre procedimento administrativo
• Conflito sobre objetivos de custo
• Conflito entre as pessoas envolvidas

Com esse conhecimento, gerentes de projeto sábios dão atenção primeiro aos cronogramas, prioridades e recursos humanos. A redução de conflitos nessas áreas ajudará os gerentes de projeto a entregar projetos com menos problemas e maior valor.

Cinco maneiras de resolver conflitos de projeto

Sempre que você enfrentar fortes diferenças de opinião, determine como você administrará o conflito. Aqui estão cinco técnicas comuns:

1. Retirando-se. Alguns gerentes de projeto odeiam conflitos e os evitam o máximo possível. Retirar-se do conflito não faz com que ele desapareça. Os problemas certamente surgirão mais tarde no projeto e provavelmente causarão mais danos do que se fossem resolvidos no início.
2. Suavização. Outros gerentes de projeto são suaves como seda. Esses gerentes de projeto enfatizam as áreas de concordância e não conseguem lidar com as diferenças de opinião, portanto, jogando a bola no caminho.
3. Comprometendo. Outro método de lidar com o conflito é buscar soluções onde as partes interessadas se comprometerão.
4. Forçando. Os gerentes de projeto podem receber autoridade e poder. Esses indivíduos são propensos a "estabelecer a lei". Os membros da equipe podem obedecer, mas normalmente esses mesmos membros encontram uma maneira de minar o gerente de projeto mais tarde.
5. Solução de problemas. Transforme a diferença de opiniões em um problema a ser resolvido mutuamente pelas partes interessadas, por meio do exame cuidadoso das alternativas.

Destas técnicas, a retirada e o alisamento são as mais fáceis e menos eficazes. Mais cedo ou mais tarde, as partes interessadas darão a conhecer suas opiniões. Ceder é certamente melhor e pode trazer resultados positivos. Forçar pode fazer as coisas avançarem rapidamente, mas pode ser arriscado.

Meu favorito é resolver problemas, se o tempo permitir. Porque? 

Resolução de problemas, através de esforços colaborativo - muitas vezes resulta em uma melhor compreensão das opiniões de todos, análise das soluções e adesão e suporte de longo prazo. Há menos probabilidade de as partes interessadas minarem as decisões mais tarde.

AQC - Otimizando processos 

Crédito: Harry Hall, Project Risk Coach, acessado em 30 de agosto, 2021

Um guia expresso para análise preditiva

crédito imagem: blog.solides.com.br 

O que é Análise Preditiva?

Em uma análise muito simples a análise preditiva é a ciência do uso de dados históricos para prever resultados futuros. Análise preditiva e automação andam lado a lado. Sem automação, não seríamos capazes de sintetizar e derivar significado das enormes quantidades de dados que coletamos. Na verdade, "big data" é uma saída direta de automação. Por outro lado, os dados são o motor que impulsiona a automação inteligente, tornando-a mais inteligente, mais rápido e eficaz.

Embora muitas vezes usados de forma intercambiável, o aprendizado de máquina (Machining Learning) e as análises preditivas não são a mesma coisa. Os aplicativos de machining learning simplesmente automatizam o processo de análise preditiva.

O que é mineração de dados?

A Mineração de Dados é o processo de encontrar padrões ocultos dentro de grandes volumes de dados (ou seja, big data). Em análises preditivas, essas informações, conhecidas como conjuntos de dados, são então usadas para prever resultados futuros. No entanto, dado que as empresas estão coletando mais dados do que nunca, o principal desafio com a mineração de dados é garantir a qualidade dos dados. Portanto, preparar, armazenar, organizar e limpar dados efetivamente é um componente crítico da mineração de dados.

Embora estejamos apenas começando a explorar o poder do big data, as empresas já estão aproveitando os dados como uma vantagem competitiva chave em áreas como detecção de fraudes, marketing de mídia social e planejamento de demanda.

O que é...?

Classificação de dados: Para serem utilizados, os dados devem ser organizados em uma "matriz de dados", ou categoria, dentro do sistema. As matrizes de dados ajudam a limpar dados à medida que filtram anomalias + dados irrelevantes.

Modelagem de dados : é o processo de transformação de dados brutos em insights significativos. A modelagem preditiva usa dados históricos para mapear ou simular comportamentos futuros. Clusters de dados e árvores de decisão são dois tipos comuns de modelos de dados.

O que são clusters de dados?

Um cluster de dados é um algoritmo de aprendizado de máquina que cria modelos de dados agrupando dados em conjuntos com base em semelhanças. Ao contrário das árvores de decisão, elas não têm direção definida.

O clustering k-means usa técnicas de Machining Learning não supervisionadas para agrupar pontos de dados semelhantes com base em semelhanças, descobrindo padrões subjacentes. O algoritmo k-means começa organizando dados em categorias escolhidas aleatoriamente. Iterativamente refina esses cálculos até que os centroides tenham se estabilizado (não há alteração em seus valores porque o agrupamento foi bem sucedido) ou o número definido de iterações foi alcançado (agrupamento vizinho mais próximo).

Grupos de agrupamento biologicamente inspirados em conjunto, com base no que mantém cada ponto de dados longe um do outro, o que mantém um ponto de dados se movendo congruentemente com o outro e quais pontos de dados se movem juntos. Como o nome sugere, esses algoritmos são modelados após comportamento natural, como o comportamento de agrupamento e classificação de formigas ou o comportamento de forrageamento das aves.

O que são árvores de decisão?

Uma árvore de decisão é um modelo de aprendizagem direcionado, supervisionado e baseado em resultados. Mais fáceis de compreender (parecem fluxogramas) e menos suscetíveis a outliers, as árvores de decisão essencialmente usam dados históricos para mapear resultados potenciais. Com as árvores de classificação, os pontos de dados são então reconhecidos e definidos. Novos dados podem ser facilmente conectados.

Quando se combina árvores de classificação, ganha-se um conjunto. Esses algoritmos de aprendizagem supervisionados mais complexos filtram de forma mais eficaz os outliers, protegem contra preconceitos e, como resultado, fornecem modelos preditivos superiores.

Ao contrário das árvores de decisão típicas, uma árvore de regressão usa variáveis como entradas e números como saídas. Por exemplo, com base na idade, peso e sexo, uma árvore de regressão pode prever taxas de mortalidade para pacientes com doenças cardíacas.

Business Intelligence (BI) & Predictive Analytics

Business Intelligence (BI) é um termo abrangente que remete tanto às ferramentas tecnológicas utilizadas em análise de dados quanto em aplicativos de negócios (ou seja, dashboards, relatórios), bem como às estratégias e melhores práticas em torno desses recursos. Pode-se até dizer que a análise preditiva é um subconjunto de BI. As ferramentas de BI também ajudam as empresas a compartilharem dados e insights baseados em dados em toda a empresa, permitindo colaboração e escalabilidade.

Quais são alguns casos de uso para análise preditiva?

Potenciais aplicações para análises preditivas estão surgindo rapidamente. Da saúde, do varejo ao financiamento, não há indústria que já não esteja utilizando ou sendo impactada por análises preditivas. Além disso, as soluções de análise preditiva estão mais baratas e fáceis de implantar do que nunca.

Por exemplo, as organizações de saúde, entre muitas outras coisas, estão usando análises preditivas para detectar sinais precoces de deterioração do paciente na UTI, bem como melhor previsão de manutenção e reparos de equipamentos. As organizações de varejo e e-commerce aproveitam as análises preditivas para gerenciar o inventário e desenvolver campanhas de marketing personalizadas (pense em sugestões de produtos e anúncios personalizados). A análise preditiva também tem sido comprovada como uma ferramenta inestimável na identificação e prevenção de crimes cibernéticos.

E isso é apenas a ponta do iceberg. Embora estejamos apenas começando a ver do que as análises preditivas são realmente capazes, ela já está se tornando uma tecnologia básica para empresas e organizações em todos os setores.

AQC - Otimizando Processos

Fonte: Elizabeth Mixson, AI data & analytics network, acessado em 27 agosto, 2021

Capitalismo consciente - Uma oportunidade de mudança positiva para as empresas

O ecossistema de negócios veem evoluindo a uma taxa exponencial e aqueles que resistem se encontrarão em desvantagem competitiva.

Os líderes empresariais devem demonstrar que veem sua missão como servindo não apenas aos acionistas, mas também aos clientes, fornecedores, trabalhadores e comunidades. 

O termo comum para isso é capitalismo das partes interessadas ou capitalismo consciente e, a hora é chegada.

O que fazer

Há mais de um ano, a McKinsey faz essa pergunta - o que fazer? - a líderes empresariais em diversos setores, bem como para ativistas, acadêmicos e funcionários. 

Foram duas as principais constatações. 

• Em primeiro lugar, que servir todas as partes interessadas é um bem ético que também pode ser uma fonte de vantagem competitiva. 
• E segundo, para fazer isso com sucesso, as empresas devem ser lucrativas. Há um termo para uma empresa iluminada com as intenções mais perfeitas que não ganha dinheiro: extinção.

Com base nisso, identificou-se cinco princípios para que as empresas tornem realidade o engajamento das partes interessadas.

Princípio 1: Colocar o conselho a bordo

A experiência pode ser um professor duro, mas eficaz. 

As empresas aprenderam da maneira mais difícil que a instalação de um escritório de inovação dedicado não significa que grandes ideias começarão a fluir, nem é necessário a contratação de um diretor digital para que acorde a alta gestão de seu sono analógico. 

Para que o engajamento das partes interessadas se torne real, o compromisso precisa começar do topo, ou seja, do conselho. 

Os conselhos são responsáveis pelo interesse de longo prazo da empresa; é seu papel definir sua missão e propósito. É fácil para os CEOs fazer promessas calmantes; no entanto, na ausência de apoio do conselho, nada vai mudar, pois é o conselho que define e governa a estratégia.

Nesse sentido, há duas abordagens distintas, mas complementares a serem consideradas. 

• Uma delas é nomear novos membros do conselho com uma diversidade de experiência, habilidades e interesses que possam refletir as preocupações e prioridades de uma gama mais ampla das partes interessadas, em vez de apenas considerar as preocupações e as prioridades dos acionistas. Isso pode significar, por exemplo, convidar líderes sem fins lucrativos, funcionários do governo local ou grupos de consumidores.
• A outra abordagem é mudar as diretrizes de governança corporativa para afirmar claramente a priorização com as partes interessadas, em vez de explicitamente aos acionistas. Sem isso, é justo questionar a profundidade das convicções de uma empresa.

Sabe-se que mudar as diretrizes de governança corporativa não é tarefa fácil. Como um passo provisório, deve ser pelo menos possível que os conselhos instituam "sessões de escuta" para ouvir funcionários, líderes comunitários e especialistas externos.

Princípio 2: Definir e acompanhar metas ambientais

Um princípio central dos negócios é que, o que é medido, é gerenciado. Assim, as empresas com um ethos das partes interessadas devem se comprometer a colocar seus princípios em prática publicando metas concretas, alcançáveis e mensuráveis. 

Essa abordagem é particularmente adequada em relação ao meio ambiente, onde há métricas claras e facilmente mensuráveis para rastrear; fatores como o "engajamento da comunidade" podem ser importantes, mas são menos empíricos.

Até agora, o registro mostra que, em muitos casos, as empresas que têm feito da sustentabilidade ambiental uma prioridade, descobriram que isto também é bom para o resultado final, reduzindo os custos de energia, por exemplo, ou cortando o custo das embalagens. 

Melhorar o desempenho ambiental é uma maratona; requer treinamento e comprometimento. Publicar metas específicas é uma forma de as empresas mostrarem que estão comprometidas.

As empresas com um ethos as partes interessadas devem se comprometer a colocar princípios em prática publicando metas concretas, alcançáveis e mensuráveis.

Princípio 3: Trabalhar com fornecedores, antigos e novos, para construir capacidades e habilidades

Mesmo as empresas que são sinceras em seus esforços podem desempenhar um papel poderoso, mesmo que indireto, nos danos sociais ou ambientais através de sua cadeia de suprimentos. 

Uma forma de limitar tais danos é alavancar sua expertise e influência econômica para melhorar as práticas de subcontratados e fornecedores. 

O princípio é claro — o senso de responsabilidade de uma empresa deve ir além de suas operações diretas — não apenas em termos econômicos e ambientais, mas também em relação ao seu impacto sobre os consumidores, os contratantes e seus funcionários.

Princípio 4: Atender às necessidades de longo prazo dos consumidores

A internet espalha cultura e informação, mas também mentiras vis. A tinta pode ser usada para causar insultos, bem como para fazer grandes obras. Carros movem mercadorias e pessoas — e podem bater. 

A questão é que quase qualquer produto pode fazer mal através do mau uso, intenções malignas ou pura má sorte. E embora os negócios não queiram ultrapassar seus limites, ele também não pode ser indiferente a resultados previsíveis e ruins. Reconhecer como bens e produtos afetam os consumidores e, em seguida, tomar medidas para reduzir as consequências negativas faz parte do capitalismo das partes interessadas.

Reconhecer como bens e produtos afetam os consumidores e, em seguida, tomar medidas para reduzir as consequências negativas faz parte do capitalismo das partes interessadas.

Princípio 5: Trate seus funcionários com respeito e invista no futuro deles

O trabalho não é apenas um custo a ser gerenciado. Os funcionários são seres humanos e, só nessa base, devem ser tratados com dignidade. Em termos de negócios, eles também são um recurso incrivelmente valioso, que vale a pena cuidar no presente e investir no futuro. As empresas que o fizerem podem se beneficiar a longo prazo, por serem mais atraentes para possíveis contratações, e inspirar maior lealdade e produtividade entre as que já empregam.

E, por fim, empresas que adotam a ideia de capitalismo das partes interessadas — uma orientação que pode se aplicar a uma ampla gama de modelos de negócios, incluindo startups e pequenas e médias empresas — podem ter que lidar com a reação. 

Investidores orientados a curto prazo podem acreditar que seus retornos estão sofrendo. Os funcionários podem ficar irritados se acreditarem que suas expectativas não estão sendo atendidas. Os competidores ficarão felizes em dar uma má notícia.

E, para algumas pessoas, nada que uma empresa faz será suficiente. Houve, e haverá, casos em que as empresas anunciam e se esforçam para alcançar objetivos específicos das partes interessadas — e depois ficam aquém, enfrentando a desaprovação por seu fracasso. A imperfeição é um fato da vida e, certamente, dos negócios.

Fazer o capitalismo das partes interessadas funcionar, então, é uma questão de atingir um equilíbrio delicado entre as prioridades concorrentes. As empresas precisam estar prontas para mudar suas respostas porque as perguntas certamente mudarão. Um verdadeiro progresso levará tempo. E sim, os negócios podem errar. Mas isso não significa que a viagem não valha a pena.

Muitos líderes empresariais acreditam que uma empresa é mais do que um balanço. É uma expressão de laços humanos, uma entidade viva que é semeada e cultivada e cuja colheita se trata de vidas e meios de subsistência. O capitalismo das partes interessadas é uma maneira de plantar essas sementes.

AQC - Otimizando Processos

Fonte: O caso do capitalismo de partes interessadas | McKinsey

Empresas menores têm muito a ensinar sobre inovação

Algumas empresas menores de bens de consumo gastam muito menos em P&D do que as gigantes do setor, mas colhem recompensas mais altas. 

Os investimentos de grandes empresas de bens de consumo muitas vezes não produziram inovações inovadoras e não tiveram praticamente nenhum efeito na melhoria das vendas de produtos, segundo análise de Gregory Carpenter, professor de marketing da Kellogg School of Management da Northwestern University. Ele e colegas descobriram que os investimentos de grandes empresas de bens de consumo muitas vezes não produziram inovações inovadoras e não tiveram praticamente nenhum efeito na melhoria das vendas de produtos.

Em contraste, algumas pequenas empresas de bens de consumo gastam muito menos em P&D do que as gigantes do setor, mas esses investimentos aumentam as vendas e os preços das ações.

A diferença, descobriram os pesquisadores, está na forma como essas empresas menores concentram seus esforços de pesquisa. Seus sucessos podem fornecer orientação para como as grandes empresas poderiam obter mais de seus investimentos em P&D, também.

Analisando os gastos de P&D

Carpenter se juntou a Marcel Corstjens do INSEAD, França, e Tushmit Hasan da Universidade do Texas, Austin. Juntos, eles construíram um modelo estatístico para avaliar como os investimentos em quatro áreas — marketing, P&D, capital e mão-de-obra — influenciaram as vendas de produtos para 2.500 empresas de todos os portes em diferentes setores.

As vendas na indústria farmacêutica foram significativamente influenciadas pelos gastos com marketing e P&D, descobriram os pesquisadores. Mas, no geral, a P&D quase não teve efeito nas vendas de bens de consumo; para essas empresas, apenas os investimentos em marketing importavam.

Os pesquisadores analisaram dados das nove maiores empresas de bens de consumo.

Eles descobriram que empresas maiores que fizeram maiores investimentos em P&D não tiveram ganhos nas vendas. Mas empresas menores como A L'Oreal e Reckitt Benckiser (uma empresa de saúde e higiene com marcas como Lysol e Clearasil), que fizeram investimentos mais modestos, viram um impacto significativo dos gastos de P&D nas vendas.

Os pesquisadores compararam o desempenho das gigantes P&G e Unilever com o do muito menor Reckitt Benckiser. Eles descobriram que, nos últimos dez anos, os preços das ações da Reckitt Benckiser subiram quase 138% — mais quatro vezes mais do que a P&G e a Unilever.

A diferença, sugere a equipe, não vem do valor que uma empresa gasta em P&D, mas como gasta esses dólares. Nos últimos 15 anos, os gastos de P&G de US$ 30 bilhões em P&G só resultaram em uma nova marca, um produto de higiene disponível na Europa Oriental e sem inovações de sucesso.

Em vez de buscar grandes avanços, os modestos gastos de P&D de Reckitt Benckiser visavam atender às necessidades específicas dos consumidores, o que produziu uma sequência de inovações incrementais, mas significativas, em vez de um blockbuster ocasional.

Por exemplo, alguns anos depois de lançar um detergente para lava-louças, a empresa melhorou o produto adicionando um agente de enxágue. As iterações posteriores fizeram pequenas alterações direcionadas ao mesmo detergente adicionando, por exemplo, um produto químico de proteção de vidro. Essas mudanças são pequenas em um nível técnico — e, portanto, exigem pouco gasto — mas resultam em um produto que os consumidores valorizam mais.

Fazendo com que Marketing e P&D colaborem

Isso não significa que as grandes empresas devem diminuir seus esforços em P&D, mas a chave para obter mais de P&D é uma maior colaboração entre P&D e especialistas em percepção do consumidor.

As melhorias de Reckitt Benckiser em seu produto foram informadas por uma compreensão profunda do que os consumidores queriam, o que o departamento de marketing provavelmente forneceu. 

Em contraste, empresas maiores como P&G e Unilever buscam o blockbuster ou, caso contrário, desenvolvam um novo sabor, tamanho ou marca de produtos na tentativa de aumentar as vendas.

O sucesso das empresas menores sugere que o P&D focado que é informado por insights da pesquisa de consumo pode gerar mais vendas e ser uma abordagem mais rentável.

As contribuições de P&D em empresas de bens de consumo são muitas vezes desvalorizadas pelo marketing porque não têm sido tradicionalmente vistas como críticas às vendas. Essas empresas precisam ajustar a cultura organizacional para elevar a importância da pesquisa. Da mesma forma, as empresas farmacêuticas e de tecnologia — onde a P&D é frequentemente mais valorizada do que o marketing — também poderiam se beneficiar de uma maior colaboração entre esses departamentos.

As maiores organizações de bens de consumo tendem a ser relutantes em olhar para fora de suas próprias empresas em busca de novas ideias. Mas eles poderiam se beneficiar emprestando uma tática empregada por empresas farmacêuticas e de tecnologia: recorrer à academia ou startups para buscar pesquisas de fase inicial promissoras.

AQC - Otimizando Processos

Crédito: Kellogg Insight - uma publicação da Kellogg School of Management da Northwestern University.