A estrutura 7S McKinsey para Gerenciamento de Programas

Editado por John Reiling

A estrutura 7S da McKinsey fornece um modelo estabelecido e comprovado para avaliar a prontidão de uma organização para fornecer resultados objetivos com sucesso. Uma estratégia pode parecer sólida, mas se os elementos certos dentro da organização não estiverem sincronizados, será difícil implementá-la de forma eficaz.

Usado há mais de 30 anos, o McKinsey 7S Framework Model é focado na coordenação entre domínios, em vez de definir uma estrutura organizacional rígida. É mais eficaz para desafios em organizações maiores, mas também é aplicável a organizações menores.

Noções básicas do modelo de estrutura McKinsey 7S

O McKinsey 7S Framework Model é mostrado na figura abaixo. Os círculos azuis são elementos “difíceis” – como habilidades difíceis – que são mais bem definidos e, portanto, mais fáceis de alcançar. Os círculos verdes são definidos menos rigidamente – como habilidades sociais – e, portanto, mais difíceis de medir explicitamente.

O círculo roxo no meio, Valores Compartilhados, é o núcleo comum e consistente que mantém os outros seis juntos. Aqui está uma explicação adicional de cada um dos sete elementos:

1. Estratégia – um plano de negócios formal cuidadosamente considerado que produz vantagem competitiva em alinhamento com a missão e os valores da empresa
2. Estrutura – como a empresa está organizada, responsabilidade de tomada de decisão e prestação de contas, tudo retratado pelo menos parcialmente no organograma
3. Sistemas – infraestrutura de negócios e técnica que suporta os processos, decisões e atividades que realizam o trabalho da organização
4. Estilo – forma de trabalhar que estabelece um código de conduta, forma comum de comunicação e forma consistente de fazer negócios de cima para baixo na organização
5. Pessoal – todas as atividades de recursos humanos, incluindo recrutamento, contratação, iniciação, treinamento, apoio e recompensa de funcionários
6. Habilidades – as principais capacidades e competências que permitem que os funcionários executem os planos e alcancem os objetivos
7. Valores Compartilhados – a missão e os valores fundamentais que fundamentam e alinham os outros 6 elementos do modelo 7S para manter uma organização coesa e eficaz

Linhas conectam cada um dos círculos, mostrando que todos estão interligados, e uma mudança em um afeta os outros. É aí que reside a complexidade – e o valor.

Implicações para gerentes de projeto, programa e portfólio

O modelo de estrutura 7S McKinsey fornece uma ferramenta exclusiva para melhorar a taxa de sucesso dos projetos. Veja como:

• Gerentes de Programa – Fazer o trabalho exigido pelo modelo 7S pode melhorar as chances de sucesso em qualquer programa orientado estrategicamente. Também pode alinhar mais de perto o programa com os objetivos organizacionais. O sucesso do programa requer a mesma sincronização e harmonia organizacional geral da organização como um todo.
• Gerentes de Portfólio – Sincronizando entre projetos – priorizando, ordenando e selecionando – se beneficiarão da entrada que sincroniza os elementos estratégicos em toda a organização. Alguns projetos podem realmente ser prejudiciais ou mal planejados, com base na entrada do 7S.
• Gerentes de Projetos – Os projetos terão maior probabilidade de serem executados dentro de um ambiente interno harmonizado onde uma análise 7S está em jogo. Isso significa que se está “preparado” para a mudança que o projeto foi projetado para trazer.

Ao olhar de forma holística para os vários elementos organizacionais como parte do modelo 7S, os projetos e programas estarão mais preparados para o sucesso. Observe que haverá projetos e programas para fazer mudanças na organização, quando necessário, e outros projetos destinados à implementação da estratégia.

O McKinsey 7S Framework embora se destine a ser utilizado a nível corporativo, pode ser utilizado também em unidades de negócio ou mesmo em departamentos, desde que essas unidades sejam suficientemente autônomas. Ele também pode ser usado em nível de projeto e programa e pode contribuir claramente para maiores taxas de sucesso em projetos, programas e portfólios.

Para acessar o artigo original, em inglês, click [aqui]

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Lean digital transformation: conheça mais sobre o método

Você sabia que uma das melhores maneiras de realizar a transformação digital do seu empreendimento é aplicar o método lean digital transformation? Não basta apenas incorporar os recursos tecnológicos aos fluxos de trabalho, é necessário repensar as estratégias, redefinir os processos e os modelos de negócios, a fim de otimizar a experiência do cliente e os resultados empresariais.

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Crédito: meupositivo.com.br/

Como fazer um plano de gerenciamento de partes interessadas em 5 etapas

Um stakeholder é um indivíduo, grupo ou organização que é impactado pelo resultado de um empreendimento ou projeto. As partes interessadas do projeto, como o nome indica, têm interesse no sucesso de um projeto e podem ser internas ou externas à organização que está patrocinando o projeto.

Os relacionamentos com as partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa no ciclo de vida do seu projeto, portanto, você precisará identificar suas principais partes interessadas e criar um plano de gerenciamento de partes interessadas para atender aos seus requisitos.

Embora cada abordagem de gerenciamento de partes interessadas possa ser diferente dependendo das necessidades de seu projeto ou negócio, existem algumas práticas recomendadas para gerenciar suas relações com as partes interessadas.

Siga estas cinco etapas para garantir que todas as suas bases no plano de gerenciamento das partes interessadas sejam cobertas.

1. Identifique suas partes interessadas

O primeiro passo para qualquer bom plano de gestão das partes interessadas é a identificação adequada das partes interessadas. Identifique quem são as principais partes interessadas individuais e grupos de partes interessadas em seu projeto ou negócio.

2. Priorize suas partes interessadas

Observe quais stakeholders-chave terão maior influência sobre o projeto e em que estágio sua influência se torna menor ou maior. Você pode usar um diagrama de cebola para o processo de priorização das partes interessadas. Sempre fique de olho nas relações com as principais partes interessadas, pois elas podem ter o maior impacto em seu projeto ou negócio.

3. Entreviste suas partes interessadas

Trabalhar com novas partes interessadas pode ser complicado no início. Conhecer seus stakeholders é a chave para o gerenciamento eficaz do relacionamento com os stakeholders. Por isso, é aconselhável entrevistar as partes interessadas do seu projeto, aqui estão alguns exemplos.

• Quais são suas expectativas para este projeto?
• Em quais entregáveis você está mais interessado?
• O que você espera que este projeto mude após o lançamento?
• Com que rapidez você vê esse projeto sendo lançado?
• Se você se sente bem com este projeto, por quê?
• Se você tem preocupações com este projeto, por quê?

4. Crie uma grade de interesse de energia

Uma grade de interesse de energia ou matriz de interesse de projeto é um gráfico que permite determinar o nível de poder e interesse que suas partes interessadas têm no projeto. É uma ferramenta de gerenciamento de projetos muito útil para análise das partes interessadas.

Você pode identificar esses quatro grupos de partes interessadas usando esta ferramenta. Eles são listados por importância.

• Partes interessadas de alto poder e alto interesse
• Partes interessadas de alto poder e baixo interesse
• Partes interessadas de baixo poder e alto interesse
• Baixo poder, partes interessadas de baixo interesse

5. Defina e gerencie as expectativas

Identifique claramente em quais etapas cada parte interessada principal estará envolvida e os prazos em que seu feedback é necessário. Crie um plano de engajamento ou comunicação com as partes interessadas para definir como você gerenciará suas relações com as partes interessadas. Como sempre, seja realista, transparente e honesto em todas as fases de gerenciamento do projeto.

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Extraído de: www.projectmanager.com/guides

É possível adaptar uma máquina antiga para a indústria 4.0

Projeto da FEI promete atualizar pátio fabril brasileiro com custo acessível, principalmente para pequenas e médias empresas.  Por: Stela Tondo/ Especial CIMM

Maquinário moderno permite maior precisão no trabalho, aproveitamento de matéria-prima, e ainda prevê o tempo entre falhas para que a manutenção preventiva fique sempre em dia com custo acessível. 

No entanto, levando em consideração questões ambientais devemos entender que estamos em um ponto do planeta que não é mais viável desperdiçar recursos e construir sempre coisas novas.

Assim, como em grande  parte do mundo, a indústria brasileira não está totalmente modernizada. Essa é uma dificuldade global discutida em vários países. Aqui no Brasil, o pátio fabril tem equipamentos com, em média, 20 anos de funcionamento. São máquinas que funcionam bem e a porta de entrada para a modernização é tê-las conectadas, trabalhando com processos digitais.

[click aqui] para ler o artigo publicado na CIMM. Boa leitura.

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Gestão de Projetos: Documento de Declaração de Trabalho - SOW

Com a crescente necessidade de automação para se manter competitivo em seus respectivos mercados, vê-se um aumento cada vez mais frequente na identificação de áreas para possíveis atualizações e, em seguida, comunicar diversos requisitos em um documento de declaração de trabalho - SOW: Statement of Work - aos fornecedores para calcular os custos e benefícios. Muitas vezes, no entanto, os riscos do projeto não são identificados na fase de cotação.

A declaração de trabalho impulsiona a compreensão dos fornecedores sobre as expectativas do projeto e, portanto, tem um impacto significativo na qualidade do projeto que é entregue meses ou, em alguns casos, anos. Uma SOW bem elaborada fornece aos fornecedores uma boa compreensão do processo e das restrições do sistema desde o início e comunica exatamente o que é esperado.

Elaborando uma boa declaração de trabalho

Seja a declaração um documento do Word ou uma apresentação do PowerPoint - evite uma declaração baseada em e-mail, pois é difícil atualizar e acompanhar a troca de informações.

Dar atenção às sete áreas abaixo limitará o risco desde o início e colocará o projeto no caminho certo para sucesso.

1. Visão geral do projeto

Esta seção deve incluir informações básicas sobre a peça ou montagem que a linha produz e uma visão geral do projeto e uma descrição do segmento da linha de produção que será abordado. Também deve incluir algum contexto para o projeto, descrevendo os desafios enfrentados com o processo/ferramenta atual.

Essas informações ajudarão tanto a equipe de produção quanto os fornecedores a obter uma compreensão sólida dos processos de produção e do raciocínio por trás das atualizações. Por sua vez, resulta em maior propriedade e esforço dos fornecedores.

2. Objetivo do Projeto

Nesta seção, aborde por que o processo está sendo atualizado: por exemplo, para aumentar o rendimento, realocar/reduzir mão de obra, minimizar problemas de qualidade, etc. A clareza aqui mantém o objetivo final em foco e garante que ambas as partes estejam alinhadas com os mesmos objetivos.

3. Sequência de Operações

Compartilhe o estado atual das operações, incluindo tempo de ciclo e sequência, e o que você espera que essas métricas sejam após a conclusão do projeto. Estipule quais procedimentos operacionais são aceitáveis para o projeto e especifique quantas variantes de peças diferentes precisam ser processadas na sequência. Defina os equipamentos que serão fornecidos e o que os fornecedores são responsáveis por fornecer para este projeto.

Definir claramente o estado atual do processo e, em seguida, compará-lo com o estado futuro dá a todas as partes uma compreensão muito clara do que exatamente no processo precisa mudar ou precisa ser atualizado. Isso dá aos especialistas no assunto do fornecedor espaço para debater soluções que podem ter um impacto drástico no resultado do projeto.

4. Requisitos de Projeto e Equipamento

Embora definir os requisitos de desempenho e qualidade seja a chave para o sucesso do projeto, outros requisitos desempenham um papel importante na determinação do custo da entrega do projeto. Definir claramente as expectativas de tempo de ciclo, manuseio de materiais, ferramentas de troca de produtos, interfaces de operação, especificações de equipamentos (PLC, robô, atuadores, marcas de controles, etc.), entregas esperadas (instalação/comissionamento, conjuntos de desenhos, programas PLC, peças de reposição, etc.) requisitos de garantia e condições de pagamento, para citar alguns, permite que os fornecedores avaliem corretamente os custos associados ao projeto e minimizam a probabilidade de incorrer em despesas imprevistas (pedidos de mudança) no final da execução do projeto.

5. Critérios do Teste de Aceitação de Fábrica (FAT)

Dependendo do projeto e dos critérios, o FAT pode se estender de menos de um dia a semanas de cada vez. Os critérios de teste comuns incluem fazer um teste a seco (sem peças de produção) para garantir que a sequência de operações seja seguida corretamente, um fluxo (geralmente definido como um número definido de peças ou minutos de teste), aderência ao tempo de ciclo e teste de circuitos de segurança. Uma regra prática é incluir testes para quaisquer processos importantes que pertençam ao projeto.

Estabelecer essas expectativas antecipadamente define o padrão para todos os fornecedores e facilita a comparação de diferentes cotações.

6. Critérios de Teste de Aceitação do Fornecedor (SAT)

Como o sucesso do projeto é definido no chão de fábrica, é de extrema importância definir claramente os padrões que serão usados para testar e comprar o equipamento após a instalação no chão de fábrica. Os critérios do SAT são semelhantes aos do FAT, com a exceção de que o teste ocorrerá no chão de fábrica.

Os custos de mão de obra para testes no local e compra podem se acumular rapidamente, portanto, comunicar claramente esses requisitos aos fornecedores com antecedência ajudará a evitar quaisquer pedidos de alteração surpresa associados à implementação do equipamento em produção.

7. Compartilhamento de fotos, vídeos e desenhos relevantes

O compartilhamento centralizado de documentos, fotos, vídeos e arquivos CAD 2D ou 3D relevantes pode economizar muitas idas e vindas repetitivas entre vários fornecedores.

A maneira recomendada de compartilhar todas as informações relevantes do projeto é criar uma pasta usando um serviço de armazenamento em nuvem, como OneDrive, Dropbox, Box, Google Drive, etc. e compartilhar o link da pasta com o fornecedor. Isso permite a entrega automática de novas informações a todas as partes quando novas informações são adicionadas à pasta.

Algumas empresas fazem sua declaração de trabalho internamente, enquanto outras procuram especialistas terceirizados.

Iniciar esforços para atualizar uma linha de produção pode ser um processo demorado, e seguir essas etapas pode parecer adicionar mais à pilha de trabalho. No entanto, tomar medidas deliberadas ao verificar possíveis atualizações preparará o projeto para o sucesso desde o início. Com uma compreensão clara do escopo e das expectativas, tanto a equipe de melhoria contínua quanto os fornecedores ficam muito mais bem equipados para identificar e mitigar os riscos do projeto desde o início, garantindo uma transformação bem-sucedida e econômica em direção à automação.

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Crédito: Parth Koshti - a Business Development Engineer at Eckhart, an Industry 4.0 solutions provider, that supports some of the largest manufacturing operations in the world.

Adotando o Ágil

Métodos de inovação ágil revolucionaram a tecnologia da informação. Nos últimos 25 a 30 anos, eles aumentaram muito as taxas de sucesso no desenvolvimento de software, melhoraram a qualidade e a velocidade de entrada no mercado e aumentaram a motivação e a produtividade das equipes de TI.

Agora, as metodologias ágeis — que envolvem novos valores, princípios, práticas e benefícios e são uma alternativa radical ao gerenciamento no estilo de comando e controle — estão se espalhando por uma ampla gama de setores e funções e até mesmo no nível de executivos.

Ao tirar as pessoas de seus silos funcionais e colocá-las em equipes multidisciplinares autogerenciadas e focadas no cliente, a abordagem ágil não está apenas acelerando o crescimento lucrativo, mas também ajudando a criar uma nova geração de gerentes gerais qualificados.

Inovação é o que é ágil. Embora o método seja menos útil em operações e processos de rotina, atualmente a maioria das empresas opera em ambientes altamente dinâmicos. Eles precisam não apenas de novos produtos e serviços, mas também de inovação em processos funcionais, particularmente dada a rápida disseminação de novas ferramentas de software. As empresas que criam um ambiente no qual a agilidade floresce descobrem que as equipes podem produzir inovações mais rapidamente nessas duas categorias.

Saiba como o Agile realmente funciona

Alguns executivos parecem associar ágil à anarquia (todo mundo faz o que quer), enquanto outros entendem que significa “fazer o que eu digo, só que mais rápido”. Mas ágil também não é isso! 

Ágil vem em várias variedades, que têm muito em comum, mas enfatizam coisas ligeiramente diferentes. Eles incluem scrum, que enfatiza o trabalho em equipe criativo e adaptativo na resolução de problemas complexos; desenvolvimento enxuto, que se concentra na eliminação contínua de despedícios; e kanban, que se concentra na redução dos prazos de entrega e da quantidade de trabalho em andamento. 

Como o scrum é empregado pelo menos cinco vezes mais frequentemente do que as outras várias técnicas ágil, vamos analisar esta metodologia para ilustrar práticas ágeis.

Os fundamentos do scrum são relativamente simples. Para enfrentar uma oportunidade, a organização forma e capacita uma pequena equipe, geralmente de três a nove pessoas, a maioria das quais são designadas em tempo integral. A equipe é multifuncional e inclui todas as habilidades necessárias para concluir suas tarefas. Ele gerencia a si mesmo e é estritamente responsável por todos os aspectos do trabalho.

O “proprietário da iniciativa” da equipe (também conhecido como proprietário do produto) é, em última instância, responsável por agregar valor aos clientes (incluindo clientes internos e futuros usuários) e aos negócios. A pessoa nessa função geralmente vem de uma função comercial e divide seu tempo entre trabalhar com a equipe e coordenar com as principais partes interessadas: clientes, executivos seniores e gerentes de negócios. O proprietário da iniciativa pode usar uma técnica como design thinking ou crowdsourcing para criar um abrangente “backlog de portfólio” de oportunidades promissoras. Em seguida, ele ou ela classifica continuamente e impiedosamente essa lista de acordo com as últimas estimativas de valor para clientes internos ou externos e para a empresa.

O proprietário da iniciativa não diz à equipe quem deve fazer o que ou quanto tempo as tarefas levarão. Em vez disso, a equipe cria um roteiro simples e planeja em detalhes apenas as atividades que não mudarão antes da execução. Seus membros dividem as tarefas mais bem classificadas em pequenos módulos, decidem quanto trabalho a equipe assumirá e como realizá-lo, desenvolvem uma definição clara de “concluído” e, em seguida, começam a construir versões funcionais do produto em ciclos curtos (menos de um mês) conhecido como sprints. Um facilitador de processos (geralmente um scrum master treinado) orienta o processo. Essa pessoa protege a equipe de distrações e a ajuda a colocar sua inteligência coletiva em ação.

O processo é transparente para todos. Os membros da equipe realizam breves reuniões diárias de “stand-up” para revisar o progresso e identificar obstáculos. Eles resolvem divergências por meio de experimentação e feedback, em vez de debates intermináveis ou apelos à autoridade. Eles testam pequenos protótipos funcionais de parte ou de toda a oferta com alguns clientes por curtos períodos de tempo. Se os clientes ficarem empolgados, um protótipo pode ser lançado imediatamente, mesmo que algum executivo sênior não seja fã, ou outros achem que ele precisa de mais sinos e assobios. A equipe então faz um brainstorming sobre maneiras de melhorar os ciclos futuros e se prepara para atacar a próxima prioridade máxima.

Em comparação com as abordagens tradicionais de gerenciamento, o Agile oferece vários benefícios importantes, todos estudados e documentados. Isso aumenta a produtividade da equipe e a satisfação dos funcionários. Ele minimiza o desperdício inerente a reuniões redundantes, planejamento repetitivo, documentação excessiva, defeitos de qualidade e recursos de produto de baixo valor. Ao melhorar a visibilidade e adaptar-se continuamente às prioridades em constante mudança dos clientes, o Agile melhora o envolvimento e a satisfação do cliente, traz os produtos e recursos mais valiosos para o mercado de forma mais rápida e previsível e reduz o risco. Ao envolver membros da equipe de várias disciplinas como colegas colaborativos, ele amplia a experiência organizacional e cria confiança e respeito mútuos. Finalmente, ao reduzir drasticamente o tempo desperdiçado em projetos funcionais de microgerenciamento, permite que os gerentes seniores se dediquem mais plenamente ao trabalho de maior valor que somente eles podem fazer: criar e ajustar a visão corporativa; priorizar iniciativas estratégicas; simplificar e focar o trabalho; atribuir as pessoas certas às tarefas; aumentar a colaboração multifuncional; e remover impedimentos ao progresso.

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https://hbr.org/2016/05/embracing-agile?language=pt

Princípios para gerenciar várias gerações

 

Os princípios para gerenciar várias gerações são realmente os mesmos princípios da boa liderança.

Quais são as principais diferenças entre as gerações?

Hierarquia e Cadeia de Comando: As diferenças de valores e motivações aparecem de várias maneiras no local de trabalho. Por exemplo, como as pessoas se relacionam com a hierarquia e a cadeia de comando. As gerações mais jovens não entendem a hierarquia tradicional dentro de uma empresa. Eles se perguntam por que têm que começar em um cubículo e subir a escada até um grande escritório com uma bela mesa. Não faz sentido para eles e não é o que os motiva.

No passado, os funcionários hesitavam em procurar pelo CEO com preocupações ou perguntas. Agora muitos funcionários mais jovens vão diretamente aos gestores se tiverem dúvidas e preocupações. Isso pode ser difícil para os gerentes e outros que sentem que a cadeia de comando é importante e "que deve haver um rito de passagem" para poder falar diretamente com o CEO.

Cultura e espaços de trabalho desejados: também existem diferenças no que é desejado na cultura, incluindo o espaço do escritório. A geração mais jovem tem uma perspectiva tão diferente até mesmo do espaço de escritório que gostaria de ter em relação a um baby boomer ou Gen-X. Eles querem flexibilidade no local onde trabalham, como trabalham e até nos móveis em que trabalham. À medida que se refaz o espaço de escritório, precisa-se levar todas essas perspectivas em consideração.

Expectativas de vida profissional: Talvez uma das diferenças mais desafiadoras para navegar é que as gerações mais jovens são frequentemente descritas como não tão “leais” à empresa quanto as gerações anteriores. Mas e se isso não se tratar realmente sobre lealdade, mas mais sobre as expectativas que as gerações mais jovens têm sobre a experiência de trabalho? Essa diferença geralmente é rotulada como falta de lealdade, o que não necessariamente é verdade se se procurar analisar o quadro geral.

Como então gerenciar várias gerações?

Ter várias gerações em uma força de trabalho é uma oportunidade para aumentar o pensamento e as capacidades coletivas de uma organização. Os mais jovens desafiam o status quo dos funcionários mais antigos. Em troca, os funcionários mais experientes têm muito a oferecer às gerações mais jovens. Os líderes não podem esperar que apenas uma geração mude para atender às necessidades da outra. Tem que ser um dar e receber se toda a organização vai se beneficiar.

Os princípios para gerenciar várias gerações são realmente os mesmos princípios da boa liderança. Tem-se que ser flexível, criar significado, resolver conflitos de forma construtiva e estar disposto a ouvir uns aos outros.

As gerações mais jovens também têm expectativas diferentes sobre o equilíbrio entre vida profissional e pessoal e a quantidade de flexibilidade que lhes é oferecida.

Em termos de evolução das organizações, esperar, ou mesmo forçar, mais flexibilidade não é uma coisa ruim. Essas são mudanças positivas na evolução de uma organização. É fácil rotular as gerações mais jovens como “difíceis” ou “menos leais” quando na realidade elas estão ajudando a empresa a crescer e mudar para melhor. Talvez eles sejam apenas menos leais quando vistos através da lente que é a mentalidade das gerações mais velhas. Eles estão redefinindo o que significa lealdade no trabalho.

Então, o que de fato, é importante: 

• Um estilo de gestão flexível
• Boas técnicas de resolução de conflitos
• A capacidade de se comunicar e compartilhar o “porquê”
• Um foco em múltiplas dimensões da cultura
• Soluções adaptáveis ​​para atender às necessidades emergentes

Em muitas empresas de manufatura de longa data, trabalhar horas extras e “fazer o que for preciso” é um símbolo de orgulho. Os funcionários mais antigos estão acostumados a perder suas vidas pessoais durante a temporada de pacotes de vegetais de verão. No entanto, a força de trabalho mais jovem não está disposta a fazer isso e sente que há “algo errado com isso”. Isso pode levar à tensão entre as diferentes gerações. É fácil pensar que o outro está errado. Os gerentes e supervisores que estão dispostos a fazer as coisas funcionarem devem se dispor a serem flexíveis e a lidar com os conflitos de forma construtiva. O conflito obriga a inovar, mudar e se adaptar.

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[Artigo original, em inglês, pode ser lido clicando aqui...]