Em sua essência, a gestão de processos de negócios (BPM) são as atividades administrativas destinadas a (1) definir um processo, (2) estabelecer responsabilidades, (3) avaliar o desempenho do processo e (4) identificar oportunidades de melhoria.
Existem vários fatores que moldam o programa de BPM de uma organização. Coisas como o objetivo principal do programa, onde ele se reporta, ao modelo estrutural da organização, ao suporte da liderança e até à cultura corporativa. No entanto, ainda existem algumas semelhanças básicas nos programas.
Para entender as semelhanças e diferenças nos programas de BPM, a APQC conduziu uma pesquisa analisando 'Como os programas de processo se acumulam'. A pesquisa explorou as práticas dos programas de gerenciamento de processos de negócios em áreas-chave como governança, estratégia, mudança, melhoria, medição, ferramentas e modelos.
Este artigo explora os resultados da pesquisa e enfoca os pontos fortes e as oportunidades de melhoria para as equipes de BPM de manufatura.
Pontos fortes do programa BPM
Três pontos fortes comuns de programas de BPM de fabricação incluem:
- Centralize os recursos - acesso a uma única fonte de verdade e visão holística.
- Foco no valor - apoio às metas e medidas organizacionais que fornecem clareza sobre o impacto da equipe.
- Crie contexto - forneça informações comparativas sobre o desempenho e novas maneiras de executar o trabalho por meio de benchmarking.
Centralize Recursos
A maioria das organizações de manufatura depende de alguma forma de gerenciamento centralizado (por exemplo, departamento ou centros de excelência) para seus esforços de processo. Embora a maioria use uma equipe centralizada, quase um quarto usa uma abordagem federada que combina governança centralizada com funções de processo incorporadas ao negócio. Isso ajuda a impulsionar a adoção e o alinhamento.
Recursos centralizados (por meio de uma equipe centralizada ou federada) fornecem alinhamento estratégico, governança e responsabilidade, além de um plano consistente de comunicação e implementação. Em outras palavras, a centralização ajuda a organização a lidar com muitos dos desafios associados à mudança e mudança para uma cultura focada no processo, fornecendo o seguinte:
» Uma fonte de verdade - balcão único para metodologias, políticas, modelos e treinamento.
» Perspectiva holística - a capacidade de unir projetos em um portfólio e procurar sinergias ou sobreposições entre projetos em toda a organização.
» Monitoramento de cima para baixo e de baixo para cima - a capacidade de gerenciar um portfólio centralizado de projetos fornece a capacidade de olhar para os esforços do processo em toda a organização, medir os impactos dos projetos em relação às metas e programas organizacionais e analisar projetos específicos para avaliações de causa raiz .
Foco no valor
Apoiar os objetivos estratégicos da organização é o objetivo número 1 da maioria dos programas de BPM. Isso é seguido de perto pela criação de uma cultura de melhoria contínua e processos de documentação para entender como o trabalho é feito (ou seja, trabalho de descoberta). O processo tem sido tradicionalmente a equipe de suporte para aumentar a eficiência em custo, tempo de ciclo e rendimento. No entanto, nos últimos anos, as equipes de processo estão mudando esses objetivos táticos sob fatores organizacionais mais amplos.
As equipes de BPM de fabricação também aproveitam suas raízes fundamentais na padronização para liberar sua equipe para se concentrar na agilidade e na inovação. Ao garantir que o trabalho seja documentado e padronizado, as equipes podem se mover rapidamente porque não precisam gastar muito tempo com documentação e avaliações do estado atual durante a resolução de problemas.
No geral, as organizações de manufatura usam uma combinação de medidas de impacto e produtividade (medidas de projeto). O uso de medidas de impacto, como impacto financeiro e experiência do funcionário, é especialmente vital para mostrar o valor que as equipes de BPM agregam aos objetivos da organização.
Criar Contexto
A maioria das equipes de BPM de fabricação usa benchmarking em seu trabalho de processo. Os processos de benchmarking tanto externamente (com pares ou por meio de bancos de dados de benchmarking) ou internamente (entre equipes e unidades de negócios) ajudam as organizações:
»Criar uma base objetiva para a tomada de decisões,
»Fornecer contexto sobre o desempenho para identificar e priorizar melhorias, e
»Descobrir novas práticas para adoção ou adaptação.
Oportunidades de melhoria
Embora existam muitas maneiras de as equipes de BPM de manufatura se destacarem, também há três áreas-chave de oportunidade:
- Governança e participação - as funções do processo tendem a ser táticas e reforçar os silos de negócios.
- Gerenciamento de desempenho de processos - tende a confiar em medidas ad hoc, monitorando e gerenciando processos em silos de negócios.
- Portfólio de melhoria - as oportunidades de melhoria tendem a ser ad hoc e gerenciadas em silos.
Governança e Participação
Embora as dificuldades com a governança de processos tenham sido um desafio contínuo para a maioria das organizações, as equipes de BPM de manufatura fizeram progressos na governança de processos.
No entanto, os esforços de governança das organizações de manufatura tendem a ser táticos, contando com funções focadas em um projeto de processo específico ou em silos de negócios. Essas funções são normalmente usadas como membros da equipe do projeto ou para validar ou testar processos novos ou reprojetados.
Por causa disso, a maioria dos programas de BPM está perdendo funções estratégicas de nível sênior (por exemplo, comitês de direção). Essas funções são vitais e fornecem supervisão e governança para o trabalho do processo, priorizam as oportunidades e alinham os processos e o trabalho do processo com a estratégia e os objetivos organizacionais.
Gestão de Desempenho de Processo
A maior lacuna das equipes de BPM, independentemente do setor, é como gerenciam o desempenho do processo. A gestão do desempenho do processo foi avaliada usando três critérios:
- Medidas - os tipos de medidas usadas e sua conexão com o valor do negócio.
- Pontos de controle - atividades de negócios que são incorporadas ao processo para garantir que o processo seja executado de maneira controlada e mitigar riscos.
- Conformidade - auditorias e monitoramento contínuo da execução do processo.
A medição é outro desafio permanente para os programas de BPM. Quase um terço das equipes de manufatura identifica as medidas como parte da documentação do processo. Mas essas medidas são ad hoc, com base no que eles sempre mediram, ou se concentram em indicadores de atraso. Menos de 20% das equipes conectam o desempenho de seus processos aos resultados de negócios que geram. Isso, por sua vez, significa que a solução de problemas é reativa e pode tornar mais difícil para as equipes de BPM ilustrar como seu trabalho impulsiona o valor organizacional.
Semelhante às medidas, o uso de pontos de controle pelas equipes de manufatura é um bom começo, mas não fornece o valor que deveria. Embora a maioria das equipes de manufatura use pontos de controle, eles são limitados a silos de processos e negócios e são reativos. Apenas um quarto das equipes desenvolveu planos de mitigação de risco ou contingência para quando as coisas derem errado. Além disso, devido ao vínculo entre os pontos de controle e as medidas, até que as medidas do processo sejam determinadas de forma mais estratégica, é difícil controlar a execução com eficácia.
Finalmente, o último elemento-chave, conformidade, avalia como o desempenho é monitorado e gerenciado e é onde as equipes de manufatura tendem a ser mais maduras. Embora mais de um terço das equipes conduza monitoramento de conformidade como uma reação a um incidente de desempenho, mais de 40% conduzem alguma forma de supervisão de desempenho proativa.
Portfólio de Melhoria
Além de medidas e governança, as equipes de BPM lutam com a melhoria de processos, desde a identificação de oportunidades potenciais até priorizá-las para inclusão em um portfólio de projetos. A maioria dos portfólios de melhoria de manufatura não se estende além das fronteiras da unidade de negócios e apenas um quarto usa os critérios de seleção para avaliações de oportunidades.
Isso significa que as equipes lutam para garantir que seus esforços de melhoria sejam equilibrados, proativos e se concentrem nos problemas de maior valor e não apenas em quais problemas são os mais "barulhentos". Isso também limita sua capacidade de ter uma perspectiva holística quando se trata de melhorias, para que possam aproveitar as sinergias entre os projetos e desenvolver melhorias que não consertem uma área enquanto quebram algo mais adiante.
A solução é um portfólio de projetos que usa escopo padronizado e critérios de seleção claros para avaliar a necessidade e adequação do projeto de melhoria.
A primeira etapa para a entrada do projeto é definir o escopo do projeto. Isso ajuda a criar limites e garante que todos entendam o que a equipe está tentando realizar, a complexidade ou dificuldade potencial do projeto e o que está dentro e o que está fora.
Para estabelecer o escopo do projeto, a equipe precisa trabalhar com suas partes interessadas para definir:
- Qual é a necessidade de negócios que o processo oferece?
- Qual é o escopo do processo que você está tentando corrigir (por exemplo, processo ou fluxo de valor)?
- Quais são as entradas que acionam o processo?
- Qual é a saída pretendida do processo?
Uma vez que a equipe tenha delineado o escopo da melhoria potencial, eles precisam usar critérios claros que avaliem coisas como valor, alinhamento estratégico, risco e impacto para determinar o tipo de problema e qual é a necessidade central que deve ser tratada na melhoria projeto.
Conclusão
No geral, as equipes de BPM de fabricação são restringidas por silos de negócios, meios ad hoc e reativos para gerenciar o desempenho dos processos e falta de critérios padronizados para a tomada de decisões. No entanto, as equipes de fabricação de BPM também exibem práticas de alta maturidade em muitas áreas-chave. Eles estão focados em valor e fornecer suporte estratégico para suas organizações. Embora precisem de uma perspectiva mais ampla sobre a amplitude do portfólio, é mais provável que adotem uma abordagem de auditoria programada para identificar oportunidades de melhoria. O que significa que eles são mais propensos a identificar os problemas no início, em vez de reativamente. Finalmente, embora seja improvável que usem critérios de seleção, o uso de benchmarking ajuda a criar contexto em torno do desempenho do processo para a tomada de decisões.
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