É possível adaptar uma máquina antiga para a indústria 4.0

Projeto da FEI promete atualizar pátio fabril brasileiro com custo acessível, principalmente para pequenas e médias empresas.  Por: Stela Tondo/ Especial CIMM

Maquinário moderno permite maior precisão no trabalho, aproveitamento de matéria-prima, e ainda prevê o tempo entre falhas para que a manutenção preventiva fique sempre em dia com custo acessível. 

No entanto, levando em consideração questões ambientais devemos entender que estamos em um ponto do planeta que não é mais viável desperdiçar recursos e construir sempre coisas novas.

Assim, como em grande  parte do mundo, a indústria brasileira não está totalmente modernizada. Essa é uma dificuldade global discutida em vários países. Aqui no Brasil, o pátio fabril tem equipamentos com, em média, 20 anos de funcionamento. São máquinas que funcionam bem e a porta de entrada para a modernização é tê-las conectadas, trabalhando com processos digitais.

[click aqui] para ler o artigo publicado na CIMM. Boa leitura.

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Gestão de Projetos: Documento de Declaração de Trabalho - SOW

Com a crescente necessidade de automação para se manter competitivo em seus respectivos mercados, vê-se um aumento cada vez mais frequente na identificação de áreas para possíveis atualizações e, em seguida, comunicar diversos requisitos em um documento de declaração de trabalho - SOW: Statement of Work - aos fornecedores para calcular os custos e benefícios. Muitas vezes, no entanto, os riscos do projeto não são identificados na fase de cotação.

A declaração de trabalho impulsiona a compreensão dos fornecedores sobre as expectativas do projeto e, portanto, tem um impacto significativo na qualidade do projeto que é entregue meses ou, em alguns casos, anos. Uma SOW bem elaborada fornece aos fornecedores uma boa compreensão do processo e das restrições do sistema desde o início e comunica exatamente o que é esperado.

Elaborando uma boa declaração de trabalho

Seja a declaração um documento do Word ou uma apresentação do PowerPoint - evite uma declaração baseada em e-mail, pois é difícil atualizar e acompanhar a troca de informações.

Dar atenção às sete áreas abaixo limitará o risco desde o início e colocará o projeto no caminho certo para sucesso.

1. Visão geral do projeto

Esta seção deve incluir informações básicas sobre a peça ou montagem que a linha produz e uma visão geral do projeto e uma descrição do segmento da linha de produção que será abordado. Também deve incluir algum contexto para o projeto, descrevendo os desafios enfrentados com o processo/ferramenta atual.

Essas informações ajudarão tanto a equipe de produção quanto os fornecedores a obter uma compreensão sólida dos processos de produção e do raciocínio por trás das atualizações. Por sua vez, resulta em maior propriedade e esforço dos fornecedores.

2. Objetivo do Projeto

Nesta seção, aborde por que o processo está sendo atualizado: por exemplo, para aumentar o rendimento, realocar/reduzir mão de obra, minimizar problemas de qualidade, etc. A clareza aqui mantém o objetivo final em foco e garante que ambas as partes estejam alinhadas com os mesmos objetivos.

3. Sequência de Operações

Compartilhe o estado atual das operações, incluindo tempo de ciclo e sequência, e o que você espera que essas métricas sejam após a conclusão do projeto. Estipule quais procedimentos operacionais são aceitáveis para o projeto e especifique quantas variantes de peças diferentes precisam ser processadas na sequência. Defina os equipamentos que serão fornecidos e o que os fornecedores são responsáveis por fornecer para este projeto.

Definir claramente o estado atual do processo e, em seguida, compará-lo com o estado futuro dá a todas as partes uma compreensão muito clara do que exatamente no processo precisa mudar ou precisa ser atualizado. Isso dá aos especialistas no assunto do fornecedor espaço para debater soluções que podem ter um impacto drástico no resultado do projeto.

4. Requisitos de Projeto e Equipamento

Embora definir os requisitos de desempenho e qualidade seja a chave para o sucesso do projeto, outros requisitos desempenham um papel importante na determinação do custo da entrega do projeto. Definir claramente as expectativas de tempo de ciclo, manuseio de materiais, ferramentas de troca de produtos, interfaces de operação, especificações de equipamentos (PLC, robô, atuadores, marcas de controles, etc.), entregas esperadas (instalação/comissionamento, conjuntos de desenhos, programas PLC, peças de reposição, etc.) requisitos de garantia e condições de pagamento, para citar alguns, permite que os fornecedores avaliem corretamente os custos associados ao projeto e minimizam a probabilidade de incorrer em despesas imprevistas (pedidos de mudança) no final da execução do projeto.

5. Critérios do Teste de Aceitação de Fábrica (FAT)

Dependendo do projeto e dos critérios, o FAT pode se estender de menos de um dia a semanas de cada vez. Os critérios de teste comuns incluem fazer um teste a seco (sem peças de produção) para garantir que a sequência de operações seja seguida corretamente, um fluxo (geralmente definido como um número definido de peças ou minutos de teste), aderência ao tempo de ciclo e teste de circuitos de segurança. Uma regra prática é incluir testes para quaisquer processos importantes que pertençam ao projeto.

Estabelecer essas expectativas antecipadamente define o padrão para todos os fornecedores e facilita a comparação de diferentes cotações.

6. Critérios de Teste de Aceitação do Fornecedor (SAT)

Como o sucesso do projeto é definido no chão de fábrica, é de extrema importância definir claramente os padrões que serão usados para testar e comprar o equipamento após a instalação no chão de fábrica. Os critérios do SAT são semelhantes aos do FAT, com a exceção de que o teste ocorrerá no chão de fábrica.

Os custos de mão de obra para testes no local e compra podem se acumular rapidamente, portanto, comunicar claramente esses requisitos aos fornecedores com antecedência ajudará a evitar quaisquer pedidos de alteração surpresa associados à implementação do equipamento em produção.

7. Compartilhamento de fotos, vídeos e desenhos relevantes

O compartilhamento centralizado de documentos, fotos, vídeos e arquivos CAD 2D ou 3D relevantes pode economizar muitas idas e vindas repetitivas entre vários fornecedores.

A maneira recomendada de compartilhar todas as informações relevantes do projeto é criar uma pasta usando um serviço de armazenamento em nuvem, como OneDrive, Dropbox, Box, Google Drive, etc. e compartilhar o link da pasta com o fornecedor. Isso permite a entrega automática de novas informações a todas as partes quando novas informações são adicionadas à pasta.

Algumas empresas fazem sua declaração de trabalho internamente, enquanto outras procuram especialistas terceirizados.

Iniciar esforços para atualizar uma linha de produção pode ser um processo demorado, e seguir essas etapas pode parecer adicionar mais à pilha de trabalho. No entanto, tomar medidas deliberadas ao verificar possíveis atualizações preparará o projeto para o sucesso desde o início. Com uma compreensão clara do escopo e das expectativas, tanto a equipe de melhoria contínua quanto os fornecedores ficam muito mais bem equipados para identificar e mitigar os riscos do projeto desde o início, garantindo uma transformação bem-sucedida e econômica em direção à automação.

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Crédito: Parth Koshti - a Business Development Engineer at Eckhart, an Industry 4.0 solutions provider, that supports some of the largest manufacturing operations in the world.

Adotando o Ágil

Métodos de inovação ágil revolucionaram a tecnologia da informação. Nos últimos 25 a 30 anos, eles aumentaram muito as taxas de sucesso no desenvolvimento de software, melhoraram a qualidade e a velocidade de entrada no mercado e aumentaram a motivação e a produtividade das equipes de TI.

Agora, as metodologias ágeis — que envolvem novos valores, princípios, práticas e benefícios e são uma alternativa radical ao gerenciamento no estilo de comando e controle — estão se espalhando por uma ampla gama de setores e funções e até mesmo no nível de executivos.

Ao tirar as pessoas de seus silos funcionais e colocá-las em equipes multidisciplinares autogerenciadas e focadas no cliente, a abordagem ágil não está apenas acelerando o crescimento lucrativo, mas também ajudando a criar uma nova geração de gerentes gerais qualificados.

Inovação é o que é ágil. Embora o método seja menos útil em operações e processos de rotina, atualmente a maioria das empresas opera em ambientes altamente dinâmicos. Eles precisam não apenas de novos produtos e serviços, mas também de inovação em processos funcionais, particularmente dada a rápida disseminação de novas ferramentas de software. As empresas que criam um ambiente no qual a agilidade floresce descobrem que as equipes podem produzir inovações mais rapidamente nessas duas categorias.

Saiba como o Agile realmente funciona

Alguns executivos parecem associar ágil à anarquia (todo mundo faz o que quer), enquanto outros entendem que significa “fazer o que eu digo, só que mais rápido”. Mas ágil também não é isso! 

Ágil vem em várias variedades, que têm muito em comum, mas enfatizam coisas ligeiramente diferentes. Eles incluem scrum, que enfatiza o trabalho em equipe criativo e adaptativo na resolução de problemas complexos; desenvolvimento enxuto, que se concentra na eliminação contínua de despedícios; e kanban, que se concentra na redução dos prazos de entrega e da quantidade de trabalho em andamento. 

Como o scrum é empregado pelo menos cinco vezes mais frequentemente do que as outras várias técnicas ágil, vamos analisar esta metodologia para ilustrar práticas ágeis.

Os fundamentos do scrum são relativamente simples. Para enfrentar uma oportunidade, a organização forma e capacita uma pequena equipe, geralmente de três a nove pessoas, a maioria das quais são designadas em tempo integral. A equipe é multifuncional e inclui todas as habilidades necessárias para concluir suas tarefas. Ele gerencia a si mesmo e é estritamente responsável por todos os aspectos do trabalho.

O “proprietário da iniciativa” da equipe (também conhecido como proprietário do produto) é, em última instância, responsável por agregar valor aos clientes (incluindo clientes internos e futuros usuários) e aos negócios. A pessoa nessa função geralmente vem de uma função comercial e divide seu tempo entre trabalhar com a equipe e coordenar com as principais partes interessadas: clientes, executivos seniores e gerentes de negócios. O proprietário da iniciativa pode usar uma técnica como design thinking ou crowdsourcing para criar um abrangente “backlog de portfólio” de oportunidades promissoras. Em seguida, ele ou ela classifica continuamente e impiedosamente essa lista de acordo com as últimas estimativas de valor para clientes internos ou externos e para a empresa.

O proprietário da iniciativa não diz à equipe quem deve fazer o que ou quanto tempo as tarefas levarão. Em vez disso, a equipe cria um roteiro simples e planeja em detalhes apenas as atividades que não mudarão antes da execução. Seus membros dividem as tarefas mais bem classificadas em pequenos módulos, decidem quanto trabalho a equipe assumirá e como realizá-lo, desenvolvem uma definição clara de “concluído” e, em seguida, começam a construir versões funcionais do produto em ciclos curtos (menos de um mês) conhecido como sprints. Um facilitador de processos (geralmente um scrum master treinado) orienta o processo. Essa pessoa protege a equipe de distrações e a ajuda a colocar sua inteligência coletiva em ação.

O processo é transparente para todos. Os membros da equipe realizam breves reuniões diárias de “stand-up” para revisar o progresso e identificar obstáculos. Eles resolvem divergências por meio de experimentação e feedback, em vez de debates intermináveis ou apelos à autoridade. Eles testam pequenos protótipos funcionais de parte ou de toda a oferta com alguns clientes por curtos períodos de tempo. Se os clientes ficarem empolgados, um protótipo pode ser lançado imediatamente, mesmo que algum executivo sênior não seja fã, ou outros achem que ele precisa de mais sinos e assobios. A equipe então faz um brainstorming sobre maneiras de melhorar os ciclos futuros e se prepara para atacar a próxima prioridade máxima.

Em comparação com as abordagens tradicionais de gerenciamento, o Agile oferece vários benefícios importantes, todos estudados e documentados. Isso aumenta a produtividade da equipe e a satisfação dos funcionários. Ele minimiza o desperdício inerente a reuniões redundantes, planejamento repetitivo, documentação excessiva, defeitos de qualidade e recursos de produto de baixo valor. Ao melhorar a visibilidade e adaptar-se continuamente às prioridades em constante mudança dos clientes, o Agile melhora o envolvimento e a satisfação do cliente, traz os produtos e recursos mais valiosos para o mercado de forma mais rápida e previsível e reduz o risco. Ao envolver membros da equipe de várias disciplinas como colegas colaborativos, ele amplia a experiência organizacional e cria confiança e respeito mútuos. Finalmente, ao reduzir drasticamente o tempo desperdiçado em projetos funcionais de microgerenciamento, permite que os gerentes seniores se dediquem mais plenamente ao trabalho de maior valor que somente eles podem fazer: criar e ajustar a visão corporativa; priorizar iniciativas estratégicas; simplificar e focar o trabalho; atribuir as pessoas certas às tarefas; aumentar a colaboração multifuncional; e remover impedimentos ao progresso.

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https://hbr.org/2016/05/embracing-agile?language=pt

Princípios para gerenciar várias gerações

 

Os princípios para gerenciar várias gerações são realmente os mesmos princípios da boa liderança.

Quais são as principais diferenças entre as gerações?

Hierarquia e Cadeia de Comando: As diferenças de valores e motivações aparecem de várias maneiras no local de trabalho. Por exemplo, como as pessoas se relacionam com a hierarquia e a cadeia de comando. As gerações mais jovens não entendem a hierarquia tradicional dentro de uma empresa. Eles se perguntam por que têm que começar em um cubículo e subir a escada até um grande escritório com uma bela mesa. Não faz sentido para eles e não é o que os motiva.

No passado, os funcionários hesitavam em procurar pelo CEO com preocupações ou perguntas. Agora muitos funcionários mais jovens vão diretamente aos gestores se tiverem dúvidas e preocupações. Isso pode ser difícil para os gerentes e outros que sentem que a cadeia de comando é importante e "que deve haver um rito de passagem" para poder falar diretamente com o CEO.

Cultura e espaços de trabalho desejados: também existem diferenças no que é desejado na cultura, incluindo o espaço do escritório. A geração mais jovem tem uma perspectiva tão diferente até mesmo do espaço de escritório que gostaria de ter em relação a um baby boomer ou Gen-X. Eles querem flexibilidade no local onde trabalham, como trabalham e até nos móveis em que trabalham. À medida que se refaz o espaço de escritório, precisa-se levar todas essas perspectivas em consideração.

Expectativas de vida profissional: Talvez uma das diferenças mais desafiadoras para navegar é que as gerações mais jovens são frequentemente descritas como não tão “leais” à empresa quanto as gerações anteriores. Mas e se isso não se tratar realmente sobre lealdade, mas mais sobre as expectativas que as gerações mais jovens têm sobre a experiência de trabalho? Essa diferença geralmente é rotulada como falta de lealdade, o que não necessariamente é verdade se se procurar analisar o quadro geral.

Como então gerenciar várias gerações?

Ter várias gerações em uma força de trabalho é uma oportunidade para aumentar o pensamento e as capacidades coletivas de uma organização. Os mais jovens desafiam o status quo dos funcionários mais antigos. Em troca, os funcionários mais experientes têm muito a oferecer às gerações mais jovens. Os líderes não podem esperar que apenas uma geração mude para atender às necessidades da outra. Tem que ser um dar e receber se toda a organização vai se beneficiar.

Os princípios para gerenciar várias gerações são realmente os mesmos princípios da boa liderança. Tem-se que ser flexível, criar significado, resolver conflitos de forma construtiva e estar disposto a ouvir uns aos outros.

As gerações mais jovens também têm expectativas diferentes sobre o equilíbrio entre vida profissional e pessoal e a quantidade de flexibilidade que lhes é oferecida.

Em termos de evolução das organizações, esperar, ou mesmo forçar, mais flexibilidade não é uma coisa ruim. Essas são mudanças positivas na evolução de uma organização. É fácil rotular as gerações mais jovens como “difíceis” ou “menos leais” quando na realidade elas estão ajudando a empresa a crescer e mudar para melhor. Talvez eles sejam apenas menos leais quando vistos através da lente que é a mentalidade das gerações mais velhas. Eles estão redefinindo o que significa lealdade no trabalho.

Então, o que de fato, é importante: 

• Um estilo de gestão flexível
• Boas técnicas de resolução de conflitos
• A capacidade de se comunicar e compartilhar o “porquê”
• Um foco em múltiplas dimensões da cultura
• Soluções adaptáveis ​​para atender às necessidades emergentes

Em muitas empresas de manufatura de longa data, trabalhar horas extras e “fazer o que for preciso” é um símbolo de orgulho. Os funcionários mais antigos estão acostumados a perder suas vidas pessoais durante a temporada de pacotes de vegetais de verão. No entanto, a força de trabalho mais jovem não está disposta a fazer isso e sente que há “algo errado com isso”. Isso pode levar à tensão entre as diferentes gerações. É fácil pensar que o outro está errado. Os gerentes e supervisores que estão dispostos a fazer as coisas funcionarem devem se dispor a serem flexíveis e a lidar com os conflitos de forma construtiva. O conflito obriga a inovar, mudar e se adaptar.

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[Artigo original, em inglês, pode ser lido clicando aqui...]

Como construir uma cultura ágil

No mundo ágil, a cultura sempre desempenhou um papel importante na determinação da eficácia de um empreendimento. 

Está nas diretrizes da mentalidade Ágil Disciplinada dar ênfase à criação de ambientes eficazes que promovam a alegria no trabalho e a obrigação das equipes de promover mudanças culturais sustentáveis, melhorando os sistemas de gestão existentes.

Então, como exatamente uma cultura ágil se parece?

• Ele capacita as pessoas a colaborar e assumir riscos inteligentes. Espera-se que novos produtos e serviços exijam iteração, em vez de perfeição no lançamento. Uma cultura que enfatiza "fazer direito na primeira vez" geralmente desencorajará a experimentação e a melhoria.
• Ela se concentra em "puxar, não empurrar". Forçar mudanças nas pessoas é um tiro que pode sair pela culatra e elas podem resistir e até subverter a mudança que se está buscando. Mas se elas sentirem uma sensação de propriedade compartilhada e buy-in elas então estarão muito mais propensas a identificar maneiras para que elas possam contribuir.
• Foca-se no alinhamento estratégico e valor sobre a entrega de projetos no orçamento e no prazo.

 

Como as organizações podem trabalhar firme para começar na construção de culturas ágeis? Aqui estão algumas maneiras.

Reconheça que levará tempo. A mudança cultural nunca acontece da noite para o dia, exigindo muita paciência. Manter o engajamento dos funcionários (ou usar uma palavra mais apropriada, talento) ao longo desse longo horizonte de tempo pode ser aprimorado incentivando-os a encontrar motivação na aprendizagem e dominando continuamente seu ofício.

Concentre-se em melhorar os sistemas. A cultura, em última análise, é um reflexo dos sistemas de gestão em vigor; portanto, para mudar uma cultura, os sistemas gerais também devem evoluir. 

Por exemplo, está cada vez mais em voga os líderes tomarem medidas para enfrentar o desafio de reduzir grandes quantidades de e-mails e mensagens instantâneas. Alguns CEOs até pediram medidas como "sextas-feiras sem e-mail" - mas uma cultura que tomou forma em torno das expectativas de resposta rápida "aos incêndios" não mudará significativamente em nível individual, a menos que uma organização revise sua abordagem de como as informações são compartilhadas e recuperadas.

Esforce-se para promover a alegria. Atrair grandes talentos e fomentar a inovação requer a construção de um ambiente que incentive o talento a ver o local de trabalho como algo que pode ser divertido e até mesmo alegre, não um lugar de trabalho pesado. Feito direito, o trabalho passa a ser considerado mais como um jogo entre a equipe do que um trabalho exaustivo. Trabalhos baseados em experimentações tendem a aumentar a sensação de alegria que as equipes sentem.

O que vem à mente quando você pensa em uma cultura ágil? Sua organização se encaixa na conta — e, se não, quais etapas sua equipe poderia começar a implementar hoje para criá-la?

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Este artigo foi originalmente publicado no Blog oficial do PMI.

Simplifique, simplifique, simplifique primeiro com Lean, depois automatize.

Cinco dicas para otimizar processos que você pode não ter considerado. 

Um estudo recente do Business Development Bank of Canada sugere que uma maneira de os empregadores atrair e reter novos talentos é adotar a automação. Para praticantes lean, a otimização de processos é a espinha dorsal do que se deve fazer para gerar milhares de unidades monetárias em economia para nossos clientes.

Aqui estão as principais coisas que se deve considerar quando se está analisando oportunidades para incorporar a automação na simplificação de processos.

Você gostaria que seu filho fizesse esse trabalho?

Normalmente, processos altamente repetitivos e capazes de serem executados de forma independente são candidatos à automação. Observe suas posições como se fossem compostas por seus filhos crescidos. Você gostaria de ver seu filho passar a carreira nesse trabalho? Se não, é hora de considerar automatizar esse processo.

Reduzindo a contagem de peças e as etapas do processo

Pense em quantas peças são necessárias para fazer seu produto. O design pode ser modificado para reduzir a contagem total de peças? Desafie suas equipes para trabalhar no design até conseguir reduzir a contagem de peças, se possível, até a metade. Da mesma forma, ao analisar as etapas do processo, pergunte-se se elas podem ser reduzidas ou mesmo eliminadas. A experiência tem mostrado que, avaliando do início ao fim de um processo, 80% do tempo é consumido com atividades sem valor agregado. Procure oportunidades para eliminar movimentos utilizando chaku-chaku – traduzido como “carga-carga” – onde a saída de uma etapa do processo se torna automaticamente a entrada da próxima etapa. Outras vitórias rápidas (quick-wins) normalmente envolvem a redução drástica de inspeções individuais em algo mais holístico e abrangente.

Eliminando a diversidade de produtos

A diversidade não é um trunfo no design do produto. Avalie quantos tipos diferentes de materiais estão sendo usados para criar seu(s) produto(s) e pergunte a si mesmo se o design pode ser consolidado usando menos tipos de material. Usar materiais diferentes geralmente significa usar fornecedores diferentes, o que adiciona tempo ao processo. Deve-se, portanto, buscar pela redução do número de materiais, ou procurar eliminar a mistura de diferentes materiais, como metal e plástico, quando talvez uma simples mudança de design permita que se faça o item completamente de plástico.

Padronização

Os designers de produtos procuram otimizar a aplicação e o custo, mas não necessariamente a disponibilidade de peças. Ao realizar uma revisão de projeto, consegue-se padronizar suas peças? A Toyota tem sido a referência de padronização. Um KPI que a Toyota usa é a porcentagem de componentes do veículo que podem ser montados ou desmontados usando apenas uma chave de 13 mm.

Brinquedos?

A indústria de brinquedos é hipercompetitiva e os ciclos de vida dos produtos são tipicamente curtos. Por que não brincar com brinquedos para ver quais ideias podem ser incorporadas ao seu próprio design? As preocupações com a segurança significam que as peças dos brinquedos são cuidadosamente consideradas. Audite sistemicamente seus "brinquedos" para simplificar o processo de montagem e reduzir a contagem total de peças.

Qualquer processo pode ser projetado para ser automatizado se você tiver dinheiro suficiente. Se a simplicidade for aplicada, a verdadeira automação é uma bela poesia em movimento. 

Depois de simplificar os processos, estar-se-á em condições de automatizar. Você também estará melhor posicionado para oferecer oportunidades de emprego que atrairão o talento certo.

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Crédito: Richard Kunst - President e CEO da Kunst Solutions Inc.

Medindo a excelência operacional: uma abordagem de rentabilidade na excelência operacional (OEP)

Para que uma empresa seja competitiva na atual era industrial de rápido crescimento, é crucial garantir que as características de agregação de valor das operações sejam cuidadosamente determinadas e seus resultados observados e avaliados distintamente.

Isso coopera para definir o sucesso de uma empresa como consequência da formulação e implementação de estratégias e iniciativas de excelência operacional. Como resultado, as empresas terão a capacidade de implantar as melhorias de desempenho corretas.

Com este propósito, um conjunto de indicadores de rentabilidade de excelência operacional (OEP) é comentado para avaliar os benefícios de custo das atividades de melhoria nos processos de fabricação, isolando o impacto das flutuações naturalmente incorporadas nos processos de fabricação, tais como as variações de preços de matérias-primas, do custos de mão de obra, no mix de produção, nas demandas de produção e em mudanças nos parâmetros de custos diretos e indiretos, os quais distorcem o custo-benefício da excelência operacional.

Adicionalmente, os indicadores comentados também podem ser utilizados para mostrar o potencial de rentabilidade no curto e no longo prazo.

As contribuições dos indicadores de rentabilidade operacionais (OEP) são benéficas para organizações manufatureiras que visam coletar informações da avaliação de desempenho de seus processos de manufatura para que seus diretores e gerentes possam tomar melhores decisões sobre como gerenciar esses processos de forma mais eficaz e eficiente.

Devido à necessidade comum de medir com precisão o desempenho operacional e do processo e, da mesma forma que o OEE tem sido usado em uma ampla gama de processos de fabricação, todos os setores de fabricação, por exemplo, automotivo, aeroespacial, eletrônicos, plásticos, têxteis, etc. provavelmente serão capazes de empregar o conjunto de indicadores OEP proposto e, portanto, se beneficiar desta pesquisa.

No geral, o OEP proposto consiste em seis indicadores:

(i) Indicador de consumo de energia - OEP (ECp),

(ii) Indicador de mão de obra direta utilizada - OEP (DLU),

(iii) Indicador de perda de matérias-primas - OEP, (RML),

(iv) Indicador de perda de materiais de embalagem - OEP (PML),

(v) Indicador de Horas Extras de Mão de Obra - OEP (MLE) e

(vi) Indicador de Peças Sobressalentes de Manutenção - OEP (SPC).

Os indicadores OEP não são uma extensão da métrica OEE, o qual fornece uma medida de eficiência e rendimento para os processos - em vez disso, os indicadores OEP fornecem uma medida em relação aos benefícios de custo da melhoria da excelência operacional, isolando o impacto das flutuações nos processos de fabricação.

Na prática, o uso das métricas do OEP não interferirá na do OEE, ou vice-versa, pois diferentes elementos de desempenho são medidos com os dois. Vai depender de uma decisão estratégica da organização decidir se deve usar apenas uma dessas métricas ou as duas simultaneamente.

Os valores de OEP não podem ser comparados diretamente com os de outras métricas, no entanto, podem não apenas ser usadas para apresentar uma ‘imagem’ do estado atual dos processos de produção, mas também uma imagem ‘depois das melhorias’ se as métricas forem comparadas consigo mesmas através de um cenário ‘antes’ e ‘depois’.

Embora estudos de caso tenham sugerido que os dados necessários para calcular os indicadores de OEP são facilmente disponíveis e coletáveis, o que pode tornar os indicadores propostos uma alternativa atraente para algumas organizações de manufatura avaliarem o desempenho de seus processos produtivos, algumas considerações ainda precisam ser feitas em relação aos procedimentos de coleta de dados, informações e cálculos necessários para a adoção das métricas - algumas organizações, especialmente aquelas com falta de procedimentos formais de coleta de dados e sistemas de informação estabelecidos para medir seu desempenho, podem enfrentar desafios importantes para a implementação e uso das métricas de OEP comentadas. Esse problema pode dificultar severamente a implantação das métricas de OEP em algumas organizações. Essa pode ser considerada a principal limitação dos indicadores de desempenho propostos.

Rotinas de cálculo para os vários elementos do OEP podem ser facilmente integradas como parte das informações de gerenciamento existentes de uma organização e/ou sistemas de suporte e auxílio para tomada de decisão para visualizar as métricas do OEP. Com isso, diretores e gerentes poderiam tomar melhores decisões sobre a melhor forma de gerenciar e melhorar o desempenho de seus processos produtivos e operações da planta.

Pesquisas futuras podem se concentrar em expandir o alcance das métricas de OEP, considerando a perspectiva do produto acabado e outros elementos do processo, por exemplo: flexibilidade, confiabilidade, velocidade, etc., que também podem ser considerados importantes para medir o desempenho dos processos de produção e operações da planta.


Se você tem interesse nas fórmulas de cálculo das seis OEP comentadas, treinamento da(s) equipe(s) e/ou suporte na implementação das mesmas em sua organização, entre em contato conosco na AQC. É nossa missão suportar sua empresa nessa jornada.

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