A busca contínua pela excelência

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Estive em funções de gerenciamento na área de Qualidade desde o ano de 2003, assim, estive engajado em processos de melhoria contínua há um bom tempo. Aprendi desde cedo a entender bem a necessidade de melhorar continuamente e realizar o trabalho sistematicamente a fim de alcançar a sustentabilidade de longo prazo. 

Posso citar alguns pontos que se encaixaram com muita frequência durante este tempo - cuidar da equipe, construir relacionamentos com nossos clientes e criar processos para execução. 

Participei ativamente de diversas moldagens e práticas ao longo dos anos para melhor me alinhar com as diversas normas de gestão editadas por organismos como ISO e VDA (minha carreira profissional sempre foi ligada à industria automotiva). 

As diversas normas de gestão publicadas e aplicadas nas empresas não devem ser vistas como algo que "simplesmente se faz" - elas devem estar embutidas na cultura organizacional e nos valores da empresa norteando como se gerencia a organização como um todo. 

As normas, regulamentos e processos devem estar embutidas na cultura organizacional e nos valores da empresa norteando como se gerencia a organização como um todo. 

O processo de aplicação e visita ao local (gemba) torna-se como um check-up para garantir um forte alinhamento e integridade organizacional. Desta forma pode se ver resultados difíceis de se contestar - o foco deve ser o de se tornar uma organização diferente, a cada período.

Ter uma estrutura de orientação permite ver as próprias forças e fraquezas organizacionais de uma forma mais objetiva. Os relatórios de análises críticas estratégicas, táticas e operacionais contem informações valiosas que se transformaram em melhorias que, por conseguinte, ajudam a tirar lições aprendidas valiosas do passado com um pouco mais de facilidade. 

Há muito tempo acredito que a cultura, a liderança sênior e a estratégia definem o tom para o sucesso organizacional. Mas a cultura é única porque uma cultura saudável deve ser definida e demonstrada pela liderança sênior e é a base para o envolvimento dos funcionários e, portanto, a lealdade, satisfação ou insatisfação do cliente. Além disso, o sucesso estratégico é acelerado - e talvez até alcançado por meio - de uma cultura organizacional saudável.

Dada a importância de uma cultura organizacional saudável, deve se explorar os valores essenciais, a cultura e como as organizações estabelecem a cultura (positiva e negativa). 

Deve se olhar para a cultura e os valores de nove perspectivas: definições dos conceitos; um foco nos valores essenciais; foco na cultura; estabelecer e propagar uma cultura organizacional saudável; contratação para adequação cultural; quando a cultura e os valores estão desalinhados; avaliação da cultura organizacional.

Gosto da definição de cultura como "as crenças, normas e valores compartilhados que são (exclusivamente) praticados em sua organização". Em outras palavras, cultura é o comportamento demonstrado em sua organização quando ninguém está olhando.

Os valores centrais são princípios fundamentais e profundamente arraigados, enquanto a cultura é formada pelas pessoas da organização e está sujeita a variações e mudanças graduais. Uma cultura organizacional saudável decorre dos valores da organização. Serve como um reforço constante dos comportamentos desejados que incentivam os funcionários a se orgulhar de seu trabalho e a tratar as pessoas com honestidade e respeito.

Os valores essenciais são projetados para informar a cultura e orientar as decisões que a liderança e os funcionários capacitados tomam diariamente.

Em que estágio de busca sua organização se encontra?

Fale conosco na AQC - Otimizando Processos, para que possamos suportar sua equipe na busca de melhorias contínuas de forma sistêmica e com metodologias e ferramentas reconhecidas no meio industrial e acadêmicos.

João F Amâncio de Moraes

    

ISO/TR 56004:2019 - Avaliação de Gestão de Inovação — Orientação

A inovação é o principal motor para as organizações criarem valor a partir de novos produtos, serviços, processos ou modelos de negócios. 

Portanto, a inovação precisa ser gerida de forma sistemática. Muitas organizações já estabeleceram sua Gestão da Inovação. 

Isso pode se basear em fatores importantes de sucesso, como a estratégia e objetivos de inovação, as operações de inovação, incluindo os processos e estruturas organizacionais, e os fatores que possibilitam a inovação, o apoio à inovação, incluindo entre outros a cultura da inovação, ferramentas e métodos, competências, recursos humanos e financeiros. 

Gerenciar a inovação de forma sistemática cria valor e garante o futuro da organização. Como consequência, as organizações buscam orientação para desenvolver continuamente suas capacidades de Gestão de Inovação e desempenho. 

Um pré-requisito é a transparência do desempenho atual da organização em relação à sua gestão de inovação. Para alcançar a transparência necessária, avaliações regulares e eficazes do sistema de Gestão da Inovação são essenciais. 

Nesse contexto, esta norma (ISO/TR 56004-2019), foi concebida para responder à seguinte pergunta: 

- Como uma Avaliação de Gestão de Inovação pode contribuir para o desenvolvimento futuro de uma organização em relação à sua respectiva Gestão de Inovação?

A norma em referência fornece orientações sobre:

• por que é benéfico implementar Avaliações na Gestão de Inovação, 
• o que você pode esperar da qualidade das avaliações em si, 
• como realizá-las e como agir sobre os resultados das mesmas. 

Mais especificamente, o documento fornece os fundamentos para a consideração de uma Avaliação da Gestão de Inovação e fornece a base para a realização desse processo. O objetivo é ajudar o usuário a entender:

— valor e benefícios da realização de uma Avaliação da Gestão de Inovação (razões por trás da realização da mesma);

— diferentes abordagens para uma Avaliação da Gestão de Inovação;

— Processo para Avaliação da Gestão de Inovação, suas etapas e impacto;

— potencial de melhoria para a Gestão da Inovação, a Avaliação da Gestão de Inovação e, consequentemente, para a organização avaliada.

Escopo da norma

A norma em referência ajudará o usuário a entender por que é benéfico realizar uma Avaliação de Gestão de Inovação, o que avaliar, como realizar a Avaliação e, assim, maximizar os benefícios resultantes, que são universalmente aplicáveis a:

— organizações que buscam sucesso sustentado em suas atividades de inovação;

— organizações que realizam Avaliações da Gestão de Inovação;

— usuários e outras partes interessadas (por exemplo, clientes, fornecedores, parceiros, organizações de financiamento, universidades e autoridades públicas) buscando confiança na capacidade de uma organização gerenciar a inovação de forma eficaz;

— interessados buscando melhorar a comunicação por meio de um entendimento comum da Gestão da Inovação, através de uma avaliação;

— provedores de treinamento, avaliação ou aconselhamento em Gestão de Inovação;

— desenvolvedores de padrões relacionados;

— acadêmicos interessados em pesquisas relacionadas às Avaliações da Gestão de Inovação.

Além disso, este documento destina-se a ser aplicável a:

— todos os tipos de organizações, independentemente do setor, idade, tamanho ou país;

— todas as abordagens à Gestão de Inovação, independentemente de seu nível de sofisticação e complexidade;

— todas as modalidades de gestão da inovação, sejam centralizadas ou descentralizadas;

— todas as formas de inovar, por exemplo, inovação interna, colaborativa, aberta, de usuário, de mercado ou de tecnologia;

— todos os tipos de inovação, como produto, serviço, processo, modelo de negócios, inovação organizacional de incremental a radical.

Nós da AQC podemos ajudar sua empresa na aplicação dos conceitos e procedimentos da norma apresentada. Entre em contato conosco.

Otimização de Processos | Amancio Quality Consulting (wixsite.com) 

Boas Festas e um próspero Ano Novo! Sucesso nos negócios.

 

Gestão de Ativos: Medidas de Desempenho

imagem: techedgegroup.com

Introdução 

Um dos elementos para um Programa de Gestão de Ativos bem-sucedido é identificar os Indicadores Chave de Desempenho (KPI) e como eles serão medidos para que os resultados atendam às necessidades da empresa. 

Portanto, é importante alinhá-los com o plano estratégico e as metas de cada Departamento específico. Para ter um conjunto eficiente de indicadores de desempenho, as seguintes condições precisam ser identificadas:

• O que precisa ser encontrado depois que os dados forem coletados e analisados? "Áreas de foco"
• Quais aspectos dos ativos têm um impacto direto nessas áreas? "KPI"
• Como esses aspectos podem ser medidos de forma consistente e eficiente? "Sistema de medição"

Cada empresa tem necessidades diferentes impulsionadas por sua organização interna, condições financeiras e demandas das partes interessadas. Para identificar as áreas de enfoque, o Plano Estratégico anual deve ser revisto.

Para este cenário, um mínimo de três áreas de foco devem ser identificadas com base no Plano Estratégico da empresa:

• Compreender a situação de seu sistema de negócio, para que possa ser aprimorado;
• Obter ferramentas que apoiem as decisões de investimento e alocação de recursos;
• Garantir a responsabilidade e capacidade de resposta às partes interessadas.
  

KPI

Dentro de uma ampla gama de indicadores-chave de desempenho, é imperativo selecionar os aspectos que impactam diretamente cada uma das áreas acima. Em outras palavras, uma vez que as áreas de foco tenham sido identificadas, as empresas podem direcionar os esforços de coleta de dados de forma mais eficiente.

Não só a qualidade dos dados melhorará, mas também a comunicação e a tomada de decisões serão simplificadas. De um ponto de vista prático, os coletores de dados ficarão mais motivados para fazer seu trabalho se entenderem a razão de seu escopo e puderem ver de forma tangível sua aplicação.

Apoie as decisões de investimento e KPI de alocação de recursos:
Um Programa de Gestão de Ativos não pode focar apenas nos aspectos técnicos dos ativos. Os tomadores de decisão devem ter uma compreensão abrangente de como os ativos impactam a instituição e a comunidade. 

Para medir esse impacto e ser capaz de fazer investimentos estratégicos, deve-se monitorar:

• Nível de Retorno do Investimento (ROI):

Neste ponto é necessário atribuir um valor aos ativos e analisar o seu ciclo de vida que envolve custo de manutenção, bem como o impacto monetizado que os ativos têm nos aspectos financeiros da instituição.
A Taxa Interna de Retorno (IRR) é uma das muitas maneiras pelas quais o ROI pode ser medido. 

Pode-se pensar na IRR como a taxa de crescimento que se espera que um projeto gere. 

 

NPV = Valor presente líquido do investimento I = o fluxo de caixa projetado nos anos 0, 1 e 2 r = taxa de crescimento (Resolvendo para "r" quando NPV é zero)

• Garantir a responsabilidade e capacidade de resposta às partes interessadas:

O que precisa ser medido nesta área deve estar diretamente relacionado às expectativas e necessidades das partes interessadas. Um Guia de Gerenciamento de Ativos deve descrever as medidas como “desempenhos que são importantes para o cliente, mas podem não ter impacto perceptível na operação da empresa”, em outras palavras, são impressões subjetivas dos clientes/usuários finais do negócio.

Conclusão

 
A seleção das medidas de desempenho deve ser o resultado de um estudo diligente das necessidades das instituições, bem como das expectativas das partes interessadas; isso irá garantir que os esforços de medição correspondam ao que é importante para eles.
Por outro lado, a análise dos dados coletados, ou KPI, deve prever o nível de desempenho dos ativos com base em sua intenção de design total. As decisões gerenciais tomadas para rebaixar ou manter a intenção do projeto original de um ativo deve ser o resultado da integração e avaliação de todas as áreas de foco para melhor responder ao plano estratégico da empresa.

Quer desenvolver seu gerenciamento de ativos conforme ISO 5500X? 

Fale conosco na AQC. Estamos te esperando.

João F Amâncio de Moraes

Gerenciamento de um PROJETO DE PESQUISA MULTIDISCIPLINAR: uma análise para adoção do MÉTODO ÁGIL

Princípios e práticas ágeis para PROJETOS DE PESQUISA COLABORATIVA

Originalmente, o termo Ágil foi usado em referência ao desenvolvimento de  software. Os princípios básicos da estrutura Ágil foram definidos em 2001 por um grupo de desenvolvedores de software em resposta às fraquezas e rigidez dos métodos de desenvolvimento de software baseados em planos, criticados principalmente por sua falta de capacidade de resposta às mudanças.

Os princípios e práticas centrais da estrutura ágil podem ser resumidos da seguinte forma:

• Ênfase nas pessoas e no trabalho em equipe e nos aspectos sociais do desenvolvimento do projeto;
• Uso de sistemas de visualização compartilhados, com foco em tarefas realizáveis ​​e transparentes;
• Ciclos iterativos de desenvolvimento, com uma equipe auto gerenciada seguindo regras orientadas para a comunicação "leves, mas suficientes".
• Papel fundamental de um Facilitador - ajudando na coordenação e resolução de conflitos e garantindo que os membros da equipe contribuam;
• Uso de um "quadro Kanban" (ou seja, uma ferramenta de visualização de fluxo de trabalho) para refletir o progresso, que é um artefato que permite a documentação e transparência das atividades do projeto.

Estudos sobre o uso de métodos Ágeis relatam resultados predominantemente positivos. Algumas das vantagens aclamadas incluem a influência positiva no desempenho da equipe , a contribuição para os níveis de qualidade e a melhoria dos resultados, como bem como a promoção da confiança e da coesão nas equipes.

A adoção de métodos ágeis se expandiu recentemente para contextos além do desenvolvimento de software. Paralelamente às evidências de que práticas ágeis podem levar a uma “cultura organizacional ágil” além do mundo do desenvolvimento de software.

 

Para ilustrar algumas aplicações de métodos ágeis fora da industria de software, listo aqui alguns estudos que enfocam a adoção de princípios e práticas Ágeis em projetos de pesquisa. Esses estudos sugerem que os métodos ágeis podem preencher a lacuna entre a indústria e a academia, ou descrever como esses métodos podem ser usados ​​para coordenar equipes distribuídas trabalhando em projetos de pesquisa de grande escala. Outros estudos enfocam o uso de métodos Ágeis para desenvolver protótipos em projetos de pesquisa “action design”, para gerenciar um laboratório de pesquisa e desenvolvimento, para etnografia experimental no local de trabalho, para projetos baseados em evidências para intervenções comportamentais e para desenvolvimento de produtos no setor biofarmacêutico.

Vamos abordar neste artigo, três questões relativos à gestão de projetos de pesquisa colaborativa, que indicam potencial para a aplicação de métodos ágeis:

(1) Por um lado, os projetos de pesquisa operam sob considerável incerteza e requerem liberdade e flexibilidade para gerar resultados inovadores. Por outro lado, a incerteza precisa de um gerenciamento rígido para evitar o fracasso e a criatividade precisa de estruturas firmes para ser transformada em resultados de projeto amplamente utilizáveis.

(2) Por um lado, a pesquisa colaborativa promove a integração das percepções, idéias e visões da pesquisa que são necessárias para resolver problemas de forma abrangente. Por outro lado, a heterogeneidade resultante de parceiros leva a problemas com respeito à gestão intercultural, interorganizacional e interdisciplinar.

(3) Por um lado, o gerente é atribuído apenas autoridade limitada devido à autonomia dos sócios e estruturas de governança. Por outro lado, os resultados mostram que determinadas tarefas, como a gestão da visão do projeto e a integração dos resultados, requerem o empenho e envolvimento de todas as partes do projeto.

Essas três questões acima serão o foco de análise deste artigo. A primeira e o segunda questões são as bases das seguintes questões da análise:

• Até que ponto os princípios e práticas ágeis podem oferecer mecanismos de coordenação envolventes, transparentes e fáceis de adotar em projetos de pesquisa colaborativa?
• Como os métodos ágeis podem contribuir para a comunicação entre os participantes de projetos de pesquisa colaborativa?
• A terceira questão dá origem às seguintes questões da análise:
• Os princípios e práticas ágeis podem ajudar a integrar diferentes perspectivas disciplinares para trabalhar em direção a resultados de pesquisa de qualidade?
• Os princípios e práticas ágeis podem ajudar a facilitar o comprometimento e envolvimento dos participantes em projetos de pesquisa colaborativa?

Quatro práticas Ágil que podem suportar as questões acima:

Lançamentos regulares: Essa é uma prática ágil para garantir o desenvolvimento incremental dos resultados. Uma prática mais genérica toma a forma de reuniões de planejamento regulares realizadas a cada 2 semanas, nas quais todos os membros da equipe que trabalham em vários aspectos do projeto participam para estabelecer e discutir os objetivos das entregas. Deve haver acordos periódicos sobre tarefas e subtarefas para cada membro da equipe.

Facilitação ágil: Para se ter uma equipe multifuncional atuando iterativamente em direção aos objetivos definidos, o processo deve ser coordenado por um pesquisador que cumpra a função de Facilitador ou “Scrum Master”, mantendo rotinas de comunicação. O pesquisador principal, como “product owner”, avalia a qualidade geral e o alinhamento com o projeto mais amplo, na existência deste.

Stand-up semanal: Esta prática refere-se a uma reunião presencial regular, mas informal, onde os participantes atualizam uns aos outros sobre o andamento de suas atividades de projeto. Conversa virtual semanal pode substituir os encontros presenciais. Isso pode ser conseguido através de aplicativos da web tais como MSTeams, Zoom e Slack, a título de exemplo. Cada membro deve apresentar relatórios semanais para a equipe sobre as realizações desde o último stand-up semanal, tarefas planejadas antes do próximo e desafios que provavelmente deverão ser enfrentados nesse ínterim.

Quadro Kanban Digital: Isso se refere à prática ágil de usar uma ferramenta de visualização de fluxo de trabalho para refletir o status das tarefas do projeto. Os itens de tarefas, com suas descrições em notas adesivas virtuais, são refletidos em um quadro compartilhado usando o software Trello ou Jira, a título de exemplo, para que os fluxos de trabalho possam estar visíveis a todos os membros da equipe.

 

Usando métodos ágeis para equilibrar flexibilidade e coordenação

O papel do Facilitador é fundamental na adoção pela equipe de pesquisa dos princípios e práticas ágeis.

A percepção de participantes de trabalhos com métodos Ágil frequentemente se mostram altamente positiva em relação à forma como o processo se desenvolve, desde a distribuição das tarefas e coordenação do grupo, até a possibilidade de os indivíduos influenciarem o desenho da pesquisa. 

Apesar de diferentes níveis de engajamento, membros de equipe Ágil se adaptam à lógica da interface do quadro Kanban ao utilizá-lo, focando em um fluxo contínuo de tarefas, envolvendo iterações quando necessário. 

Deve-se buscar pela prática ágil de "sprints de desenvolvimento fixos", ou seja, um segmento de tempo, geralmente entre 2-4 semanas, durante o qual as equipes trabalham para atingir os objetivos especificados para a eventual liberação da entrega final. 

Mas em projetos fora da industria de software, muito das vezes isto se apresenta como um forte desafio, então, em vez disso, a equipe pode optar por usar um chat convocado através de software, e.g. MSTeams, Zoom, Slack para se comunicar quando necessário em relação às tarefas acordadas, bem como a adoção de aplicativos já mencionado (e.g. Trello, Jira) para discussões além da coordenação ágil. Paralelamente, pode se fazer uso do software Google Docs, a título de exemplo, para compartilhar documentos online para escrita colaborativa e desenvolvimento modular de textos antes da publicação.

Alcançando a Integração em Equipes Heterogêneas

A terceira questão reflete a necessidade de integração de percepções, ideias e visões necessárias para a resolução abrangente de problemas em equipes colaborativas. Os desafios podem surgir da diversidade intercultural, interorganizacional e interdisciplinar entre os membros da equipe.

Para contornar situações de potenciais problemas relativo a uma ou mais situações de diversidades comentadas, deve-se fomentar que em paralelo à execução de tarefas específicas, os pesquisadores também devem participar das atualizações digitais do stand-up e também trocarem outros tipos de mensagens de coordenação (principalmente lembretes de reuniões, links para vários documentos em andamento ou feedback específico sobre o trabalho individual). Este volume adicional de atividade de comunicação durante a adoção dos métodos ágeis, em relação às tarefas atribuídas, tende a se correlacionar com os participantes mais ativos e com mais tempo dedicado ao projeto.

Há amplo consenso sobre a contribuição dos métodos Ágeis para melhorar a interação da equipe para uma melhor comunicação e visualização do trabalho dos outros. As reuniões presenciais de acordo com suas respectivas frequências previamente definidas(onde a avaliação e distribuição de tarefas são revistas, e novas tarefas devem ser  subsequentemente atribuídas) às vezes podem apresentar alguns viéis decorrentes da influência de um ou mais pesquisadores mais experientes dentro do time. Pode também ocorrer falta de acordo sobre a distribuição de tarefas, o que pode ser mitigado através de um uso mais apurado do quadro Kanban mencionado anteriormente. 

De qualquer maneira, caso se apresente as situações comentadas, cabe ao Facilitador (ou Scrum Master, por exemplo), e o pesquisador principal (Product Owner) trazer o time de volta às práticas e métodos Ágil. A integração das equipes é um fator primordial para o sucesso de projetos Ágil.

Então, sua empresa já se vê às voltas com a aplicação de métodos Ágil de gestão de projetos (de produto e/ou de melhoria de processos) em sua estratégia de negócios? Caso o método Ágil ainda não está incluso em seus planos, sugiro que considere o fato de incluí-lo.

Nós, da AQC, podemos suportar sua empresa nesta empreitada. Fale conosco.

Amâncio

Melhore suas retrospectivas ágeis aprendendo com a ciência!

Quão bem as retrospectivas do Agile estão atendendo você?por Jutta Eckstein , John Buck

Presumimos que você siga a agenda de retrospectivas do Agile começando com a definição do cenário e, em seguida, coletando dados e, em seguida, gerando percepções antes de decidir sobre as ações e fechar as retrospectivas. Além disso, esperamos que em sua próxima retrospectiva você reveja suas decisões anteriores para avaliar se conseguiu implementar essas ações e se elas fizeram alguma diferença.

No entanto, como você sabe que foram essas ações que fizeram a diferença? Além disso, se eles fizeram a diferença, que tipo de diferença eles fizeram?

O que você precisa para ser capaz de responder a essas perguntas é uma abordagem mais científica para suas retrospectivas.

Isso significa que, para cada ação (ou experimento) em consideração, você precisa explorar sua hipótese - o que você presume que acontecerá ao realizar essa ação? Além disso, como saber mais tarde se essa hipótese foi validada ou não?

É tudo sobre o processo lógico que você segue. Se você olhar para todos os fatos e decidir agir de acordo com o que parece ser a melhor solução, você está sendo um bom detetive. Você está usando o que é chamado de lógica abdutiva . Isso pode levar a melhorias efetivas, mas também pode levar a muitos problemas: o mesmo problema ocorrendo novamente ou ressurgindo de uma forma diferente - em qualquer caso, não está resolvido. Outra abordagem é se tornar um bom cientista - usar a lógica indutiva .

A lógica indutiva significa que quando uma equipe durante uma retrospectiva pensa em uma ação para resolver um problema, ela faz uma pausa para perguntar: "Qual é a nossa hipótese?" Uma hipótese diz: “Dado este pano de fundo e com base nesta teoria geral ou abordagem aceita, se fizermos x, y, z, esperamos ver o seguinte resultado, que mediremos pelo seguinte. Além disso, prevemos que as medidas serão l, m, n. Essa hipótese forma a base de um experimento.

A medição é crítica.

Você precisa primeiro saber quais são suas medições antes de começar seu experimento para que você tenha algo para comparar com seus resultados posteriores! Se você não tiver certeza sobre “ como medir qualquer coisa”, recomendamos enfaticamente o livro com esse título de Douglas W. Hubbard. As medições podem ser objetivas ou subjetivas. Melhor ainda, você pode procurar maneiras de ter um "grupo de controle". Por exemplo, algumas pessoas em sua equipe tentam um novo método e outro membro da equipe continua fazendo do jeito antigo. Ou você pode comparar as equipes.

Somente com uma hipótese e um plano experimental com medidas adequadas você será capaz de dizer se precisará de uma ação diferente ou se terá que repensar sua hipótese. Em nosso livro sobre Agilidade em toda a empresa , chamamos esse processo de “sondagem” e isso o ajuda não apenas a melhorar continuamente, mas também a inovar de forma sustentável.

Há mais um aspecto nas sondagens: a possibilidade de publicação. “O que acontece em uma retrospectiva permanece na retrospectiva” é um mantra familiar e deve, é claro, ser respeitado. No entanto, se você descobrir um processo ou procedimento que parece fazer uma grande diferença, você pode desejar, com o consentimento de todos, contar aos outros sobre suas descobertas. A publicação, de uma forma que respeite a privacidade da retrospectiva, pode ser muito importante porque o ato de publicar seus resultados pede a outras pessoas que tentem replicar o que você acha que aprendeu. Você aprenderá com as experiências deles e confirmará que o que você descobriu é realmente uma nova descoberta.

Portanto, considere o desenvolvimento de sondas em suas retrospectivas, tornando-se mais como cientistas e menos como detetives.

Fonte: Agile Alliance

Entrega ágil de projetos de capital

15 de setembro de 2020 | Artigo - Por Claire de Weerdt, Alistair Hamilton, Kevin Stokvis e Pasley Weeks 

 

Os líderes do setor estão usando a abordagem ágil para reimaginar como os projetos de capital são entregues.

O processo de entrega do projeto de capital mudou muito pouco nas últimas décadas. Os projetos progridem por meio de um conjunto de estágios bem definidos: engenharia conceitual, engenharia detalhada, aquisição, construção e comissionamento. Os gerentes de projeto e engenheiros podem apregoar a abordagem rigorosa adotada para aprovar a passagem do projeto de uma fase para a seguinte, bem como ferramentas de gerenciamento de projeto, como linhas de base de custo e cronograma, usadas para controlar o projeto e mantê-lo dentro do prazo e no orçamento.

Pressionados mais adiante, no entanto, eles podem admitir que certas estruturas organizacionais, embora bem intencionadas, têm falhas comuns que levam a estouros de cronograma e custos. As causas raízes tendem a ser três:

• A aversão ao risco requer tomada de decisão por comitê. Freqüentemente, isso se traduz na necessidade de uma reunião para cada decisão, o que retarda o andamento do processo.
• Mecanismos de controle , como portas de estágio ou revisões de modelo, podem levar ao aumento de estoque entre os estágios, o que expande o cronograma.
• Silos entre disciplinas criam ineficiências. À medida que cada silo controla seus próprios interesses, a negociação sobre os critérios de transferência e aceitação retarda o progresso e a coordenação deficiente entre as negociações prejudica a produtividade.

Nos últimos 20 anos, os setores que enfrentam desafios semelhantes (como fabricação) seguiram o exemplo da engenharia de software ao adotar uma nova abordagem - agilidade - para superar as ineficiências organizacionais.  Em uma abordagem ágil de execução e desenvolvimento, equipes auto-organizadas e multifuncionais - às vezes estendendo-se a fornecedores, clientes e usuários finais - colaboram para criar e refinar continuamente requisitos e soluções. Embora o uso de métodos ágeis em projetos de capital ainda seja incomum, alguns adotantes iniciais conseguiram reduzir os gastos de capital em um mínimo de 10 por cento e aumentar a produtividade e reduzir os tempos de conclusão em 10 por cento cada. Esses exemplos do potencial do Agile para transformar o processo de projeto de capital estão começando a despertar o interesse dos líderes do setor.

Como o Agile funciona em projetos de capital

Um projeto de capital típico é concebido como um processo rígido, linear e sequenciado, com cada etapa tratada por sua própria equipe de especialistas.  Um projeto ágil, por outro lado, é projetado para ser mais ágil e dinâmico: enquanto um backbone estável define entregas claras e pacotes de trabalho nos portões de projeto padrão, recursos dinâmicos são sobrepostos para reagir rapidamente às mudanças e permitir que os projetos se movam de forma mais integrada através de cada etapa. 

A principal característica de um projeto ágil é a equipe multifuncional e capacitada, que trabalha em silos para criar responsabilidade de ponta a ponta. O trabalho é realizado em “sprints” mais curtos e iterativos que permitem às equipes testar e ajustar ideias rapidamente, minimizando o risco de falha de comunicação ou design excessivo. A tecnologia de última geração e um propósito claro e compartilhado são cruciais. Esses princípios podem ser aplicados em todo o ciclo de vida do projeto - seleção de conceito, engenharia e aquisição e construção e comissionamento - para compactar cronogramas e melhorar a produtividade, mantendo o desempenho de segurança e qualidade.

Seleção de conceito

Quando os projetos estão na fase de conceito, as equipes geralmente geram vários conceitos e, em seguida, selecionam o mais atraente por meio de triagem, estudos adicionais e avaliação de custos. Nesta fase, uma capacidade significativa de engenharia tende a ser dedicada ao desenvolvimento de ideias que se mostram muito difíceis de integrar em um projeto coeso, significando que mais tempo e energia são gastos do que o necessário para chegar à resposta final.

Equipes de engenharia de conceito ágeis podem mudar para um novo modelo de entrega que prioriza os recursos do projeto e as decisões necessárias para chegar à resposta final. Isso significaria menos tempo gasto desenvolvendo conceitos inteiros e mais tempo gasto formulando as perguntas certas para ajudar a equipe a obter a melhor resposta que possua as qualidades mais desejáveis ​​possíveis. 

Essa abordagem pode fornecer mais tempo para a engenharia de valor, o que reduz os custos do projeto e comprime significativamente o cronograma da engenharia de conceito.

Uma empresa de petróleo e gás estava trabalhando em um projeto de construção de tieback submarina para conectar um novo campo à sua unidade de produção. Mas várias questões em aberto estavam pendentes, e esperar que os silos funcionais tivessem capacidade para respondê-las estava atrasando o cronograma do projeto. A empresa adotou uma abordagem ágil ao desafiar a equipe a se concentrar nas decisões mais críticas e quais recursos determinariam qual decisão tomar. A empresa foi capaz de restringir as opções o suficiente para reduzir significativamente a quantidade de trabalho funcional, o tempo de avaliação comercial e os estudos de subsuperfície, e para re-sequenciar vários dos marcos. Essa certeza também deu à equipe confiança suficiente para fazer pedidos de longo prazo antes da decisão final de investimento, sem aumentar o perfil de risco do projeto.

Como resultado, a empresa encurtou o cronograma para a seleção do conceito em 60 por cento, reduziu as despesas de capital na fase de engenharia e aquisições por meio do projeto não-rebatível e reduziu o tempo para o primeiro óleo em cerca de 35 por cento, o que melhorou o valor presente líquido geral (NPV ) do projeto.

Engenharia e compras

As equipes de engenharia, principalmente para projetos menores, costumam ser formadas por líderes de disciplina em tempo parcial que trabalham em vários projetos grandes ao mesmo tempo, com supervisão dedicada fornecida por um pequeno número de gerentes de projeto e engenheiros de projeto. Essas forças de trabalho fragmentadas geralmente levam a gargalos quando os tempos de transferência não se alinham e vários compromissos interrompem o andamento do projeto.

Projetos de capital ágeis são caracterizados por pacotes de trabalho menores que são mais frequentemente integrados ao design geral, com equipes multidisciplinares reunidas para enfrentar desafios específicos em sprints com duração de uma a duas semanas. Sprints serão diferentes com base na maturidade do projeto. Sprints iniciais para projetos que estão apenas começando se concentrarão em projetar ou definir e alinhar os requisitos do projeto. 

Projetos mais maduros terão sprints focados nos principais aspectos de design do projeto, e sprints durante a construção serão divididos em pequenos pacotes de trabalho para permitir o rastreamento detalhado e a aplicação de aprendizados de pacotes anteriores. Essa abordagem requer um modelo de equipe muito mais dinâmico, que designa pessoas por semanas, não meses ou anos, e dedica pessoas em uma porcentagem muito maior a menos projetos de uma vez.Isso permite que as organizações reduzam significativamente a complexidade, reduzam os gastos e comprima os cronogramas.

Uma empresa nacional de petróleo tradicionalmente organizava seus engenheiros em grupos de pessoal específicos de ativos. A empresa vinha enfrentando grandes estouros de cronograma e altos níveis de retrabalho de silos funcionais. A empresa abandonou sua hierarquia de cima para baixo e implementou um modelo ágil de fluxo para trabalho, no qual os indivíduos são alocados em projetos em vez de tarefas específicas. Essa abordagem permitiu que ele correspondesse de forma dinâmica as necessidades do projeto aos conjuntos de habilidades dos engenheiros em toda a organização e otimizasse a equipe do projeto. O modelo permitiu à empresa alcançar maior produtividade - liberando cerca de 25% da capacidade de engenharia e, ao mesmo tempo, acelerando os cronogramas em 50%.

Construção, comissionamento e rotatividade

A abordagem tradicional para projetos de capital é gerenciar a linha de frente de forma reativa para atingir marcos predefinidos, distribuindo tarefas às equipes em um processo sequenciado e fechado. Essa abordagem pode otimizar o valor agregado e a produtividade dentro das disciplinas. Mas não leva em consideração os impactos subsequentes nas disciplinas subsequentes e o acúmulo de estoque entre as disciplinas que expandem o cronograma.

Os projetos de capital ágeis abordam a construção como uma rede de tarefas e recursos interconectados e definidos. Para reduzir o estoque e encurtar o cronograma, eles dividem os silos entre as disciplinas, configurando equipes de produção multifuncionais e gerenciando o fluxo de pacotes acabados até a conclusão do sistema.

Um fabricante de materiais básicos estava embarcando em um projeto de capital de $ 500 milhões para construir uma nova instalação para produzir um produto de ponta e de alta resistência. No auge, a força de trabalho da construção envolveu 650 artesãos. Com 50 por cento concluído, a equipe do projeto percebeu que atrasos em equipamentos de engenharia críticos resultariam em atrasos na data de conclusão final. Para minimizar o risco, a empresa criou uma equipe multifuncional incluindo partes interessadas de controles de projeto, empresas de engenharia e empreiteiros, que juntos otimizaram interfaces e sequências de construção. A equipe adotou uma visão em nível de projeto, facilitou as sessões de planejamento de sprint para identificar atividades críticas e removeu de forma proativa as restrições e a variabilidade. Ao analisar o projeto neste nível granular,a equipe foi capaz de criar fluxos de trabalho e processos que reduziram o impacto de equipamentos atrasados ​​e priorizaram recursos para recuperar o tempo sempre que possível. Essa abordagem permitiu que a equipe do projeto entregasse o projeto 17% mais rápido e com produtividade 124% maior do que a obtida anteriormente no projeto.

Começando

As organizações de projetos de capital demoram a introduzir o Agile em seus processos de entrega de projetos, em parte devido a alguns mitos e conceitos errôneos comuns.  

Alguns acreditam, por exemplo, que os métodos ágeis não permitem reuniões e / ou planejamento. Outros consideram os métodos ágeis difíceis de vender quando a estrutura típica da divisão de um projeto reforça a comunicação em silos e os rígidos portões de estágio do projeto que impulsionam o desenvolvimento do projeto tradicional.

No entanto, conforme surgem bolsões de estudos de caso em projetos de capital, fica mais claro que o Agile representa uma oportunidade transformadora para o setor. Para combater esses desafios comuns de implantação do Agile, a próxima etapa para proprietários e empresas de engenharia, compras e construção (EPCs) é aplicar princípios ágeis em uma base de produto mínimo viável (MVP) - identificando algumas áreas específicas para abordar, ou “casos de uso”, que o Agile pode direcionar de forma produtiva. Dessa forma, seu pessoal pode começar a reconhecer o que o Agile pode alcançar. Os primeiros sucessos podem criar um apetite por mais - de preferência levando ao ágil aplicado de ponta a ponta para um projeto ou fluxo de valor inteiro. Entre as organizações mais avançadas, uma transformação ágil em toda a empresa é o resultado final.

Aplique o manual ágil em casos de uso específicos. Um MVP começa identificando oportunidades isoladas em uma parte de um projeto onde é possível implantar e testar maneiras ágeis de trabalhar. Os exemplos podem incluir a redação da proposta, a seleção do conceito ou o sourcing da estratégia - processos que normalmente se beneficiam de equipes multifuncionais, têm prazos e metas claramente definidas. Estabelecer uma equipe ágil, seguindo os princípios e dedicando os recursos necessários permite o aprendizado iterativo que é o coração do Agile. As mentalidades também são importantes: selecionar membros da equipe que estão entusiasmados com o teste desta nova forma de trabalhar e com vontade de experimentar coisas novas e desenvolver capacidades ajuda a criar impulso e boca a boca positivo.

Encontre um projeto candidato em seu portfólio para implantação ágil de ponta a ponta. Os casos de uso limitados provavelmente terão impacto limitado até que se transformem em algo mais abrangente. Além disso, os céticos podem se perguntar se as idéias que foram aplicadas a problemas estreitos funcionarão em seus projetos ou área funcional. Para limitar esses riscos, a próxima etapa após o MVP é procurar um projeto ou departamento de tamanho moderado que ofereça potencial para melhoria significativa na produtividade, redução do cronograma ou métricas semelhantes - e então obter o suporte dos níveis mais altos de liderança. Seu comprometimento será essencial para que as mudanças ágeis ocorram e para que outras partes da organização tomem conhecimento.

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É importante observar que o Agile pode não funcionar em todas as situações e seu uso deve ser adequado ao projeto. Um entendimento básico da forma ágil de trabalhar é fundamental. Mas o Agile pode revolucionar a forma como os projetos de capital são entregues. Se os projetos de capital alcançassem metade do que foi demonstrado em outras indústrias, isso poderia facilmente trazer os projetos dentro do orçamento e do cronograma, e conduzir a melhorias adicionais no VPL. Vale a pena o esforço.

Este artigo foi parte da edição de setembro de 2020 de Voices da Global Infrastructure Initiative .

Sobre os autores

Claire de Weerdt é consultora do escritório da McKinsey em Vancouver; Alistair Hamilton é sócio associado do escritório de Londres e Kevin Stokvis é sócio do escritório de Calgary, onde Pasley Weeks é consultor.