Iluminando a Fábrica do Futuro

Publicado em 11 Jan 2021 pelo The Manufacturer (english)

Respondendo a perguntas feitas durante uma sessão de discussão interativa, Nick Davis (ND) e Sarah Black-Smith (SBS) revelaram, entre outros insights, como a Fábrica do Futuro pode ser, as habilidades técnicas e de liderança que ela exige e onde os negócios devem concentrar seus esforços iniciais.

Pergunta: Como será a Fábrica do Futuro?

Nick Davis (ND): É muito diversificado, por duas razões. Primeiro, os fabricantes estão em posições muito diferentes, alguns são maduros, outros estão começando, alguns têm instalações greenfield, muito tem locais brownfield.

Segundo, os processos de fabricação diferem de negócios para negócios e os desafios que precisam ser resolvidos variam. Diferentes tecnologias também se prestam a resolver diferentes problemas de negócios.

Dito isto, há uma série de adjetivos que descrevem o que é a Fábrica do Futuro e como a digitalização ajuda a entregá-la, como conectada, ágil, visível e transparente.

A Future Factory fornece uma visão do que está acontecendo no dia-a-dia e disponibiliza essas informações para aqueles que precisam dela para tomar decisões eficazes. Ele é capaz de responder muito melhor às mudanças na demanda e às interrupções, e efetivamente aproveita as ferramentas digitais para reagir mais rapidamente a esses fatores externos.

Outro adjetivo é proativo, ser capaz de sentir o que pode acontecer e responder a esses cenários muito mais facilmente em comparação com ser puramente reativo.

Sarah Black-Smith (SBS): Na Congleton, estamos trabalhando para ter um gêmeo digital para cada processo para criar um mapa digital completo da fábrica. Qualquer mudança que estamos fazendo, estamos fazendo digitalmente primeiro, a fim de reduzir riscos e custos.

O outro lado disso é ter máquinas de autoconstrução que podem se autocorrigir e, idealmente, produtos que estão cientes de onde precisam ir ao longo de um processo interconectado. Também vemos o papel do operador ser bastante diferente no futuro, por isso estamos upskilling operadores para trabalhar ao lado da tecnologia.

Pergunta: Quais são os principais impulsionadores de negócios por trás da Fábrica do Futuro?

SBS: Três coisas impulsionaram a mudança na Siemens: velocidade, flexibilidade e produtividade.

Nos últimos dois anos, introduzimos novos produtos de make to order. Precisamos da personalização e da flexibilidade para entregar esses produtos a tempos de entrega semelhantes à nossa oferta padrão.

A produtividade é crucial para que nosso site permaneça competitivo dentro da vasta rede de fábricas da Siemens. Para garantir que estamos consistentemente alcançando nossas metas, precisamos saber quais são os últimos desenvolvimentos e tecnologias e com quem podemos aprender para não apenas acompanhar, mas liderar o mercado e o resto do mundo.

ND: Da mesma forma, as discussões que tenho com os clientes industriais se encaixam amplamente em três categorias. O primeiro é o crescimento dos negócios, ou seja, aspirando a impulsionar significativamente a produtividade ou a nova receita sem um aumento correspondente nos custos de fabricação; ou ser capaz de introduzir rapidamente produtos novos ou personalizados.

O segundo é o custo. Há sempre uma pressão sobre os custos, e lidar com o custo das mercadorias vendidas, custos gerais, capital de giro e redução, digamos, de estoque, são discussões que muitas vezes temos com os clientes.

Pergunta: Também estamos vendo cada vez mais fabricantes querendo ser grandes cidadãos corporativos. Então, além das métricas difíceis, como a Fábrica do Futuro pode contribuir para uma agenda de sustentabilidade? Como pode criar um ambiente mais seguro para os operadores do chão de fábrica? Como esses operadores podem usar ferramentas digitais modernas para facilitar o desempenho de seus trabalhos e permitir que eles concentrem a atenção longe de tarefas não valorizadas?
Como a Fábrica do Futuro pode ajudar a alcançar nossas ambições líquidas zero?

ND: Ter maior visibilidade em torno do seu consumo de energia e onde as máquinas ociosas não estão sendo colocadas em pleno uso, por exemplo, permite que você toje de acordo sobre o uso mais eficaz ou a aposentadoria de determinados ativos. O mesmo se aplica ao consumo de água e matéria-prima, bem como a qualquer sucata ou defeitos gerados.

Pergunta: Como a Fábrica do Futuro melhora a visibilidade da cadeia de suprimentos?

ND: Recentemente trabalhei com um fabricante de máquinas industriais que tinha alguns desafios em torno da previsibilidade de quando o produto final estaria disponível para transporte. Essa falta de visibilidade impediu que os trabalhadores do transporte otimizassem a logística de saída e alcançassem a melhor densidade de seus diversos transportadores.

O negócio embarcou em criar maior visibilidade para sua logística de saída para entender os estágios finais, a última milha ou metros, da linha de produção e que estágio o produto final havia alcançado. Saber quando o produto chegaria ao final da linha permitiu que os aspectos de saída da cadeia de suprimentos respondessem e reduzissem custos, e até mesmo reduzissem o capital de giro, mantendo menos estoque de bens acabados.



Em um mundo onde você precisa equilibrar constantemente as mudanças de produção com as expectativas dos clientes em torno dos prazos de entrega, usamos ferramentas de simulação para otimizar expectativas de saída, demanda do cliente, tempos de mudança e a quantidade de estoque que está sendo realizada.

Isso tem impulsionado maior estabilidade em termos do que a fábrica pode lidar e, portanto, auxilia no planejamento da cadeia de suprimentos de entrada.

Pergunta: Como você começou sua jornada na Fábrica do Futuro?

SBS: Embora façamos parte da Siemens, Congleton é um pequeno negócio de cerca de 450 pessoas. Cerca de seis anos atrás, tomamos a decisão de tirar quatro pessoas de suas funções operacionais diárias e dissemos a eles: "O que não estamos olhando?"

Foi uma decisão tão importante. Quando você está em um papel operacional, é tão difícil olhar para cima e para fora da fábrica e explorar coisas novas. Dar à equipe o espaço e o foco para olhar para todas essas coisas diferentes foi um verdadeiro ponto de virada para nós e levou diretamente à criação da nossa estratégia para 2020.

ND: Muitas organizações estão tentando aproveitar o sucesso que Sarah descreveu em termos da instalação Congleton e amplificar essa empresa em toda a empresa. Isso pode ser realmente desafiador; como uma empresa pega essa facilidade digital e a aplica globalmente?

As empresas precisam encontrar o equilíbrio certo entre avançar para garantir "vitórias" antecipadas, mas também estar atentas aos desafios de como podem replicar as tecnologias e formas de trabalho que provam em uma planta para outra.



Dois pontos adicionais. Primeiro, é também sobre conectar os pontos, então não é apenas o ambiente de fabricação, você também está trazendo a cadeia de suprimentos mais ampla também.

Segundo, é tão importante levar os conceitos da Fábrica do Futuro para a fábrica real. A Deloitte possui uma Smart Factory virtual que levamos para o ambiente de fabricação para que, ao longo do dia, operadores, engenheiros, especialistas em qualidade e assim por diante tenham a oportunidade de experimentar e ver diferentes tecnologias trabalhando.

É uma maneira fantástica de ganhar um senso de engajamento muito mais amplo, com o bônus adicional de coletar ideias da força de trabalho sobre onde e como eles vêem a tecnologia trazendo valor para seu papel, os negócios mais amplos e eles mesmos.

Pergunta: Quais são os desafios conscientizadores?

SBS: Criar o equilíbrio entre o dia a dia e o lado estratégico disruptivo tem sido um dos maiores desafios. Trazer nosso novo portfólio de produtos trouxe uma série de desafios, por exemplo, porque havia aquele conflito saudável em torno da integração de novas tecnologias e o foco que exigia, ao mesmo tempo em que ainda tinha que atingir nossas metas de produtividade.

ND: Em termos práticos, saber por onde começar pode ser um desafio. Os conceitos, a terminologia, as tecnologias disponíveis, o número de fornecedores, cria uma tapeçaria rica, mas potencialmente desconcertante, de capacidades.

Há sempre coisas que você poderia fazer, mas na verdade por onde você deve começar? É um ato de equilíbrio porque há algo sobre apenas escolher algo que vai entregar algum valor, embora talvez não o valor mais alto, e realmente apenas continuar com isso.



Há algo sobre não ficar preso em analisar as diferentes permutações do que poderia ser e apenas começar as coisas. Ao mesmo tempo, você precisa considerar, se isso funciona e isso prova o valor, como você vai escalar isso em outras linhas de produção e instalações.

Pergunta: Como os fabricantes estão lidando com a necessidade de habilidades técnicas especializadas e como atraímos essas habilidades para a fabricação?

ND: Estamos vendo a organização criar 'Centros de Excelência' para ajudar a criar essas novas habilidades. Uma empresa, por exemplo, sobrecarregou alguns de seus esforços locais existentes com investimentos adicionais na medida em que essas capacidades apoiarão e beneficiarão sua rede global de fábricas.

É também sobre como você usa essas capacidades para desenvolver suas próprias habilidades de casa. Você pode se beneficiar de algum apoio de terceiros, mas esteja realmente atento sobre como você vai desenvolver uma capacidade sustentável onde você precisa. Isso significa não apenas fornecer passos específicos, mas construir uma cultura onde você está continuamente inovando e melhorando.

SBS: O foco de Congleton tem sido em grande parte em torno de upskilling nosso povo porque é isso que vai nos tornar sustentáveis. Do ponto de vista da IA, acabamos de começar essa jornada, então temos uma comunidade de prática com um punhado de pessoas de todo o negócio que estão realmente curiosas e querem aprender, isso é uma grande parte disso.

Algo que a Siemens centralmente também está empurrando está em torno do desenvolvimento de uma mentalidade de crescimento em nossos funcionários e curiosidade natural.

Pergunta: O que a Fábrica do Futuro exige de líderes e gerentes?

SBS: É menos autocrático e mais colaborativo, focado, trabalhando em conjunto, tendo empatia pelos funcionários e coaching para ajudá-los a se desenvolver. Também é liderança situacional, a abordagem que você adota depende da situação.

Quando o COVID-19 bateu, por exemplo, não houve tempo para examinar a opinião de todos, a urgência da situação exigiu um estilo autocrático. Mas trata-se de então se envolver com as pessoas, ouvir feedback e, em seguida, fazer mudanças de acordo.

Pergunta: De todas as tecnologias digitais industriais disponíveis, há uma que tenha sido particularmente transformadora ou mais fácil de obter valor?

SBS: As ferramentas digitais, particularmente de simulação, têm sido um divisor de águas para a Congleton, permitindo-nos identificar tantas oportunidades mais para ganhos de produtividade. A automação e a robótica também tiveram um papel importante em nossa produtividade nos últimos anos. Estamos interessados em ver como o 5G se desenvolve, como podemos aproveitar e quais serão os benefícios para a Congleton.

ND: A coisa que provavelmente vemos mais são dados e ter visibilidade sobre o que está acontecendo no ambiente de fábrica. Colocar informações nas mãos das pessoas é relativamente rápido e fácil, mas tem um grande impacto em termos das decisões informadas que podem então tomar.

Uma vez que essa fundação esteja no lugar, você pode então camada IA, por exemplo, por cima e assim por diante. Mas pode ser muito esclarecedor ter aquela imagem inicial e mais rica sobre o que está acontecendo e iluminar as áreas escondidas em sua fábrica.

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Então, em que estágio e quais estratégias sua empresa adotou em relação ao futuro do negócio e do aperfeiçoamento na fabricação?

AQC - Otimizando Processos

http://bit.ly/AQCwix

A busca contínua pela excelência

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Estive em funções de gerenciamento na área de Qualidade desde o ano de 2003, assim, estive engajado em processos de melhoria contínua há um bom tempo. Aprendi desde cedo a entender bem a necessidade de melhorar continuamente e realizar o trabalho sistematicamente a fim de alcançar a sustentabilidade de longo prazo. 

Posso citar alguns pontos que se encaixaram com muita frequência durante este tempo - cuidar da equipe, construir relacionamentos com nossos clientes e criar processos para execução. 

Participei ativamente de diversas moldagens e práticas ao longo dos anos para melhor me alinhar com as diversas normas de gestão editadas por organismos como ISO e VDA (minha carreira profissional sempre foi ligada à industria automotiva). 

As diversas normas de gestão publicadas e aplicadas nas empresas não devem ser vistas como algo que "simplesmente se faz" - elas devem estar embutidas na cultura organizacional e nos valores da empresa norteando como se gerencia a organização como um todo. 

As normas, regulamentos e processos devem estar embutidas na cultura organizacional e nos valores da empresa norteando como se gerencia a organização como um todo. 

O processo de aplicação e visita ao local (gemba) torna-se como um check-up para garantir um forte alinhamento e integridade organizacional. Desta forma pode se ver resultados difíceis de se contestar - o foco deve ser o de se tornar uma organização diferente, a cada período.

Ter uma estrutura de orientação permite ver as próprias forças e fraquezas organizacionais de uma forma mais objetiva. Os relatórios de análises críticas estratégicas, táticas e operacionais contem informações valiosas que se transformaram em melhorias que, por conseguinte, ajudam a tirar lições aprendidas valiosas do passado com um pouco mais de facilidade. 

Há muito tempo acredito que a cultura, a liderança sênior e a estratégia definem o tom para o sucesso organizacional. Mas a cultura é única porque uma cultura saudável deve ser definida e demonstrada pela liderança sênior e é a base para o envolvimento dos funcionários e, portanto, a lealdade, satisfação ou insatisfação do cliente. Além disso, o sucesso estratégico é acelerado - e talvez até alcançado por meio - de uma cultura organizacional saudável.

Dada a importância de uma cultura organizacional saudável, deve se explorar os valores essenciais, a cultura e como as organizações estabelecem a cultura (positiva e negativa). 

Deve se olhar para a cultura e os valores de nove perspectivas: definições dos conceitos; um foco nos valores essenciais; foco na cultura; estabelecer e propagar uma cultura organizacional saudável; contratação para adequação cultural; quando a cultura e os valores estão desalinhados; avaliação da cultura organizacional.

Gosto da definição de cultura como "as crenças, normas e valores compartilhados que são (exclusivamente) praticados em sua organização". Em outras palavras, cultura é o comportamento demonstrado em sua organização quando ninguém está olhando.

Os valores centrais são princípios fundamentais e profundamente arraigados, enquanto a cultura é formada pelas pessoas da organização e está sujeita a variações e mudanças graduais. Uma cultura organizacional saudável decorre dos valores da organização. Serve como um reforço constante dos comportamentos desejados que incentivam os funcionários a se orgulhar de seu trabalho e a tratar as pessoas com honestidade e respeito.

Os valores essenciais são projetados para informar a cultura e orientar as decisões que a liderança e os funcionários capacitados tomam diariamente.

Em que estágio de busca sua organização se encontra?

Fale conosco na AQC - Otimizando Processos, para que possamos suportar sua equipe na busca de melhorias contínuas de forma sistêmica e com metodologias e ferramentas reconhecidas no meio industrial e acadêmicos.

João F Amâncio de Moraes

    

ISO/TR 56004:2019 - Avaliação de Gestão de Inovação — Orientação

A inovação é o principal motor para as organizações criarem valor a partir de novos produtos, serviços, processos ou modelos de negócios. 

Portanto, a inovação precisa ser gerida de forma sistemática. Muitas organizações já estabeleceram sua Gestão da Inovação. 

Isso pode se basear em fatores importantes de sucesso, como a estratégia e objetivos de inovação, as operações de inovação, incluindo os processos e estruturas organizacionais, e os fatores que possibilitam a inovação, o apoio à inovação, incluindo entre outros a cultura da inovação, ferramentas e métodos, competências, recursos humanos e financeiros. 

Gerenciar a inovação de forma sistemática cria valor e garante o futuro da organização. Como consequência, as organizações buscam orientação para desenvolver continuamente suas capacidades de Gestão de Inovação e desempenho. 

Um pré-requisito é a transparência do desempenho atual da organização em relação à sua gestão de inovação. Para alcançar a transparência necessária, avaliações regulares e eficazes do sistema de Gestão da Inovação são essenciais. 

Nesse contexto, esta norma (ISO/TR 56004-2019), foi concebida para responder à seguinte pergunta: 

- Como uma Avaliação de Gestão de Inovação pode contribuir para o desenvolvimento futuro de uma organização em relação à sua respectiva Gestão de Inovação?

A norma em referência fornece orientações sobre:

• por que é benéfico implementar Avaliações na Gestão de Inovação, 
• o que você pode esperar da qualidade das avaliações em si, 
• como realizá-las e como agir sobre os resultados das mesmas. 

Mais especificamente, o documento fornece os fundamentos para a consideração de uma Avaliação da Gestão de Inovação e fornece a base para a realização desse processo. O objetivo é ajudar o usuário a entender:

— valor e benefícios da realização de uma Avaliação da Gestão de Inovação (razões por trás da realização da mesma);

— diferentes abordagens para uma Avaliação da Gestão de Inovação;

— Processo para Avaliação da Gestão de Inovação, suas etapas e impacto;

— potencial de melhoria para a Gestão da Inovação, a Avaliação da Gestão de Inovação e, consequentemente, para a organização avaliada.

Escopo da norma

A norma em referência ajudará o usuário a entender por que é benéfico realizar uma Avaliação de Gestão de Inovação, o que avaliar, como realizar a Avaliação e, assim, maximizar os benefícios resultantes, que são universalmente aplicáveis a:

— organizações que buscam sucesso sustentado em suas atividades de inovação;

— organizações que realizam Avaliações da Gestão de Inovação;

— usuários e outras partes interessadas (por exemplo, clientes, fornecedores, parceiros, organizações de financiamento, universidades e autoridades públicas) buscando confiança na capacidade de uma organização gerenciar a inovação de forma eficaz;

— interessados buscando melhorar a comunicação por meio de um entendimento comum da Gestão da Inovação, através de uma avaliação;

— provedores de treinamento, avaliação ou aconselhamento em Gestão de Inovação;

— desenvolvedores de padrões relacionados;

— acadêmicos interessados em pesquisas relacionadas às Avaliações da Gestão de Inovação.

Além disso, este documento destina-se a ser aplicável a:

— todos os tipos de organizações, independentemente do setor, idade, tamanho ou país;

— todas as abordagens à Gestão de Inovação, independentemente de seu nível de sofisticação e complexidade;

— todas as modalidades de gestão da inovação, sejam centralizadas ou descentralizadas;

— todas as formas de inovar, por exemplo, inovação interna, colaborativa, aberta, de usuário, de mercado ou de tecnologia;

— todos os tipos de inovação, como produto, serviço, processo, modelo de negócios, inovação organizacional de incremental a radical.

Nós da AQC podemos ajudar sua empresa na aplicação dos conceitos e procedimentos da norma apresentada. Entre em contato conosco.

Otimização de Processos | Amancio Quality Consulting (wixsite.com) 

Boas Festas e um próspero Ano Novo! Sucesso nos negócios.

 

Gestão de Ativos: Medidas de Desempenho

imagem: techedgegroup.com

Introdução 

Um dos elementos para um Programa de Gestão de Ativos bem-sucedido é identificar os Indicadores Chave de Desempenho (KPI) e como eles serão medidos para que os resultados atendam às necessidades da empresa. 

Portanto, é importante alinhá-los com o plano estratégico e as metas de cada Departamento específico. Para ter um conjunto eficiente de indicadores de desempenho, as seguintes condições precisam ser identificadas:

• O que precisa ser encontrado depois que os dados forem coletados e analisados? "Áreas de foco"
• Quais aspectos dos ativos têm um impacto direto nessas áreas? "KPI"
• Como esses aspectos podem ser medidos de forma consistente e eficiente? "Sistema de medição"

Cada empresa tem necessidades diferentes impulsionadas por sua organização interna, condições financeiras e demandas das partes interessadas. Para identificar as áreas de enfoque, o Plano Estratégico anual deve ser revisto.

Para este cenário, um mínimo de três áreas de foco devem ser identificadas com base no Plano Estratégico da empresa:

• Compreender a situação de seu sistema de negócio, para que possa ser aprimorado;
• Obter ferramentas que apoiem as decisões de investimento e alocação de recursos;
• Garantir a responsabilidade e capacidade de resposta às partes interessadas.
  

KPI

Dentro de uma ampla gama de indicadores-chave de desempenho, é imperativo selecionar os aspectos que impactam diretamente cada uma das áreas acima. Em outras palavras, uma vez que as áreas de foco tenham sido identificadas, as empresas podem direcionar os esforços de coleta de dados de forma mais eficiente.

Não só a qualidade dos dados melhorará, mas também a comunicação e a tomada de decisões serão simplificadas. De um ponto de vista prático, os coletores de dados ficarão mais motivados para fazer seu trabalho se entenderem a razão de seu escopo e puderem ver de forma tangível sua aplicação.

Apoie as decisões de investimento e KPI de alocação de recursos:
Um Programa de Gestão de Ativos não pode focar apenas nos aspectos técnicos dos ativos. Os tomadores de decisão devem ter uma compreensão abrangente de como os ativos impactam a instituição e a comunidade. 

Para medir esse impacto e ser capaz de fazer investimentos estratégicos, deve-se monitorar:

• Nível de Retorno do Investimento (ROI):

Neste ponto é necessário atribuir um valor aos ativos e analisar o seu ciclo de vida que envolve custo de manutenção, bem como o impacto monetizado que os ativos têm nos aspectos financeiros da instituição.
A Taxa Interna de Retorno (IRR) é uma das muitas maneiras pelas quais o ROI pode ser medido. 

Pode-se pensar na IRR como a taxa de crescimento que se espera que um projeto gere. 

 

NPV = Valor presente líquido do investimento I = o fluxo de caixa projetado nos anos 0, 1 e 2 r = taxa de crescimento (Resolvendo para "r" quando NPV é zero)

• Garantir a responsabilidade e capacidade de resposta às partes interessadas:

O que precisa ser medido nesta área deve estar diretamente relacionado às expectativas e necessidades das partes interessadas. Um Guia de Gerenciamento de Ativos deve descrever as medidas como “desempenhos que são importantes para o cliente, mas podem não ter impacto perceptível na operação da empresa”, em outras palavras, são impressões subjetivas dos clientes/usuários finais do negócio.

Conclusão

 
A seleção das medidas de desempenho deve ser o resultado de um estudo diligente das necessidades das instituições, bem como das expectativas das partes interessadas; isso irá garantir que os esforços de medição correspondam ao que é importante para eles.
Por outro lado, a análise dos dados coletados, ou KPI, deve prever o nível de desempenho dos ativos com base em sua intenção de design total. As decisões gerenciais tomadas para rebaixar ou manter a intenção do projeto original de um ativo deve ser o resultado da integração e avaliação de todas as áreas de foco para melhor responder ao plano estratégico da empresa.

Quer desenvolver seu gerenciamento de ativos conforme ISO 5500X? 

Fale conosco na AQC. Estamos te esperando.

João F Amâncio de Moraes

Gerenciamento de um PROJETO DE PESQUISA MULTIDISCIPLINAR: uma análise para adoção do MÉTODO ÁGIL

Princípios e práticas ágeis para PROJETOS DE PESQUISA COLABORATIVA

Originalmente, o termo Ágil foi usado em referência ao desenvolvimento de  software. Os princípios básicos da estrutura Ágil foram definidos em 2001 por um grupo de desenvolvedores de software em resposta às fraquezas e rigidez dos métodos de desenvolvimento de software baseados em planos, criticados principalmente por sua falta de capacidade de resposta às mudanças.

Os princípios e práticas centrais da estrutura ágil podem ser resumidos da seguinte forma:

• Ênfase nas pessoas e no trabalho em equipe e nos aspectos sociais do desenvolvimento do projeto;
• Uso de sistemas de visualização compartilhados, com foco em tarefas realizáveis ​​e transparentes;
• Ciclos iterativos de desenvolvimento, com uma equipe auto gerenciada seguindo regras orientadas para a comunicação "leves, mas suficientes".
• Papel fundamental de um Facilitador - ajudando na coordenação e resolução de conflitos e garantindo que os membros da equipe contribuam;
• Uso de um "quadro Kanban" (ou seja, uma ferramenta de visualização de fluxo de trabalho) para refletir o progresso, que é um artefato que permite a documentação e transparência das atividades do projeto.

Estudos sobre o uso de métodos Ágeis relatam resultados predominantemente positivos. Algumas das vantagens aclamadas incluem a influência positiva no desempenho da equipe , a contribuição para os níveis de qualidade e a melhoria dos resultados, como bem como a promoção da confiança e da coesão nas equipes.

A adoção de métodos ágeis se expandiu recentemente para contextos além do desenvolvimento de software. Paralelamente às evidências de que práticas ágeis podem levar a uma “cultura organizacional ágil” além do mundo do desenvolvimento de software.

 

Para ilustrar algumas aplicações de métodos ágeis fora da industria de software, listo aqui alguns estudos que enfocam a adoção de princípios e práticas Ágeis em projetos de pesquisa. Esses estudos sugerem que os métodos ágeis podem preencher a lacuna entre a indústria e a academia, ou descrever como esses métodos podem ser usados ​​para coordenar equipes distribuídas trabalhando em projetos de pesquisa de grande escala. Outros estudos enfocam o uso de métodos Ágeis para desenvolver protótipos em projetos de pesquisa “action design”, para gerenciar um laboratório de pesquisa e desenvolvimento, para etnografia experimental no local de trabalho, para projetos baseados em evidências para intervenções comportamentais e para desenvolvimento de produtos no setor biofarmacêutico.

Vamos abordar neste artigo, três questões relativos à gestão de projetos de pesquisa colaborativa, que indicam potencial para a aplicação de métodos ágeis:

(1) Por um lado, os projetos de pesquisa operam sob considerável incerteza e requerem liberdade e flexibilidade para gerar resultados inovadores. Por outro lado, a incerteza precisa de um gerenciamento rígido para evitar o fracasso e a criatividade precisa de estruturas firmes para ser transformada em resultados de projeto amplamente utilizáveis.

(2) Por um lado, a pesquisa colaborativa promove a integração das percepções, idéias e visões da pesquisa que são necessárias para resolver problemas de forma abrangente. Por outro lado, a heterogeneidade resultante de parceiros leva a problemas com respeito à gestão intercultural, interorganizacional e interdisciplinar.

(3) Por um lado, o gerente é atribuído apenas autoridade limitada devido à autonomia dos sócios e estruturas de governança. Por outro lado, os resultados mostram que determinadas tarefas, como a gestão da visão do projeto e a integração dos resultados, requerem o empenho e envolvimento de todas as partes do projeto.

Essas três questões acima serão o foco de análise deste artigo. A primeira e o segunda questões são as bases das seguintes questões da análise:

• Até que ponto os princípios e práticas ágeis podem oferecer mecanismos de coordenação envolventes, transparentes e fáceis de adotar em projetos de pesquisa colaborativa?
• Como os métodos ágeis podem contribuir para a comunicação entre os participantes de projetos de pesquisa colaborativa?
• A terceira questão dá origem às seguintes questões da análise:
• Os princípios e práticas ágeis podem ajudar a integrar diferentes perspectivas disciplinares para trabalhar em direção a resultados de pesquisa de qualidade?
• Os princípios e práticas ágeis podem ajudar a facilitar o comprometimento e envolvimento dos participantes em projetos de pesquisa colaborativa?

Quatro práticas Ágil que podem suportar as questões acima:

Lançamentos regulares: Essa é uma prática ágil para garantir o desenvolvimento incremental dos resultados. Uma prática mais genérica toma a forma de reuniões de planejamento regulares realizadas a cada 2 semanas, nas quais todos os membros da equipe que trabalham em vários aspectos do projeto participam para estabelecer e discutir os objetivos das entregas. Deve haver acordos periódicos sobre tarefas e subtarefas para cada membro da equipe.

Facilitação ágil: Para se ter uma equipe multifuncional atuando iterativamente em direção aos objetivos definidos, o processo deve ser coordenado por um pesquisador que cumpra a função de Facilitador ou “Scrum Master”, mantendo rotinas de comunicação. O pesquisador principal, como “product owner”, avalia a qualidade geral e o alinhamento com o projeto mais amplo, na existência deste.

Stand-up semanal: Esta prática refere-se a uma reunião presencial regular, mas informal, onde os participantes atualizam uns aos outros sobre o andamento de suas atividades de projeto. Conversa virtual semanal pode substituir os encontros presenciais. Isso pode ser conseguido através de aplicativos da web tais como MSTeams, Zoom e Slack, a título de exemplo. Cada membro deve apresentar relatórios semanais para a equipe sobre as realizações desde o último stand-up semanal, tarefas planejadas antes do próximo e desafios que provavelmente deverão ser enfrentados nesse ínterim.

Quadro Kanban Digital: Isso se refere à prática ágil de usar uma ferramenta de visualização de fluxo de trabalho para refletir o status das tarefas do projeto. Os itens de tarefas, com suas descrições em notas adesivas virtuais, são refletidos em um quadro compartilhado usando o software Trello ou Jira, a título de exemplo, para que os fluxos de trabalho possam estar visíveis a todos os membros da equipe.

 

Usando métodos ágeis para equilibrar flexibilidade e coordenação

O papel do Facilitador é fundamental na adoção pela equipe de pesquisa dos princípios e práticas ágeis.

A percepção de participantes de trabalhos com métodos Ágil frequentemente se mostram altamente positiva em relação à forma como o processo se desenvolve, desde a distribuição das tarefas e coordenação do grupo, até a possibilidade de os indivíduos influenciarem o desenho da pesquisa. 

Apesar de diferentes níveis de engajamento, membros de equipe Ágil se adaptam à lógica da interface do quadro Kanban ao utilizá-lo, focando em um fluxo contínuo de tarefas, envolvendo iterações quando necessário. 

Deve-se buscar pela prática ágil de "sprints de desenvolvimento fixos", ou seja, um segmento de tempo, geralmente entre 2-4 semanas, durante o qual as equipes trabalham para atingir os objetivos especificados para a eventual liberação da entrega final. 

Mas em projetos fora da industria de software, muito das vezes isto se apresenta como um forte desafio, então, em vez disso, a equipe pode optar por usar um chat convocado através de software, e.g. MSTeams, Zoom, Slack para se comunicar quando necessário em relação às tarefas acordadas, bem como a adoção de aplicativos já mencionado (e.g. Trello, Jira) para discussões além da coordenação ágil. Paralelamente, pode se fazer uso do software Google Docs, a título de exemplo, para compartilhar documentos online para escrita colaborativa e desenvolvimento modular de textos antes da publicação.

Alcançando a Integração em Equipes Heterogêneas

A terceira questão reflete a necessidade de integração de percepções, ideias e visões necessárias para a resolução abrangente de problemas em equipes colaborativas. Os desafios podem surgir da diversidade intercultural, interorganizacional e interdisciplinar entre os membros da equipe.

Para contornar situações de potenciais problemas relativo a uma ou mais situações de diversidades comentadas, deve-se fomentar que em paralelo à execução de tarefas específicas, os pesquisadores também devem participar das atualizações digitais do stand-up e também trocarem outros tipos de mensagens de coordenação (principalmente lembretes de reuniões, links para vários documentos em andamento ou feedback específico sobre o trabalho individual). Este volume adicional de atividade de comunicação durante a adoção dos métodos ágeis, em relação às tarefas atribuídas, tende a se correlacionar com os participantes mais ativos e com mais tempo dedicado ao projeto.

Há amplo consenso sobre a contribuição dos métodos Ágeis para melhorar a interação da equipe para uma melhor comunicação e visualização do trabalho dos outros. As reuniões presenciais de acordo com suas respectivas frequências previamente definidas(onde a avaliação e distribuição de tarefas são revistas, e novas tarefas devem ser  subsequentemente atribuídas) às vezes podem apresentar alguns viéis decorrentes da influência de um ou mais pesquisadores mais experientes dentro do time. Pode também ocorrer falta de acordo sobre a distribuição de tarefas, o que pode ser mitigado através de um uso mais apurado do quadro Kanban mencionado anteriormente. 

De qualquer maneira, caso se apresente as situações comentadas, cabe ao Facilitador (ou Scrum Master, por exemplo), e o pesquisador principal (Product Owner) trazer o time de volta às práticas e métodos Ágil. A integração das equipes é um fator primordial para o sucesso de projetos Ágil.

Então, sua empresa já se vê às voltas com a aplicação de métodos Ágil de gestão de projetos (de produto e/ou de melhoria de processos) em sua estratégia de negócios? Caso o método Ágil ainda não está incluso em seus planos, sugiro que considere o fato de incluí-lo.

Nós, da AQC, podemos suportar sua empresa nesta empreitada. Fale conosco.

Amâncio

Melhore suas retrospectivas ágeis aprendendo com a ciência!

Quão bem as retrospectivas do Agile estão atendendo você?por Jutta Eckstein , John Buck

Presumimos que você siga a agenda de retrospectivas do Agile começando com a definição do cenário e, em seguida, coletando dados e, em seguida, gerando percepções antes de decidir sobre as ações e fechar as retrospectivas. Além disso, esperamos que em sua próxima retrospectiva você reveja suas decisões anteriores para avaliar se conseguiu implementar essas ações e se elas fizeram alguma diferença.

No entanto, como você sabe que foram essas ações que fizeram a diferença? Além disso, se eles fizeram a diferença, que tipo de diferença eles fizeram?

O que você precisa para ser capaz de responder a essas perguntas é uma abordagem mais científica para suas retrospectivas.

Isso significa que, para cada ação (ou experimento) em consideração, você precisa explorar sua hipótese - o que você presume que acontecerá ao realizar essa ação? Além disso, como saber mais tarde se essa hipótese foi validada ou não?

É tudo sobre o processo lógico que você segue. Se você olhar para todos os fatos e decidir agir de acordo com o que parece ser a melhor solução, você está sendo um bom detetive. Você está usando o que é chamado de lógica abdutiva . Isso pode levar a melhorias efetivas, mas também pode levar a muitos problemas: o mesmo problema ocorrendo novamente ou ressurgindo de uma forma diferente - em qualquer caso, não está resolvido. Outra abordagem é se tornar um bom cientista - usar a lógica indutiva .

A lógica indutiva significa que quando uma equipe durante uma retrospectiva pensa em uma ação para resolver um problema, ela faz uma pausa para perguntar: "Qual é a nossa hipótese?" Uma hipótese diz: “Dado este pano de fundo e com base nesta teoria geral ou abordagem aceita, se fizermos x, y, z, esperamos ver o seguinte resultado, que mediremos pelo seguinte. Além disso, prevemos que as medidas serão l, m, n. Essa hipótese forma a base de um experimento.

A medição é crítica.

Você precisa primeiro saber quais são suas medições antes de começar seu experimento para que você tenha algo para comparar com seus resultados posteriores! Se você não tiver certeza sobre “ como medir qualquer coisa”, recomendamos enfaticamente o livro com esse título de Douglas W. Hubbard. As medições podem ser objetivas ou subjetivas. Melhor ainda, você pode procurar maneiras de ter um "grupo de controle". Por exemplo, algumas pessoas em sua equipe tentam um novo método e outro membro da equipe continua fazendo do jeito antigo. Ou você pode comparar as equipes.

Somente com uma hipótese e um plano experimental com medidas adequadas você será capaz de dizer se precisará de uma ação diferente ou se terá que repensar sua hipótese. Em nosso livro sobre Agilidade em toda a empresa , chamamos esse processo de “sondagem” e isso o ajuda não apenas a melhorar continuamente, mas também a inovar de forma sustentável.

Há mais um aspecto nas sondagens: a possibilidade de publicação. “O que acontece em uma retrospectiva permanece na retrospectiva” é um mantra familiar e deve, é claro, ser respeitado. No entanto, se você descobrir um processo ou procedimento que parece fazer uma grande diferença, você pode desejar, com o consentimento de todos, contar aos outros sobre suas descobertas. A publicação, de uma forma que respeite a privacidade da retrospectiva, pode ser muito importante porque o ato de publicar seus resultados pede a outras pessoas que tentem replicar o que você acha que aprendeu. Você aprenderá com as experiências deles e confirmará que o que você descobriu é realmente uma nova descoberta.

Portanto, considere o desenvolvimento de sondas em suas retrospectivas, tornando-se mais como cientistas e menos como detetives.

Fonte: Agile Alliance