As 5 lições mais importantes da classe mais popular da Stanford Biz School

As aulas mais popular de todos os tempos na Stanford Business School não é sobre finanças ou marketing. É uma aula de longa duração sobre dinâmica interpessoal carinhosamente conhecida como "Touchy Feely".

Feito por mais de 90% dos alunos de MBA apesar de ser eletivo, o curso ensina titãs empresariais a desempenhar bem com os outros e construir relacionamentos fortes.

Vamos a alguns pontos chaves do Touchy Feely

Lágrimas e transformação

Ao longo de sessões semanais, muitas vezes repletas de lágrimas, a Touchy Feely ensina tipos de cobrança dura para dar e receber feedback, manter a defensiva à distância e entender como os outros os percebem.

"Ser capaz de tomar a perspectiva dos outros e ver-se através dessa perspectiva - isso foi realmente atraente para mim, participar de um curso que foi projetado para entregar isso", explicou Brian Lowery, professor que atualmente supervisiona a Touchy Feely. "Não temos a oportunidade ou inclinação para obter um feedback honesto e transparente sobre como aparecemos. Para muita gente, é realmente uma epifania." O que soa aterrorizante e transformador em igual medida.  

1. Sintonize em duas antenas diferentes.

Se você quer construir ótimos relacionamentos tanto pessoais quanto profissionais, primeiro você tem que construir a capacidade de captar dois sinais de duas antenas diferentes.

Uma antena é o que está acontecendo com você internamente. A outra antena é o que está acontecendo para outra pessoa. E quanto mais são esses sinais, mais você se sintoniza com esses sinais e quanto mais eles informam as escolhas que você faz na sua interação com alguém, maior a probabilidade de você se mover para [relacionamentos excepcionais].

2. Vulnerabilidade de risco seguindo a regra de 15%.

Você não pode construir relacionamentos de alta qualidade quando você está fingindo ser alguém que você não é. Na melhor das hipóteses, tudo o que você vai criar é uma boa relação entre seu novo contato e uma persona inventada. Isso é óbvio, mas muitas vezes escondemos nossos eus autênticos quando conhecemos as pessoas porque tememos a rejeição.

Superar esse medo é um passo essencial para melhores relacionamentos. Se eu posso ser eu mesmo e você pode ser você mesmo, então temos uma chance maior de fazer uma conexão. Ainda assim, muita divulgação também pode ser um desastre. Para atingir o equilíbrio certo, os autores aconselham seguir "a regra dos 15%", ou seja, divida apenas 15% para fora da sua zona de conforto ao falar com as pessoas.

3. Veja cada interação como uma oportunidade de aprendizado.

Uma das melhores maneiras de acelerar o aprendizado de qualquer tipo é se abrir para a possibilidade de que você possa estar errado. Isso é tão verdadeiro quando se trata de aprender a ser um grande comunicador. Esteja preparado para atualizar suas crenças e suposições sobre o que o torna eficaz, particularmente como líder, e tratar cada interação como uma oportunidade de aprendizado.

4. Abrace sua agência.

Muitos de nós colocamos nossos relacionamentos no piloto automático, deixando motivações de impulso, acaso e inconscientes conduzir o que acontece dentro deles. Robin e Bradford instruem os leitores a abraçar sua agência e colocar duas mãos de volta no volante de seus relacionamentos.

Uma mensagem muito importante é a noção de que você sempre tem escolhas. Muitas vezes as pessoas dizem: "Não posso dizer isso, não posso levantar essa questão", ou "estou desamparado porque a outra pessoa não está respondendo direito". Mas você tem agência. Você pode optar por não aprofundar uma conversa ou ter um relacionamento. Ou você pode colocar no trabalho e construir as relações que você quer em um grau muito maior do que você pensou que poderia.

5. Fique do seu lado da rede.

Quando temos uma interação tensa com outra pessoa, há na verdade três realidades acontecendo ao mesmo tempo: seus sentimentos e motivações internas, seus sentimentos internos e motivações, e o comportamento concreto que ambos estão exibindo. Você só pode ter certeza de dois desses. Tente adivinhar ou assumir o que a outra parte está sentindo e muitas vezes você se mete em problemas.

A solução sugerida é pensar em cada troca como um jogo de tênis e ficar seguro do seu lado da rede. Isso significa que você pode falar sobre seus sentimentos e comportamento observável, mas não se aventurar em palpites sobre as motivações da outra parte.

É isto....reflita e coloque em prática aquilo que você se indetificou com.

Fonte: JESSICA STILLMAN, www.inc.com, April, 2021.

A era do conhecimento: como o Analytics está se tornando essencial

Das diversas analogias que circulam o imaginário de quem acompanha o mercado de tecnologia, acredito que nenhuma faça tanto sentido como a máxima de que “os dados são o novo petróleo”. De fato, os registros e insights promovidos por sensores, IPs e afins são extremamente relevantes para girar a roda da economia global. Entretanto, assim como o “ouro negro”, aprendemos que estocar dados sem refinamento não é o suficiente para extrair o valor real que esperamos. É preciso ir além.

Por isso mesmo, especialistas afirmam que estamos deixando a era dos dados rumo a uma época que apreciará e buscará o diferencial do conhecimento. Isso fica claro quando pensamos que arquivos em excesso são muito menos rentáveis do que uma grande ideia extraída de uma análise das informações.

É nesse cenário que as ferramentas de Analytics, e recursos baseados em Inteligência Artificial, deverão se consolidar como o principal facilitador das empresas no futuro – um futuro que já está muito mais próximo, inclusive, do que muitas companhias ainda costumam imaginar. Independentemente do ramo e do tamanho das operações, a análise dos dados será, sem dúvidas, o fio condutor que nos permitirá impulsionar ou ajustar as estratégias ou, em último grau, satisfazer os clientes com as soluções que eles estão realmente buscando.

Não por acaso, especialistas do mundo inteiro já indicam o Analytics como um elemento imprescindível para a atuação das empresas, sobretudo após o desencadeamento da pandemia de Covid-19. Análises do Gartner, por exemplo, destacam que a análise de dados deve ser encarada cada vez mais como uma função central das organizações, em vez de ser vista apenas como um diferencial competitivo (sejam elas para analisar os registros de Data Lake, com as expressivas quantias de Big Data, ou em verificações pormenorizadas, de Small Data, por exemplo).

Em uma de suas mais recentes pesquisas, a empresa indicou que, até 2023, a gestão de conteúdo (Data Management) será a grande prioridade para cerca de 30% dos líderes executivos das maiores empresas globais. Isso inclui, no caso, a análise de informações geradas ou coletadas a partir da interação com clientes – para as vendas – e a gestão de registros obtidos internamente, com foco na melhoria de processos e reorganização de produções, entre outros.

Continue no excelente artigo de Sandra Maura, clicando aqui!

Lean_6Sigma: a urgência do surgimento à aplicação

O Lean Management (Lean) trabalha na velocidade do processo e como os produtos podem ser entregues mais rapidamente aos clientes, eliminando o desperdício envolvido na fabricação e também usando menos materiais na montagem real dos produtos. Se concentra principalmente na velocidade e na diminuição dos materiais usados ​​no processo de fabricação. Ele fornece um conjunto de ferramentas para distinguir qual parte do processo de produção cria valor e qual não. Depois, tenta eliminar as peças que não agregam valor ou reduzir o desperdício em todos os processos de produção. 

Por outro lado, o 6Sigma (6S) se trata de um programa de garantia de qualidade que busca eliminar ou reduzir as variações no processo de produção e, assim, entregar melhores resultados. O método implica que o processo de fabricação pode ser medido, controlado e melhorado também pela aplicação do controle estatístico do processo. O envolvimento de toda a empresa é extremamente importante nos programas 6s, especialmente do topo da organização. O 6s foca na eliminação dos defeitos definidos pelos clientes e na criação de uma infraestrutura significativa na empresa, com base na tomada de decisões, para a resolução eficiente de problemas. Também cria uma forte infraestrutura cultural à medida que as pessoas estão envolvidas no processo de obtenção de resultados sustentáveis.

Além dos resultados positivos que podem ser alcançados em cada caso, o Lean não pode colocar um processo sob controle estatístico, enquanto os 6s por si só não podem melhorar drasticamente a velocidade do processo de produção e reduzir o capital investido. É necessária uma combinação entre os dois métodos, pois adotá-los separadamente não responde de forma totalmente eficaz aos problemas que as empresas enfrentam hoje. 

Os dois conceitos, Lean e 6Sigma, são complementares, uma vez que uma empresa não pode estar focada apenas, ou isoladamente, na velocidade do processo ou na garantia da qualidade. 

A este respeito, o conceito de Lean6Sigma surgiu como uma abordagem equilibrada entre os dois conceitos, tentando criar uma sinergia entre suas funcionalidades e criar valor extra para as organizações. Em outras palavras, o Lean6Sigma integra os processos 6S e Lean, onde o Lean visa o tempo de ciclo e a eliminação de desperdícios, enquanto o 6s busca eliminar os defeitos e reduzir a variação. 

Enquanto 6S e Lean usam metodologias e princípios diferentes, ao mesmo tempo eles têm efeitos complementares. Em outras palavras, ambos podem ser integrados sob a noção de Lean6S, que enfatiza a melhoria da produção / entrega de serviços, bem como os processos transacionais de uma organização.

Além disso, Lean6S parece estar diretamente relacionado à retórica do TQM, uma vez que sugere um gerenciamento contínuo do processo de qualidade a fim de alcançar a melhoria contínua. Lean6S é uma metodologia de melhoria contínua de negócios que maximiza o valor para o acionista, alcançando a taxa mais rápida de melhoria na satisfação do cliente, custo, qualidade, velocidade do processo e capital investido. É um processo muito rigoroso que precisa ser seguido e tem uma forte influência nas pessoas que o utilizam. Lean6S obtém mais enquanto opera com menos. As características dessa metodologia são o aproveitamento total da essência de valor agregado, aumentando a rapidez, diminuindo o desperdício, desenvolvendo urgência e executando mudanças. 

Os principais objetivos do modelo Lean6S compreendem: dobrar a velocidade sem trabalhar mais; dobrar a qualidade reduzindo defeitos e variações em 50% e mais; e para cortar custos e aumentar os lucros. Além dessas visões, porém, o que é mais interessante é a aplicação de tal prática.

Como anda a aplicação Lean6Sigma em sua organização? Nós da AQC podemos suportar suas equipes no treinamento, no desenvolvimento e na aplicação desta metodologia. Fale conosco.

AQC Otimizando Processos

Quanto de manutenção preventiva e quanto de manutenção reativa?

Quanto mais manutenção preventiva você fizer, menos manutenção reativa você precisará. A grande questão é: O que é uma quantidade sensata de manutenção preventiva? 

Ter uma manutenção reativa geralmente é mais caro do que uma manutenção preventiva. No entanto, você precisa de muito mais eventos de manutenção preventiva, e não está claro quantos eventos de manutenção reativa podem ser evitados através de manutenção preventiva. Como com o seu carro, uma troca de óleo é mais barata do que um novo motor, mas você precisa de múltiplas mudanças de óleo, e não está claro quantos motores quebrados isso evita.

Assim, em teoria, apenas onde você tem disponível dados e números, é possível fazer uma análise custo-benefício. Na realidade, se você está não está extraíndo adequadamente informações através de muitos dados e números ou até mesmo se não há uma estimativa sobre a frequência de colapsos, na melhor das hipóteses, você está trabalhando com um palpite "selvagem". Você não tem outra opção a não ser adivinhar e esperar que dê certo.

Na literatura, muitas vezes recomenda-se que a meta seja de 80% de manutenção preventiva e 20% de manutenção reativa. Apesar de que faltam prova científica para isso, a primeira vista sugere que esse número provavelmente não está muito longe. Na realidade, no entanto, é comum notar que os departamentos típicos de manutenção geralmente fazem 30% a 50% de manutenção reativa. É também um pressentimento de que muitas empresas poderiam se beneficiar de uma manutenção mais preventiva, mas é realmente difícil fazer tal declaração para uma empresa individual.

Embora em um aspecto, deve se ter certeza: se a manutenção preventiva pode prevenir lesões, então você deve fazê-lo! 

As autoridades responsáveis pelas redes rodoviárias ou ferroviárias muitas vezes têm um "orçamento" para cada vida potencial salva. Em países avançados, isso é muitas vezes cerca de US $ 1 milhão. As autoridades estão dispostas a gastar 1 milhão de dólares para salvar uma vida. Portanto, com relação a possíveis lesões, você deve errar muito no lado da segurança.

A manutenção preventiva muitas vezes é apenas adivinhação, mas a manutenção preditiva pode ajudar coletando dados e estimando quando um item vai quebrar ou se ele vai quebrar em breve. Isso também está relacionado com a indústria 4.0. 

Por exemplo, um sensor poderia medir as vibrações de um rolamento. Se o sistema detectar um aumento na vibração, pode ser hora de trocar o rolamento antes de falhar (em um momento inconveniente com maior custo de seguimento). Há muitas possibilidades, mas infelizmente elas também não são gratuitas, o que torna ainda difícil a análise custo-benefício entre manutenção preditiva e reativa.

De qualquer forma, tente obter um bom equilíbrio entre manutenção preventiva e reativa. Agora saia, entenda melhor o seu sistema para mantê-lo adequado e produtivo, e organize sua empresa!

_____________________________

AQC Otimizando Processos

Você é um microgerente? Veja como mudar sua postura

Microgerenciar seu povo vai retardar seu crescimento. Aqui estão seis coisas que você pode fazer para evitar sufocá-las.

Uma das questões mais importantes que se deve abordar em todos os níveis de gestão é a tendência de as pessoas quererem microgerenciar seu quadro de colaboradores. Aqui estão seis coisas as quais líderes devem se concentrar reduzindo a chance de que seus colaboradores se sintam excessivamente gerenciados.

1. Foque nos resultados

Muitas vezes vê-se os gerentes dizendo aos seus parceiros como eles devem completar uma tarefa. Eles escrevem instruções detalhadas para exatamente como fazer o trabalho, incluindo todas as pequenas técnicas e truques. Em vez disso, encorajo os gestores a se concentrarem em definir como devem ser os resultados finais. Ao definir o objetivo final e esclarecer as expectativas, você permite ao colaborador direto a liberdade de decidir a melhor maneira de chegar lá. Ambos os incentivam a ser donos do processo e permite que eles façam melhorias e inovam.

2. Esclareça os principais limites

Enquanto você quer dar aos seus funcionários muito espaço para explorar e experimentar as coisas, você precisa dar-lhes uma clara indicação dos limites de seu campo de jogo. Isso reduzirá sua preocupação com as direções em que eles vão e também reduzirá o medo de que eles possam passar dos limites.

3. Estabeleça prazos e pontos de verificação

Ao delegar o trabalho, é importante esclarecer exatamente quando as coisas precisam ser feitas e em que nível. Estabelecer prazos claros permitirá que todos planejem trabalhar efetivamente e garantir que os prazos sejam cumpridos. 

Também é importante estabelecer pontos de verificação ao longo do caminho que permitam que você, como gestor, confirme que o progresso está sendo feito e verifique se o trabalho está atendendo às expectativas. Deve-se sempre ver um cronograma com checkpoint definido para que, se houver problemas, todos tenham tempo suficiente para um gestor tomar medidas corretivas e não arriscar o sucesso do projeto.

4. Dê feedback construtivo

Todo projeto é uma oportunidade de aprendizado, tanto como gestor quanto como para o colaborador direto. Dar feedback ao longo do caminho é fundamental para o desenvolvimento profissional e para o crescimento do seu time. Se você apenas assumir a tarefa ou permitir que o trabalho seja feito abaixo dos padrões, você está se preparando para problemas no futuro.

A chave para dar feedback é criar o contexto certo, focar em observações objetivas e mensuráveis e ajudar o colaborador a criar novas estratégias que lhes permitam ser mais bem sucedidos no futuro. Fazendo do feedback uma ocorrência frequente e regular ajudará a torná-lo parte do processo normal e reduzirá o medo e a ansiedade.

5. Fornecer suporte e recursos

Uma das coisas mais importantes que um gestor precisa fazer para seu pessoal é fornecer apoio e recursos para que eles sejam bem sucedidos. Isso pode ser tão simples quanto transferir seus conhecimentos e insights sobre o problema. Também pode incluir o fornecimento de treinamento, ferramentas e serviços de terceiros que lhes permitirão concluir o trabalho. Você também quer usar seu poder e autoridade para remover obstáculos e bloqueios que estão no caminho do seu povo.

6. Incorpore o tempo de aprendizagem

Uma das principais responsabilidades de qualquer gerente é apromorar as competências de seu time. Você não pode fazer isso sem fazer investimentos de tempo e dinheiro. É importante procurar oportunidades no dia-a-dia de trabalho que desafiem seus colaboradores diretos e os ajudem a aprender novas habilidades e lhes dar mais experiências.

Isso pode incluir adicionar tempo extra e orçamento a um projeto para que eles tenham a oportunidade de aprender. Embora possa ser um investimento significativo, é um que fornecerá retornos excepcionais no futuro.

Fonte: BRUCE ECKFELDT, www.inc.com, April, 2021.

________________________________________________

Fale conosco. Podemos suportá-lo em sua jornada de gestão de processos.

AQC Otimizando Processos

 

Lições práticas sobre a construção de uma cultura ágil

Imagem: aglmest.com 

Em todo o mundo, um número crescente de organizações está adotando agilidade para melhorar a entrega, aumentar a velocidade e melhorar a experiência dos clientes e funcionários. De fato, na época do COVID-19, muitas organizações aceleraram sua mudança para ágil. Pesquisa recente descobriu que organizações ágeis responderam mais rapidamente à crise,enquanto aquelas que não adotam o trabalho ágil podem muito bem perder os benefícios de velocidade e resiliência necessários no "próximo normal" após a pandemia COVID-19.

Em essência, agilidade em nível corporativo significa mover estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia para um novo modelo operacional, reconstruindo uma organização em torno de centenas de equipes auto-direcionadas e de alto desempenho apoiadas por uma espinha dorsal estável. Pesquisas mostram que a dimensão das pessoas — especialmente a cultura — é a mais difícil de acertar. De fato, os desafios da mudança cultural são mais do que o dobro da comum que a média dos outros cinco principais desafios.

Mudar a cultura requer esforço dedicado. Infelizmente, muitas organizações nesta jornada lutam para articular sua cultura ágil aspirada e trazê-la à vida. Este artigo desmistifica a mudança cultural em um mundo ágil através de quatro lições práticas extraídas de histórias de sucesso da vida real de todo o mundo.

Lição 1: Defina o "de" "para"

Cada organização é única. Assim, cada um precisa de sua cultura única para alimentar o novo modelo operacional ágil. As organizações que constroem uma cultura ágil devem basear sua abordagem em objetivos aspiracionais. Elas também precisam entender sua cultura atual, incluindo os pontos de dor comportamentais que podem ser usados como ponto de partida para articular três a cinco mudanças específicas de mindset e comportamento que fariam a maior diferença na entrega de resultados de negócios.

Lição 2: Torná-lo pessoal

Esta lição é sobre tornar a mudança pessoalmente significativa para os funcionários. Para levar a mudança da fronteira organizacional para a fronteira pessoal, os líderes precisam dar ao seu povo o espaço e o apoio para definir o que a mentalidade ágil significa para eles. Isso difere entre líderes seniores, gerentes médios e funcionários da linha de frente, e terá implicações diferentes para cada um. Convidar colegas a compartilhar experiências pessoais e lutas pode construir um impulso transformador e desbloquear energia transformadora.

Lição 3: Projetar culturalmente a arquitetura

Mesmo os programas culturais mais bem projetados podem falhar se o contexto circundante não suportar — ou pior, dificultar — novas mentalidades e comportamentos. Para sustentar uma nova cultura, as estruturas, processos e tecnologia devem ser redesenhados para apoiar as expectativas comportamentais. Para ter sucesso, a mudança de cultura desejada precisa ser conectada em todos os elementos da organização empresarial como de costume, bem como na transformação.

Uma sugestão é a de se começar com três valores fundamentais:

• Foco, tornando-se mais focado avaliando criticamente as tarefas atuais e dizendo não a coisas que não valem o esforço necessário
• Propriedade, incentivando a propriedade, estimulando os funcionários a pensar em suas tarefas como se estivesse sendo realizada para sua própria empresa
• Retrospectiva, enfatizando a necessidade de rever e avaliar, celebrando sucessos e aprendendo com falhas

Além disso, processos de pessoas praticamente refletem quatro princípios:

• Todas as mensagens que os colaboradores recebem da empresa são consistentes com seus valores culturais
• Os valores culturais e temas de foco, propriedade e retrospectiva estão incorporados em todos os processos de RH e das pessoas
• A marca empregadora, o processo de recrutamento e a jornada de onboarding garantem que cada novo funcionário entenda os pilares da cultura ágil
• Critérios para progressão de carreira definem e suportam mentalidades ágeis e mudanças de comportamento

Outra maneira poderosa de entrar na cultura é mudar os ambientes físico e digital. Pisos e paredes podem, literalmente, criar colaboração ou barreiras entre as equipes.

Lição 4: Monitore e aprenda

A aprendizagem e o aperfeiçoamento contínuos são um princípio central do trabalho ágil. Também se aplica à cultura ágil. Transformações ágeis bem sucedidas têm mostrado o valor de monitorar o progresso, avaliar a mudança comportamental e seu impacto no desempenho, e executar retrospectivas regulares para aprender com sucessos e fracassos. No entanto, medir a mudança comportamental tem sido tradicionalmente um desafio.

A cultura conta em todas as transformações organizacionais; torna-se fundamental em transformações ágeis. As organizações podem se tornar ágeis mudando sua estrutura, processos e tecnologia. Mas eles não podem ser ágeis sem mudar a forma como as pessoas trabalham e interagem diariamente. Possibilitar uma transformação ágil bem sucedida requer uma mudança fundamental na cultura. Lições de organizações que fizeram essa mudança com sucesso podem dar aos outros uma vantagem em suas próprias jornadas de transformação.

Fonte: Nikola Jurisic, especialista sênior no escritório da McKinsey em Dubai; Michael Lurie, sócio no escritório do sul da Califórnia; Olli Salo, sócio no escritório de Helsinki e Philippine Risch, sócio da Aberkyn.

Fale conosco...

AQC Otimizando Processos

A melhor maneira de calcular o risco ao escalar um negócio

Correr riscos é uma parte natural de estar no negócio. 

A chave para lidar com os riscos nos negócios é ter certeza de que você está equilibrando as desvantagens com as vantagens. É perfeitamente aceitável e até mesmo necessário correr riscos para fazer grandes vitórias.

O desafio é que você pode errar nos dois sentidos. Você pode deixar de avaliar corretamente a desvantagem de uma determinada decisão e encontrar-se em apuros. Você também pode perder oportunidades significativas porque você perdeu o lado positivo.

Aqui estão alguns passos importantes que você pode tomar para calcular melhor as compensações, a fim de tomar melhores decisões ao longo do tempo.

Brainstorm todos os riscos possíveis

Uma vez que você desenvolve um plano, a primeira coisa é pensar em todos os possíveis riscos que você pode enfrentar. Isso inclui riscos internos associados à sua capacidade de cumprir suas tarefas e esforços. Também inclui riscos externos que podem impactar ou influenciar sua capacidade de concluir seu plano com sucesso.

Como todos os esforços de brainstorming, o truque aqui é criar o contexto e a mentalidade certos para realmente explorar todas as possibilidades. Uma vez que você tenha criado uma lista suficientemente longa e ampla, você pode começar a filtrar e priorizar.

Determine a probabilidade de cada um ocorrer

Usando a lista que você pensou, determine a probabilidade de cada um dos eventos ocorrer. Pode-se optar por usar uma escala de 1 a 5 ou uma classificação de alta, média e baixa. Seu sistema deve ser simples o suficiente para usar rapidamente, mas variado o suficiente para separar sua lista em vários baldes diferentes.

O que a maioria das equipes erra é que, embora certos riscos específicos sejam altamente improváveis, categorias gerais de riscos são realmente mais prováveis. Embora a chance de sua instalação ser atingida por um tornado é baixa, ter algum tipo de evento relacionado ao clima que interrompe as operações é um pouco maior. Uma solução aqui é focar mais em categorias e tipos de eventos do que em cenários específicos.

Avalie o impacto no seu negócio

Uma vez que você identificou a probabilidade de cada um desses eventos, você pode avaliar como isso afetaria seu negócio e seu projeto. Pegue a avaliação de impacto e categorize-a em uma escala semelhante à que você fez com a probabilidade.

Uma vez que você tem a probabilidade e as classificações de impacto, você pode traçar cada risco para ver como eles se relacionam juntos nesses dois eixos. Isso permitirá que você decida quais ações você deve tomar para cada situação.

Ignore todos os riscos de baixo impacto

A primeira coisa que se sugere fazer é ignorar qualquer coisa que seja de baixo impacto, mesmo que seja uma alta probabilidade. Por quê? Porque se é de baixo impacto, é algo que você pode lidar se e quando isso ocorrer. Investir tempo, energia e dinheiro na gestão e mitigação de um risco de baixo impacto não vale a pena.

Infelizmente, vê-se muitas equipes gastando tempo e energia aqui. Normalmente, é porque estes são mais fáceis de lidar e se sentem bem para resolver. Mas, na verdade, não é uma boa decisão estratégica e será um desperdício de seu esforço.

Crie um plano de ação para riscos de baixa probabilidade

Para riscos de baixa probabilidade que têm a chance de afetar significativamente o negócio ou o projeto, queremos ter certeza de que temos um plano de ação. Deve-se procurar saber o que se faz caso esse risco ocorra e como minimizar seu impacto. Isso pode ser coisas como fazer um seguro ou ter um plano de backup ou uma estratégia alternativa se esse risco se materializar.

Ajuste seus planos para evitar/minimizar riscos de alta probabilidade

Riscos de alto impacto e alta probabilidade são onde você quer gastar a maior parte do seu tempo, energia e dinheiro. Primeiro, você quer ver como mudar seus planos e estratégias para evitar esses riscos em primeiro lugar.

Se você não pode evitar esses riscos, você quer ter um plano de como mitigar seu impacto se eles ocorrerem. Isso pode ser ter backups ou sistemas redundantes, encontrar maneiras de compensar o risco para terceiros, ou planos e caminhos alternativos que podemos tomar caso eles se materializem.

A parte fundamental do processo para esses riscos é criar um sistema para monitorar e atualizar continuamente o plano. Quanto mais cedo você souber que o risco é mais provável de ocorrer ou especificamente quando pode ocorrer, mais tempo você tem para responder adequadamente e colocar seus planos em ação.

Ao avaliar adequadamente todos os riscos que você potencialmente enfrenta e categorizá-los nos baldes apropriados, você pode fazer planos inteligentes para lidar com eles, ou espero até mesmo evitá-los completamente.

Fonte: BRUCE ECKFELDT, www.inc.com/bruce-eckfeldt/the-best-way-to-calculate-risk-when-scaling-a-business.html, lido em 16 de abril, 2021.

_______________________________

Fale conosco: +55 19 99895-3115

AQC Otimizando Processos