O que é Nível de Esforço (LOE) na gestão de projetos

Nível de esforço (LOE ou Level of Effort) é um termo de gerenciamento de projetos que se refere a um tipo específico de atividade chamada de atividades de suporte. Essas atividades de suporte não produzem entregas, mas são tarefas necessárias durante o ciclo de vida de um projeto. Portanto, o nível de esforço se trata de quanto trabalho essas tarefas suporte demandam para serem concluídas.

O trabalho pode assumir muitas formas, como atualizar documentos do projeto, manter equipamentos, submeter despesas, etc. A característica unificadora deste trabalho é que ele deve ser feito regularmente para apoiar uma tarefa maior.

Exemplos de esforço

A melhor maneira de entender o nível de esforço é olhando para atividades comuns de apoio que ocorrem em qualquer projeto. 

Vamos ver alguns exemplos de esforço:

Gerenciamento de stakeholders

A gestão de stakeholders é a arte de criar fortes relações entre todos os envolvidos em um projeto. Uma boa gestão de stakeholders requer comunicação e transparência constantes. Dependendo do escopo e tamanho do projeto, o nível de esforço para as atividades de gestão de stakeholders vai subir e descer, e é importante estar ciente de quanta energia será necessário. A gestão de stakeholders inclui o envio de atualizações regulares, agendamento de reuniões, hospedagem de chamadas, criação de documentos, etc.

Atualização de relatórios

Todos os projetos exigem documentação completa na forma de relatórios do projeto. Esses relatórios devem ser criados ao longo do ciclo de vida do projeto para verificar o progresso e compará-lo com o plano do projeto. Um exemplo comum é um relatório orçamentário. Para criar um relatório de orçamento preciso, você deve acompanhar atividades de apoio, como enviar recibos e despesas, comunicar-se com as partes interessadas, registrar mudanças de custos, etc.

Comunicação com clientes

Dependendo do projeto, comunicar-se com os clientes pode ser muito importante. Se, por exemplo, está se procurando uma atualização do produto, é fundamental conversar com os clientes sobre o que eles gostariam de ver melhorado e/ou alterado. Isso inclui enviar e-mails, solicitar avaliações, postar pesquisas e fazer telefonemas.

Por que calcular o nível de esforço é importante?

Esforço é um recurso como qualquer outro. Quando pensamos em recursos, nossas mentes vão para coisas tangíveis como dinheiro e materiais, mas não devemos nos esquecer que os esforços também demandam recursos, alguns projetos mais, outros menos, a depender de suas complexidades.  

Na verdade, quando se conhece o nível de esforço para as entregas, pode-se antecipar o quanto as tarefas de trabalho exigirão e, com este conhecimento, se preparar melhor e com a antecedência adequada.

Quando o nível de esforço deve ser calculado?

O nível de esforço deve ser calculado durante a fase de planejamento de um projeto, quando as tarefas estão sendo criadas. Este trabalho também deve ser conduzido em intervalos regulares ao longo da tarefa ou do projeto.

Estabelecer o nível de esforço durante a fase de planejamento ajuda a distribuir a carga de trabalho uniformemente e permite um cronograma mais preciso. Se certos membros da equipe forem designados para muitas tarefas com níveis de esforço alto em seu fluxo de trabalho, talvez esta seja o momento mais adequado para redistribuir suas tarefas.

O que é estimativa de esforço?

Para conhecer o nível de esforço de uma tarefa, você deve praticar algo chamado estimativa de esforço. A estimativa de esforço é o processo através do qual se estima quanto tempo, energia ou dinheiro os entregadores exigirão, para então classificar isso em uma escala.

A estimativa de esforço é um dos principais componentes da estimativa do projeto, juntamente com a estimativa de recursos e a estimativa de custos. Essas estimativas são a base do planejamento sólido do projeto. Quanto mais precisas forem as estimativas, mais preciso será o plano geral de projetos e menos variâncias ter-se-á de lidar-se com.

Exemplos de estimativa de esforço

Estimativa de esforço é como quantificamos o nível de esforço para diferentes entregas e as tarefas que elas exigem. Dependendo da equipe, projeto, líder de projeto ou organização, o esforço pode ser estimado de forma diferente. Mas, independentemente do método de estimativa de esforço, todos os exemplos abaixo envolvem a equipe reunida para discutir e decidir sobre o nível de esforço, como um grupo.

Durante a fase de planejamento do projeto e a reunião de planejamento do mesmo, cria-se tarefas para apoiar o projeto e suas entregas. Quando as tarefas são criadas, é a hora adequada para se decidir sobre os níveis de esforço através de estimativas. Em outras palavras, quanto tempo e energia (na forma de atividades de apoio) cada tarefa exigirá. 

Aqui estão algumas maneiras comuns de muitas equipes fazerem isso:

Classificação por Prioridade: É sempre uma boa ideia colocar a equipe na mesma página sobre a prioridade das tarefas. Uma maneira de fazer isso é fazendo com que se atribua, a cada tarefa, um nível de prioridade na forma de um número. Em seguida, as tarefas podem então ser listadas por ordem de maior prioridade para a de menor prioridade. A maior prioridade de uma tarefa está relacionada ao maior nível de esforço que ela pode exigir para que seja realizada.

Classificar em categorias: Outro método útil para estimar o esforço é classificar as tarefas em categorias predeterminadas, como baixa, média e alta prioridade. Classificá-las nessas "caixas" é uma maneira útil de comparar tarefas entre si e estimar quais exigirão maior ou menor esforços.

Atribuir valor numérico: Talvez o método mais claro de estimativa de esforço seja atribuir a cada tarefa um valor numérico em uma escala predeterminada. Muitas equipes usam a escala padrão 1-10, mas não é incomum ver escalas menores ou maiores. Quando uma escala for definida, os membros da equipe devem então atribuir valores para as tarefas e comparar as estimativas entre si. Juntos, toda a equipe chegará a um consenso sobre onde cada tarefa deve se situar na escala.

Um exemplo de um nível de escala de esforço

Existem muitos métodos diferentes para iniciar o processo de estimativa de esforço. As equipes podem até optar por usar mais de um método e combinar os resultados. Uma vez que se chegue a uma decisão final, deve-se exibir as decisões através de tarefas traçadas em uma escala.

Esta escala deve ser usada para mostrar o nível de esforço para todas as tarefas, comparando-os, entre si. Diferentes projetos podem usar diferentes formas de escalas de esforço, dependendo de seu tamanho, escopo e outras características. Isso é bom, desde que a equipe entenda o nível de escala de esforço que está sendo usado e que, os critérios aplicados para alocar  as tarefas na escala, sejam consistentes.

Como calcular o nível de esforço

Agora que olhamos como calcular o nível de esforço conceitualmente, vamos olhar para um exemplo do mundo real, no contexto de um projeto simples. Imagine gerenciar um projeto para melhorar a comunicação entre os funcionários que trabalham remotamente e use essas três etapas para determinar o nível de esforço:

1. Decida quão precisas suas estimativas devem ser: A precisão é sempre importante, mas alguns projetos exigem um nível de precisão maior do que outros. O nível de precisão ajuda a olhar para o quadro geral examinando os entregadores e decidindo o quão flexíveis podem ser as projeções do nível de esforço. 
2. Use uma técnica de estimativa de esforço: Uma vez criado a lista de tarefas, é hora de usar um dos três métodos discutidos acima para fazer a estimativa de esforço para cada tarefa. Existem muitos outros métodos que podem ser usados, desde que se aplique a mesma métrica para medir todas as tarefas em um projeto. Não se pode esquecer de levar em conta a gestão geral e o momento para a manutenção, pois a maioria das atividades de suporte não tem uma parada firme até que o projeto esteja concluído.
3. Adicione valores à escala de nível de esforços: Quando tiver concluído a estimativa de esforço para tarefas, cada uma deve ter um número ou ser classificada em uma categoria. A partir deste ponto, pode se classificá-las do nível mais baixo de esforço para o mais alto nível. A partir deste momento, toda a equipe pode fazer referência a isso ao abordar tarefas e, o gerente de projeto, pode ver as tarefas de um ponto de vista diferente.

Como um software de gerenciamento de projetos pode ajudar com o nível de esforço

Um software de gerenciamento de projetos deve prover aos usuários tudo o que precisam para calcular o nível de esforço e colocar essas informações para funcionar. 

Deve-se procurar por é uma solução baseada em nuvem que é atualizada automaticamente, mantendo a equipe sempre trabalhando com os dados mais atuais. Isso elimina qualquer preocupação de que as informações em relação aos níveis de esforço podem não estar atualizadas.

Calcular o nível de esforço pode incluir a contabilização de fatos como, quantos membros da equipe devem ser designados para uma tarefa, quantos recursos são necessários, quantas horas as tarefas levarão e muito mais. 

Verifique o progresso para permanecer no caminho certo

Verifique com frequência o progresso da tarefa, as horas trabalhadas e os cessionários, tudo a partir do painel do projeto, placas kanban ou listas de tarefas. Em seguida, verifique as planilhas de tempo para ver quanto tempo as tarefas semelhantes levaram no passado e assim, fazer melhores previsões para o futuro.

Ao executar um projeto ágil, você precisará de ferramentas para apoiar seus sprints. Um software de gerenciamento de projetos baseado em nuvem com poderosos recursos de gerenciamento de tarefas, dentre outros recursos, podem ajudá-lo a garantir que sua equipe nunca esteja sobrecarregada. 

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Cultura no local de trabalho híbrido

O trabalho híbrido está acontecendo. A cultura de sua empresa precisa se ajustar rapidamente. A pandemia transformou a forma como trabalhamos, e para muitos, um futuro híbrido é iminente.

O que se quer dizer quando se fala de cultura e por que os líderes devem se preocupar com isso, nesta fase da pandemia?

Quando se pensa em cultura, pensa-se em um conjunto comum de comportamentos, além das mentalidades subjacentes que moldam como as pessoas trabalham e interagem no dia a dia. Os dados que se vê nas pesquisas é convincente: empresas com culturas saudáveis provêm retornos totais de até três vezes mais aos acionistas. 

Também, quando se olha para a causalidade, vê-se uma relação positiva, onde a saúde impulsiona o desempenho. Por outro lado, dois terços das transformações falham, em grande parte devido aos desafios relacionados às pessoas e à cultura. É um número sóbrio.

Uma cultura corporativa forte ajuda as empresas a navegar em mudanças

Em parte, a cultura é apenas uma predisposição para se comportar de uma certa maneira. Durante a pandemia, não havia um livro de regras. Anteriormente, muita cultura centrada em fazer o trabalho. Mas nos últimos 15 meses, focou-se primeiro nos trabalhadores, o que enfatizou algumas culturas.

Agora estamos nos perguntando como é um retorno ao local de trabalho - esta é uma oportunidade inacreditável para refazer a cultura. É raro na vida de um líder ter uma grande oportunidade como esta para remodelar como se dirige o lugar e a forma de trabalho.

O que os líderes estão mostrando sobre sua vontade de refazer a cultura — como estão considerando as opções de um retorno completo ao escritório versus o trabalho híbrido?

Alguns líderes estão pensando sobre como uma nova cultura e uma nova maneira de trabalhar podem parecer e como perpetuar a cultura em um mundo principalmente híbrido. Outros estão dizendo que precisam de todos de volta ao escritório para preservar sua cultura e, há alguma verdade nisso, pois  o ambiente molda o comportamento. Mas não se pode assumir que voltar-se-á para a mesma cultura que existia pré-pandemia. Houve muita mudança, tanto no nível individual quanto no nível de negócios.

Repensando a cultura — juntos

Propósito individual é algo que se vê, constantemente, vindo à tona. Depois de uma profunda indefinição em nossas vidas pessoais e profissionais, a troca de códigos é difícil. Está se, cada vez mais ciente, de que cada momento que se passa trabalhando é um momento que não se está passando com uma criança, com um pai que precisa de cuidados, com o parceiro. Agora, muitos funcionários perguntam: "Esse trabalho funciona para mim? Eu me importo com o que eu faço para viver? Cada vez mais as pessoas estão dizendo: "Meu trabalho tem que ser mais do que um trabalho. Tem que se encaixar com o propósito da minha vida."

Isso cria uma oportunidade interessante para os empregadores ajudarem as pessoas a descobrirem o que realmente importa para elas, ajudá-las a encontrar mais propósito no que fazem, pois há benefícios óbvios, tais como: retenção, motivação, satisfação, engajamento, produtividade dentre outros tantos benefícios.

Via se com frequência líderes energizados falando sobre propósito desde o início da pandemia e algumas pesquisas indicam que os funcionários também estão focando no propósito

Valores significativos, como prática de gestão, é um diferencial central das empresas que mantiveram uma cultura saudável durante o COVID-19. As empresas foram capazes de impulsionar uma agenda de inovação quando enfatizaram a inovação de baixo para cima, aproveitaram ideias das linhas de frente e incentivaram a criatividade e o empreendedorismo dos colaboradores. 

Também vê se com frequência, empresas saudáveis enfatizando o livre fluxo de informações — compartilhamento de conhecimento, transparência de desempenho — bem como práticas como clareza de papéis e disciplina operacional. Empresas bem-sucedidas estão inovando e moldando novas soluções e traduzindo-as de volta em sistemas e processos.

A necessidade de liderar de forma diferente

Re-imaginar a cultura coloca novas demandas aos líderes e perseguir novas formas de trabalho pode ser inspirador. 

Imagine um líder orquestrando — com base em tarefas, interações, e com propósito — como o híbrido poderia funcionar. Essa é uma nova habilidade que muitos líderes e gerentes podem não ter, mas podem construir no futuro. E ligar isso de volta à questão de como maximizar o verdadeiro valor de um funcionário é uma ideia profunda.

Uma boa maneira de se saber se os passos que se está tomando está funcionando é saber ouvir  — perguntando sobre o sentimento dos funcionários. Há também indicadores baseados em desempenho, que são específicos para os negócios — olhando para resultados relacionados ao tempo de mercado ou produtividade, por exemplo. 

Em geral, toda equipe executiva deve estar olhando para um painel que é uma mistura de desempenho e saúde e desenvolvendo métricas claras que lhes permitem se dirigir em direção ao sucesso. Será uma jornada de vários anos quando voltarmos da pandemia.

Os executivos devem desenvolver maneiras de se conseguir uma noção clara do que estão fazendo para criar valor e por que estão fazendo isso. Qual é o propósito deles? Como ele se liga ao propósito individual e propósito nas equipes? Isso os colocará no caminho certo para seguir em frente.

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Três passos para construir uma melhor equipe de topo

Poucas equipes funcionam tão bem quanto podiam. Mas as apostas ficam mais altas com as equipes de alto executivo: as disfuncionais podem desacelerar, descarrilar ou até mesmo paralisar toda uma empresa. Identificaremos aqui três prioridades cruciais para construir e gerenciar equipes de ponta eficazes. Acertar essas prioridades pode ajudar a impulsionar melhores resultados de negócios em áreas que vão desde a satisfação do cliente até a produtividade do trabalhador e muito mais também.

1. Obter as pessoas certas na equipe . . . . e os errados fora

Determinar a adesão de uma equipe de ponta é responsabilidade do CEO — e frequentemente a alavanca mais poderosa para moldar o desempenho de uma equipe. Muitos CEOs lamentam não empregar essa alavanca cedo o suficiente ou completamente. Outros ainda negligenciam-no completamente, assumindo, em vez disso, que fatores como títulos, notas salariais ou a posição de um executivo no organograma são suficientes para justificar a adesão padrão. 

A chave para acertar a composição de uma equipe de ponta é decidir quais contribuições a equipe como um todo, e seus membros como indivíduos, devem fazer para alcançar as aspirações de desempenho de uma organização e, em seguida, fazer as mudanças necessárias na equipe. Isso soa direto, mas normalmente requer atenção consciente e coragem do CEO; caso contrário, a equipe superior pode entregar por um longo período de tempo.

2. Certifique-se de que a equipe superior faz apenas o trabalho que só ele pode fazer

Muitas equipes de ponta lutam para encontrar propósito e foco. 

Muitas vezes, as principais equipes não conseguem definir ou impor prioridades e, em vez disso, tentam cobrir a orla. Em outros casos, eles não distinguem entre temas em que devem agir coletivamente e aqueles que devem meramente monitorar. Essas deficiências criam agendas lotadas que nenhuma equipe de ponta pode gerenciar corretamente. Muitas vezes, o resultado são reuniões de aumento de energia que se arrastam por muito tempo e não engajam a equipe, deixando os membros se perguntando quando eles podem voltar ao "trabalho real". 

Os CEOs normalmente precisam responder quando tais disfunções surgem; é improvável que os membros da equipe sênior — que têm suas próprias metas de unidade de negócios e incentivos pessoais à carreira — sejam capazes de resolver um conjunto coerente de prioridades coletivas de alto escalão sem um esforço conjunto.

3. Abordar dinâmicas e processos da equipe

Uma área final exigindo atenção implacável dos CEOs é uma dinâmica de equipe eficaz, cuja ausência é um problema frequente: membros de equipe relatam frequentemente que apenas cerca de 30% de seu tempo é gasto em "colaboração produtiva" — um número que cai ainda mais quando as equipes lidam com temas de alto risco onde os membros têm interesses diferentes e entrincheirados. 

Os CEOs podem tomar várias medidas para sanar problemas com a dinâmica da equipe. A primeira é trabalhar com a equipe para desenvolver uma compreensão comum e objetiva do porquê seus membros não estão colaborando efetivamente. Existem várias ferramentas disponíveis para o efeito, incluindo pesquisas de alto nível, entrevistas com membros da equipe e avaliações de 360 graus de líderes individuais. 

Corrigir a dinâmica disfuncional requer atenção e intervenções focadas, de preferência assim que um padrão ineficaz aparecer. Vale dizer que, muitas vezes é necessária mais do que uma única intervenção.

Finalmente, a maioria das equipes precisa mudar seus sistemas de suporte ou processos para catalisar e incorporar mudanças.

Cada equipe de topo é única, e cada CEO precisará lidar com uma combinação única de desafios. 

Desenvolver uma equipe de ponta altamente eficaz normalmente requer bons diagnósticos, seguido de uma série de workshops e trabalhos de campo para abordar a dinâmica da equipe enquanto ela lida com questões difíceis de negócios. Quando um CEO leva a sério ter certeza de que os membros de sua equipe principal estão dispostos e capazes de ajudar a cumprir os objetivos estratégicos da empresa, sobre garantir que a equipe sempre se concentre nos tópicos certos e na gestão da dinâmica, é provável que ela obtenha resultados. As melhores equipes começarão a assumir a responsabilidade coletiva e a desenvolver a capacidade de manter e melhorar sua própria eficácia, criando uma vantagem de desempenho duradoura.

Compilado de Michiel Kruyt, diretora associada no escritório de McKinsey em Amsterdã; Judy Malané, diretora do escritório de Joanesburgo; Rachel Tuffield, ex-aluna do escritório de Sydney. Publicado em 1 de fevereiro de 2011. Acessado em 30 de julho de 2021 em Mckinsey.com/business-functions/organization/...

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Como escrever um padrão como o resultado da resolução de problemas

Um padrão não deve ser feito por conta própria. Em vez disso, um padrão é o resultado de um processo de resolução de problemas. Você deve começar selecionando um problema que deseja resolver!

Assim, tudo começa com um processo de resolução de problemas. Sem entrar em muitos detalhes, aqui está uma breve visão geral dos possíveis passos que você pode fazer. 

• Selecione um problema relevante e dê um bom benefício para o esforço investido.
• Crie uma equipe para a resolução de problemas, incluindo algumas pessoas que mais tarde têm que usar o padrão, e configure um workshop ou encontro no local (Gemba!).
• Inicie um relatório A3. Isso irá guiá-lo através do processo de resolução de problemas. Os seguintes pontos fazem parte do processo A3:
• Analise o estado atual e entenda o problema.
• Defina um objetivo.
• Faça uma análise de causa básica para entender o que causa o problema.
• Desenvolva uma solução, ou – melhor ainda – múltiplas soluções e selecione a melhor.
• Implemente a solução, incluindo preparação, cronograma, etc. se necessário.
• Verifique se a) a solução funciona, e b) você atingiu seu objetivo.
• Se seu objetivo ainda não foi alcançado, entenda o porquê e continue a melhorar até que você tenha alcançado o objetivo. Este seria o Check and Act of Plan-Do-Check-Act (PDCA), e não fazê-lo pode ser a principal razão para um projeto enxuto fracassado.

Somente quando sechegar ao fim de todo esse processo de resolução de problemas, pode-se começar a pensar em escrever um padrão. 

Um padrão é para tarefas ou itens que são usados repetidamente

Os padrões só são úteis se você usá-los mais de uma vez. Se você fizer algo apenas uma vez, então não há nenhum motivo para escrever um padrão. 

Praticamente todas as coisas na indústria têm pelo menos alguns elementos repetitivos. Isso é o que se deve padronizar. 

Se você produzir ferramentas personalizadas de moldagem por injeção, você não escreve um padrão especificamente para uma determinada ferramenta que você produz apenas uma vez. No entanto, você pode escrever um padrão sobre o processo de desenvolvimento geral, ou usando certas especificações da máquina de fresagem que combinam com diferentes materiais de molde, etc. 

Um padrão deve ser fácil de entender

Isso é óbvio e também depende um pouco do equilíbrio entre o muito pouco versus muitos detalhes da atividade ou operação. 

O padrão é um documento escrito (ou às vezes um desenho animado, dependendo da alfabetização e habilidades linguísticas em sua planta) que deve descrever os procedimentos como um todo. 

Para as instruções de trabalho, ajuda ter fotos, outras imagens e diagramas. 

Também deve-se tirar benefícios da gestão visual, destacando-se aspectos-chave do trabalho.

 

Se você conseguiu incluir poka yoke (prova de erro) em sua solução de problemas, ele simplificará o seu padrão, pois qualquer atividade que possa ser feita apenas de uma única maneira definida pelo design, não precisa de uma explicação, no padrão, sobre as diferentes maneiras que poderia ter sido feito.

Em geral, deve-se delinear os passos-chave do trabalho. Mas também deve entrar em mais detalhes nos pontos-chave. 

Agora, saia, vá polir seus padrões um pouco mais, e organize seus processos!

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Fonte: Christoph Roser, AllAboutLean.com, acessado em 20 de julho de 2021

Estratégia deve dizer 'não'

Imagem: simulare.com.br 

Decidir onde não ir com o seu negócio, e manter essa decisão, é fundamental para qualquer esforço de planejamento de longo prazo.

Uma estratégia eficaz define a direção de um negócio, mas também deve ser específica o suficiente para dizer não — não para perseguir certos clientes, não para entrar em determinados mercados, não para determinados programas ou investimentos, mesmo não para contratar uma determinada pessoa. Enfim, dizer não às escolhas que divergem da direção ideal para a organização.

O planejamento estratégico define a direção de uma organização, descrevendo onde e como o negócio competirá para fornecer valor aos clientes-alvo que levarão à realização dos objetivos estratégicos da organização. O objetivo é definir e fornecer uma declaração clara e sucinta de estratégia que possa orientar as decisões dentro da organização.

A estratégia deve concentrar os esforços e investimentos da organização naqueles com maior potencial de retorno. A estratégia torna-se, então, uma tela que peneira decisões sobre quais oportunidades de negócios buscar e sobre a alocação de recursos. Com um processo de gestão e plano efetivo, a organização pode então dizer sim às oportunidades certas e não às escolhas subótimas.

As organizações normalmente cometem dois erros em seus esforços de planejamento estratégico. 

Em primeiro lugar, por não pensarem profundamente ou não reconhecerem o valor e o propósito do planejamento estratégico eficaz, não desenvolvem um plano com clareza e especificidade para realmente orientar qualquer decisão. Segundo, não reconhecem que o propósito do planejamento é orientar cada decisão. O plano estratégico não pertence à estante. Deve ser claramente comunicado à organização e continuamente mantido como a sinalização que fornece direção para o desenvolvimento a longo prazo do negócio.

Seu plano estratégico otimiza seu processo de tomada de decisão? Indica quando dizer não e quando dizer sim?

Fonte: Ken Vaughan, www.industryweek.com, acessado em 20 de julho, 2021

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Mineração de processos: uma chave para a realização contínua de valor em sua jornada de automação

Imagem: quixy.com

A evolução das expectativas dos clientes, a intensificação da concorrência, a mudança da dinâmica do mercado e a expansão da cobertura regulatória exigem que as empresas construam modelos de negócios enxutos, resilientes e ágeis. Consequentemente, as empresas de todos os setores estão procurando acelerar a mudança para processos de negócios digitais, automatizados e inteligentes.

Enquanto as empresas enfrentam diversos desafios em suas jornadas de automação e transformação digital, identificar e sustentar um pipeline saudável de otimização de processos e oportunidades de automação permanecem como barreiras fundamentais para a realização de escala e valor. Sem um pipeline saudável, as organizações apenas têm grandes objetivos e a urgência de mudar, mas nenhum roteiro claro para o sucesso.

Desafios na criação de um pipeline de automação saudável

Um pipeline de automação saudável é muito mais do que ter um monte de casos de uso e oportunidades e é composto por quatro requisitos-chave:

• Abordagem baseada em fatos para descobrir como os processos se encontram, em ambos os níveis, macro (ou seja, fluxos de trabalho organizacionais mais amplos) e micro (ou seja, atividade de tarefa ou usuário final)
• Capacidade de identificar o potencial de otimização e automação de processos de forma integrada
• Visão holística do ROI (ou seja, indo além da redução de custos) ao mesmo tempo em que prioriza as oportunidades de otimização de processos e automação
• Capacidade de monitorar continuamente o impacto real e o ROI das iniciativas e automações implementadas. Permite um mecanismo de feedback contínuo que ajuda a validar e refinar o pipeline de transformação e o roteiro de forma ágil

Via de regra, as organizações são incapazes de criar um pipeline de transformação saudável devido a uma forte dependência de técnicas manuais baseadas em entrevistas. Essa abordagem comumente usada é atormentada por várias limitações e desafios, como ser extremamente intensiva em tempo e recursos, subjetivas, baseadas em percepção, potencialmente tendenciosas, incapazes de capturar todas as variantes de processo e resistência das partes interessadas em fornecer detalhes necessários.

A Necessidade de mineração de processos

A mineração de processos ajuda a superar as limitações das técnicas manuais e desafios na construção de um pipeline saudável desde que:

• Siga uma abordagem baseada em fatos
• Forneça maior profundidade e amplitude de informações
• Seja mais fácil de escalar e mais econômico do que as técnicas manuais
• Permita o monitoramento contínuo do desempenho do processo e do ROI

As tecnologias de mineração de processos podem ser classificadas em três categorias: 

• mineração clássica de processos, 
• mineração de processos de desktop (também chamada de mineração de tarefas) e 
• mineração de processos híbridos.

A classificação dessas ferramentas é impulsionada pelo tipo de dados de processo coletados, pela percepção derivada dos dados coletados e pelos casos de uso associados que os insights suportam.

Mineração de processos clássicos

Essas soluções capturam informações relacionadas a processos a partir de registros de eventos gerados por sistemas corporativos, como ERP (Enterprise Resource Planning, gerenciamento de recursos corporativos), CRM (customer relationship management) e supply chain management (SCM). 

Os detalhes capturados são usados para reconstruir processos como estão e ajudar a visualizar fluxos de processo, repetições de etapas e variações em um nível macro. Essas soluções ajudam ainda a monitorar as métricas de desempenho do processo e os principais indicadores de desempenho (KPIs) de forma contínua e identificar oportunidades de melhoria de processos.

Mineração de processos de desktop

Essas soluções capturam informações relacionadas a processos a partir de interações entre usuários finais com aplicativos de local de trabalho. Isso inclui teclas, cliques do mouse, IDs de objeto de aplicativo, informações de tela e outras atividades potenciais em nível de sistema. 

Esses dados granulares fornecem insights sobre as tarefas e atividades envolvidas na execução de um processo em um nível micro. 

Os insights da mineração de processos de desktop ajudam a identificar oportunidades de automação em nível de tarefa, gerar documentação de processos e monitorar processos e produtividade dos funcionários.

Mineração de processos híbridos

A demanda por uma visão unificada e holística dos processos como ele se encontra, alimenta a necessidade de uma solução híbrida de mineração de processos que aproveita tanto os registros de interface de eventos quanto de interface de usuário (UI), para fornecer o melhor dos dois mundos. Embora essas soluções ainda estejam em seus estágios iniciais de maturidade, espera-se que elas evoluam rapidamente.

Aplicações de mineração de processos

A mineração de processos desempenha um papel fundamental em todas as etapas dos ciclos de vida de transformação digital das empresas para acelerar a realização, o ROI e a escala de tempo de valor. 

A mineração de processos pode ajudar a fornecer os seguintes benefícios:

• Descoberta: descobre ou valida os fluxos de processo existentes, juntamente com desvios, exceções, variâncias e informações essenciais de passos (como tempo, custo, volume e frequência). Eles também podem ser usados para criar ou atualizar a documentação do processo, que pode ser aproveitada para casos de uso, como treinar novos funcionários e entregar processos em cenários de terceirização.
• Otimização: compara processos como está com procedimentos operacionais padrão definidos (SOPs) para verificação de conformidade e análise de desvios em termos de caminho, tempo e custos. Ajuda a simplificar e a reprojetar processos identificando exceções, pontos cegos e vulnerabilidades de processo, bem como racionalizando o número de variantes identificadas. A mineração de processos também ajuda a obter insights sobre a colaboração dos funcionários, que podem ser usados para melhor alocação de recursos e delegação de trabalho.
• Automatização: captura informações extensivas do processo, como volume, custos, tempo e frequência de caminhos e etapas de processos. Essas informações são analisadas pela ferramenta de mineração de processos utilizando estruturas adequadas para identificar oportunidades de automação e elimina a dependência de palpites e opiniões.
• Avaliação: simula vários cenários de otimização de processos e automação para prever o ROI e criar ou validar o business case. As abordagens comuns de análise de simulação envolvem a configuração de cenários de "what-if", definindo certos atributos, usando filtros de processo para comparar etapas e examinando o impacto em KPIs relevantes, como tempo de transferência e retrabalho. Essas simulações minimizam o risco de implementação de projetos de melhoria sem o conhecimento de como impactarão as operações em tempo real.
• Execução: reduz as lacunas de execução acionando automaticamente ações com base em insights gerados. Ajudar a atuar nos insights gerados está se tornando uma parte essencial da mineração de processos, que também está impulsionando sua integração com várias soluções complementares, como automação robótica de processos (RPA), automação de fluxo de trabalho e gerenciamento de casos. Consequentemente, uma ampla gama de ações pode ser desencadeada dependendo do caso de uso, incluindo:
• Alertas e notificações sobre eventos que requerem atenção (por exemplo, violações de KPI, violações de contratos de nível de serviço, etc.) através de e-mails e monitores de painel
• Atribuição de tarefas a usuários relevantes ou criando tickets
• Acionando bots e automações de RPA para realizar determinadas tarefas (por exemplo, tarefas de alta gravidade quando um usuário não age dentro de uma duração especificada)
• Monitoramento: permite que uma organização monitore o desempenho do processo de forma contínua e crie um roteiro para otimização e automação contínua de processos. O monitoramento de processos em tempo real ajuda as empresas a detectar gargalos e prever quaisquer desafios no cumprimento de SLAs (Critical Service-Level Agreements, contratos críticos de serviços) ou quaisquer possíveis violações de KPI, levando ao planejamento de soluções.

Entendendo a jornada de mineração de processos

A adoção da mineração de processos pode ser impulsionada por necessidades ad hoc de analisar alguns processos ou como parte de uma estratégia de organização para transformar as operações. 

Em ambos os casos, as empresas podem dividir suas jornadas de mineração de processos nessas cinco etapas distintas para maior sucesso e realização de valor:

• Entenda o estado atual: as empresas precisam entender o estado atual de suas capacidades e resultados de mineração de processos, bem como possíveis resultados alcançáveis
• Crie um business case para o resultado desejado: como próximo passo, as empresas devem identificar processos adequados para implementação de mineração de processos, criar um business case para os resultados desejados e refinar o estado de resultado-alvo se o caso de negócios não permanecer
• Determine o estado-alvo da capacidade: tendo determinado resultados alcançáveis, as empresas devem mapear os requisitos de capacidade correspondentes para alcançá-los. As organizações podem passar por vários sprints de diferentes durações para passar de um estado para outro. Eles podem estar em diferentes níveis de maturidade através de seus elementos de capacidade
• Identifique todos os determinantes e mapeie o caminho: dado os mesmos estados atuais e os alvos, a jornada de mineração de processos para diferentes empresas podem tomar caminhos diferentes dependendo de fatores ambientais, como estrutura organizacional, pessoas/centros de processo, stakeholders, apetite ao risco, sensibilidade à mudança e tecnologia.
• Execute conforme o caminho mapeado: tendo mapeado o caminho de execução mais adequado, as empresas podem aproveitar várias estruturas de práticas recomendadas e ferramentas para execução bem-sucedida

O mercado de mineração de processos continua a crescer rapidamente, impulsionado pelo aumento da consciência e maturidade das soluções de mineração de processos. Empresas de todas as geografias e indústrias começaram a perceber seu papel na aceleração das jornadas de automação e transformação digital, além de alimentar o monitoramento contínuo de processos, o que é fundamental para garantir agilidade e resiliência dos negócios. Além disso, sua integração com soluções de automação expandiu seu papel na condução de ações baseadas em fatos e orientadas a resultados.

Fonte: Amardeep Modi, uipath.com, acessado em julho de 2021

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6 ETAPAS BÁSICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

Enfatizando a importância do software em nossas vidas, podemos mencionar, a título de exemplos,  compras online, conversas com nossos parentes de longa distância ou fazendo tarefas simples, como fazer chamadas telefônicas ou jogar jogos. O software desempenha um papel fundamental para tornar tudo isso possível. 

No desenvolvimento de software, existem diferentes sistemas empregados no processo de desenvolvimento, conhecidos como Modelos de Desenvolvimento de Software.

Exemplos desses modelos são o modelo Spiral, modelo V e o modelo Agile, entre outros. Esses modelos seguem um método definido para garantir a conclusão do desenvolvimento de software. 

Os modelos de desenvolvimento são empregados dependendo da equipe de desenvolvimento e do projeto a ser concluído. 

O processo envolvido nesses modelos define claramente as etapas do ciclo de vida de desenvolvimento de software. Cada passo no ciclo de vida do desenvolvimento dá origem ao produto final necessário para o próximo estágio do ciclo. O design do layout do produto é feito a partir dos requisitos coletados. O projeto determina os códigos a serem escritos. Esta etapa é a fase de desenvolvimento. O teste confirma o produto resultante da fase de desenvolvimento e verifica se ele atende aos requisitos. 

Seis etapas básicas definem o processo de desenvolvimento de software. São eles:

• Coleta de Análises Gerais e Requisitos
• Design do produto
• codificação
• teste
• Implantação de produto
• Manutenção e Operações do Produto

1. Análise geral e coleta de requisitos

No desenvolvimento de software, os requisitos para que os produtos sejam projetados são originários nesta etapa. Para a maioria dos projetos, essa etapa passa a ser o foco principal. Gerentes de projetos, interessados se reúnem para atender e montar os requisitos. Perguntas como "Quem pode usar o produto? Utilização do produto, que tipo de dados entra no produto? E que tipo de dados é devolvido pelo produto como saída?" são todos respondidos nesta etapa.

Após a coleta dos requisitos, e como perguntas acima foram respondidas, a análise das condições vem em seguida. A plausibilidade de colocar os elementos montados no produto final é analisada e cuidadosamente estudada em detalhes. Um documento de especificação de exigência é criado. Após a conclusão da análise dos requisitos, a equipe de desenvolvimento pode então passar para o próximo nível de elaboração de um design de produto a ser seguido durante todo o processo de desenvolvimento.

2. Design do produto

Durante esta etapa, a criação do design do produto a partir da documentação dos requisitos se segue. O design do produto auxilia na especificação do hardware necessário para executar o produto, ou seja, a implantação. Também ajuda a marcar claramente a arquitetura geral do produto, representando os módulos de software necessários para serem desenvolvidos e seus relacionamentos.

Também é hora de fazer uma escolha de plataforma de desenvolvimento, por exemplo, .NET, Java, Laravel, Ruby on Rails ou FileMaker. Essa escolha depende dos próprios requisitos, mas também de qual plataforma é comumente utilizada dentro da empresa.

Além disso, a Interface do Usuário e a Experiência do Usuário são projetadas nesta etapa. Levando em conta os usuários-alvo do aplicativo de software e os principais recursos, uma interface de usuário amigável e moderna é projetada. 

Os layouts de design do produto servem ainda mais como base para o próximo passo no ciclo de desenvolvimento. No próximo passo, que envolve codificação, a equipe de desenvolvimento teria que apresentar um plano para implementar a linguagem de programação.

3. Codificação

Após a fase de design do produto, a equipe de desenvolvimento passa para o estágio de codificação e implementação. Uma vez que a equipe de desenvolvimento tenha a especificação de requisitos e os documentos de design em mãos, os desenvolvedores de software podem iniciar a programação. Além da codificação, os desenvolvedores também realizam testes de unidade ou módulo nesta fase, para detectar possíveis problemas o mais cedo possível na fase de desenvolvimento.

Algumas empresas preferem terceirizar as atividades de codificação, e muitas vezes também a etapa anterior do Product Design, para uma empresa de desenvolvimento de software de terceiros. As razões para essa terceirização variam de simplesmente não ter os recursos ou habilidades necessários disponíveis ou querer se concentrar com sua própria equipe nos principais produtos e serviços da empresa. 

Após a fase de codificação, a equipe pode então passar para o próximo passo de desenvolvimento, que é o teste.

4. Teste

Após a etapa de codificação e implementação, a equipe pode então prosseguir para testes de integração e validação. As equipes de serviços de desenvolvimento de software estão em constante processo de liberação de diferentes aplicativos de software para diversos fins, pois tal processo é necessário, pois é importante testar o produto contra todos os parâmetros disponíveis vigorosamente. Esta fase expõe possíveis bugs no produto e, se houver, estes são corrigidos.

Como vimos na etapa anterior, os próprios desenvolvedores de software realizarão testes de unidade ou módulo. A próxima etapa dos testes seria o teste de Integração. Aqui é testada a interação entre os módulos individuais e/ou sistemas externos. Após o teste de integração, serão realizados testes de validação, testando o produto de software final com base nos requisitos e design, do ponto de vista do usuário final.

Uma abordagem diferente para testar é o chamado método TDD (Test Driven Development, desenvolvimento orientado por teste). Usando este método, os desenvolvedores de software primeiro escreveriam um script de teste para requisitos específicos e somente depois disso escreveriam o código para cumprir esses requisitos. Em seguida, o teste é executado e o código é ajustado até que o teste passe.

Se o aplicativo de software não contiver mais problemas (não aceitáveis), o aplicativo será implantado.

5. Implantação do Produto

Uma vez que o produto de software passe na fase de teste, a implantação do produto pode ocorrer. Uma vez que o produto está pronto, o primeiro lote é lançado e aberto ao público. Isso é conhecido como teste Beta. Se alguma alteração for necessária devido ao feedback do cliente, ou quaisquer bugs não vistos durante a fase de teste surgirem, eles podem ser corrigidos e implementados durante esta fase de desenvolvimento de software.

A implantação normalmente envolve a criação de um servidor chamado 'Produção' no qual o software será executado. Esse servidor pode ser um dos servidores próprios da empresa ou pode estar na 'nuvem' usando, por exemplo, amazon web services ou Microsoft Azure.

Após a implantação, a próxima fase é manutenção e operações.

6. Manutenção e Operações

Uma vez que todas as etapas acima tenham sido aprovadas com sucesso, e o produto de software seja totalmente lançado no mercado, o produto deve ser mantido operacional e a manutenção do produto é necessária. Isso envolve corrigir problemas, manter os sistemas atualizados com os patches mais recentes do sistema operacional ou atualizações de software de terceiros usado. Caso a base de usuários do produto de software aumente significativamente, a expansão na forma de poder de processamento adicional, memória e/ou capacidade de banco de dados pode precisar ser feita para manter o sistema funcionando sem problemas.

Passamos pelas 6 etapas básicas de desenvolvimento de software. Como provavelmente é compreensível, as etapas utilizadas variam em cada empresa, para acomodar o ambiente e as situações em cada empresa e para cada projeto de desenvolvimento de software individual.

Fonte: MANIFERA SOFTWARE DEVELOPMENT PTE LTD, acessado em 14 de julho de 2021.

(manifera.com/6-basic-steps-software-development-process)

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