Poucas equipes funcionam tão bem quanto podiam. Mas as apostas ficam mais altas com as equipes de alto executivo: as disfuncionais podem desacelerar, descarrilar ou até mesmo paralisar toda uma empresa. Identificaremos aqui três prioridades cruciais para construir e gerenciar equipes de ponta eficazes. Acertar essas prioridades pode ajudar a impulsionar melhores resultados de negócios em áreas que vão desde a satisfação do cliente até a produtividade do trabalhador e muito mais também.
1. Obter as pessoas certas na equipe . . . . e os errados fora
Determinar a adesão de uma equipe de ponta é responsabilidade do CEO — e frequentemente a alavanca mais poderosa para moldar o desempenho de uma equipe. Muitos CEOs lamentam não empregar essa alavanca cedo o suficiente ou completamente. Outros ainda negligenciam-no completamente, assumindo, em vez disso, que fatores como títulos, notas salariais ou a posição de um executivo no organograma são suficientes para justificar a adesão padrão.
A chave para acertar a composição de uma equipe de ponta é decidir quais contribuições a equipe como um todo, e seus membros como indivíduos, devem fazer para alcançar as aspirações de desempenho de uma organização e, em seguida, fazer as mudanças necessárias na equipe. Isso soa direto, mas normalmente requer atenção consciente e coragem do CEO; caso contrário, a equipe superior pode entregar por um longo período de tempo.
2. Certifique-se de que a equipe superior faz apenas o trabalho que só ele pode fazer
Muitas equipes de ponta lutam para encontrar propósito e foco.
Muitas vezes, as principais equipes não conseguem definir ou impor prioridades e, em vez disso, tentam cobrir a orla. Em outros casos, eles não distinguem entre temas em que devem agir coletivamente e aqueles que devem meramente monitorar. Essas deficiências criam agendas lotadas que nenhuma equipe de ponta pode gerenciar corretamente. Muitas vezes, o resultado são reuniões de aumento de energia que se arrastam por muito tempo e não engajam a equipe, deixando os membros se perguntando quando eles podem voltar ao "trabalho real".
Os CEOs normalmente precisam responder quando tais disfunções surgem; é improvável que os membros da equipe sênior — que têm suas próprias metas de unidade de negócios e incentivos pessoais à carreira — sejam capazes de resolver um conjunto coerente de prioridades coletivas de alto escalão sem um esforço conjunto.
3. Abordar dinâmicas e processos da equipe
Uma área final exigindo atenção implacável dos CEOs é uma dinâmica de equipe eficaz, cuja ausência é um problema frequente: membros de equipe relatam frequentemente que apenas cerca de 30% de seu tempo é gasto em "colaboração produtiva" — um número que cai ainda mais quando as equipes lidam com temas de alto risco onde os membros têm interesses diferentes e entrincheirados.
Os CEOs podem tomar várias medidas para sanar problemas com a dinâmica da equipe. A primeira é trabalhar com a equipe para desenvolver uma compreensão comum e objetiva do porquê seus membros não estão colaborando efetivamente. Existem várias ferramentas disponíveis para o efeito, incluindo pesquisas de alto nível, entrevistas com membros da equipe e avaliações de 360 graus de líderes individuais.
Corrigir a dinâmica disfuncional requer atenção e intervenções focadas, de preferência assim que um padrão ineficaz aparecer. Vale dizer que, muitas vezes é necessária mais do que uma única intervenção.
Finalmente, a maioria das equipes precisa mudar seus sistemas de suporte ou processos para catalisar e incorporar mudanças.
Cada equipe de topo é única, e cada CEO precisará lidar com uma combinação única de desafios.
Desenvolver uma equipe de ponta altamente eficaz normalmente requer bons diagnósticos, seguido de uma série de workshops e trabalhos de campo para abordar a dinâmica da equipe enquanto ela lida com questões difíceis de negócios. Quando um CEO leva a sério ter certeza de que os membros de sua equipe principal estão dispostos e capazes de ajudar a cumprir os objetivos estratégicos da empresa, sobre garantir que a equipe sempre se concentre nos tópicos certos e na gestão da dinâmica, é provável que ela obtenha resultados. As melhores equipes começarão a assumir a responsabilidade coletiva e a desenvolver a capacidade de manter e melhorar sua própria eficácia, criando uma vantagem de desempenho duradoura.
Compilado de Michiel Kruyt, diretora associada no escritório de McKinsey em Amsterdã; Judy Malané, diretora do escritório de Joanesburgo; Rachel Tuffield, ex-aluna do escritório de Sydney. Publicado em 1 de fevereiro de 2011. Acessado em 30 de julho de 2021 em Mckinsey.com/business-functions/organization/...
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