As 5 lições mais importantes da classe mais popular da Stanford Biz School

As aulas mais popular de todos os tempos na Stanford Business School não é sobre finanças ou marketing. É uma aula de longa duração sobre dinâmica interpessoal carinhosamente conhecida como "Touchy Feely".

Feito por mais de 90% dos alunos de MBA apesar de ser eletivo, o curso ensina titãs empresariais a desempenhar bem com os outros e construir relacionamentos fortes.

Vamos a alguns pontos chaves do Touchy Feely

Lágrimas e transformação

Ao longo de sessões semanais, muitas vezes repletas de lágrimas, a Touchy Feely ensina tipos de cobrança dura para dar e receber feedback, manter a defensiva à distância e entender como os outros os percebem.

"Ser capaz de tomar a perspectiva dos outros e ver-se através dessa perspectiva - isso foi realmente atraente para mim, participar de um curso que foi projetado para entregar isso", explicou Brian Lowery, professor que atualmente supervisiona a Touchy Feely. "Não temos a oportunidade ou inclinação para obter um feedback honesto e transparente sobre como aparecemos. Para muita gente, é realmente uma epifania." O que soa aterrorizante e transformador em igual medida.  

1. Sintonize em duas antenas diferentes.

Se você quer construir ótimos relacionamentos tanto pessoais quanto profissionais, primeiro você tem que construir a capacidade de captar dois sinais de duas antenas diferentes.

Uma antena é o que está acontecendo com você internamente. A outra antena é o que está acontecendo para outra pessoa. E quanto mais são esses sinais, mais você se sintoniza com esses sinais e quanto mais eles informam as escolhas que você faz na sua interação com alguém, maior a probabilidade de você se mover para [relacionamentos excepcionais].

2. Vulnerabilidade de risco seguindo a regra de 15%.

Você não pode construir relacionamentos de alta qualidade quando você está fingindo ser alguém que você não é. Na melhor das hipóteses, tudo o que você vai criar é uma boa relação entre seu novo contato e uma persona inventada. Isso é óbvio, mas muitas vezes escondemos nossos eus autênticos quando conhecemos as pessoas porque tememos a rejeição.

Superar esse medo é um passo essencial para melhores relacionamentos. Se eu posso ser eu mesmo e você pode ser você mesmo, então temos uma chance maior de fazer uma conexão. Ainda assim, muita divulgação também pode ser um desastre. Para atingir o equilíbrio certo, os autores aconselham seguir "a regra dos 15%", ou seja, divida apenas 15% para fora da sua zona de conforto ao falar com as pessoas.

3. Veja cada interação como uma oportunidade de aprendizado.

Uma das melhores maneiras de acelerar o aprendizado de qualquer tipo é se abrir para a possibilidade de que você possa estar errado. Isso é tão verdadeiro quando se trata de aprender a ser um grande comunicador. Esteja preparado para atualizar suas crenças e suposições sobre o que o torna eficaz, particularmente como líder, e tratar cada interação como uma oportunidade de aprendizado.

4. Abrace sua agência.

Muitos de nós colocamos nossos relacionamentos no piloto automático, deixando motivações de impulso, acaso e inconscientes conduzir o que acontece dentro deles. Robin e Bradford instruem os leitores a abraçar sua agência e colocar duas mãos de volta no volante de seus relacionamentos.

Uma mensagem muito importante é a noção de que você sempre tem escolhas. Muitas vezes as pessoas dizem: "Não posso dizer isso, não posso levantar essa questão", ou "estou desamparado porque a outra pessoa não está respondendo direito". Mas você tem agência. Você pode optar por não aprofundar uma conversa ou ter um relacionamento. Ou você pode colocar no trabalho e construir as relações que você quer em um grau muito maior do que você pensou que poderia.

5. Fique do seu lado da rede.

Quando temos uma interação tensa com outra pessoa, há na verdade três realidades acontecendo ao mesmo tempo: seus sentimentos e motivações internas, seus sentimentos internos e motivações, e o comportamento concreto que ambos estão exibindo. Você só pode ter certeza de dois desses. Tente adivinhar ou assumir o que a outra parte está sentindo e muitas vezes você se mete em problemas.

A solução sugerida é pensar em cada troca como um jogo de tênis e ficar seguro do seu lado da rede. Isso significa que você pode falar sobre seus sentimentos e comportamento observável, mas não se aventurar em palpites sobre as motivações da outra parte.

É isto....reflita e coloque em prática aquilo que você se indetificou com.

Fonte: JESSICA STILLMAN, www.inc.com, April, 2021.

A era do conhecimento: como o Analytics está se tornando essencial

Das diversas analogias que circulam o imaginário de quem acompanha o mercado de tecnologia, acredito que nenhuma faça tanto sentido como a máxima de que “os dados são o novo petróleo”. De fato, os registros e insights promovidos por sensores, IPs e afins são extremamente relevantes para girar a roda da economia global. Entretanto, assim como o “ouro negro”, aprendemos que estocar dados sem refinamento não é o suficiente para extrair o valor real que esperamos. É preciso ir além.

Por isso mesmo, especialistas afirmam que estamos deixando a era dos dados rumo a uma época que apreciará e buscará o diferencial do conhecimento. Isso fica claro quando pensamos que arquivos em excesso são muito menos rentáveis do que uma grande ideia extraída de uma análise das informações.

É nesse cenário que as ferramentas de Analytics, e recursos baseados em Inteligência Artificial, deverão se consolidar como o principal facilitador das empresas no futuro – um futuro que já está muito mais próximo, inclusive, do que muitas companhias ainda costumam imaginar. Independentemente do ramo e do tamanho das operações, a análise dos dados será, sem dúvidas, o fio condutor que nos permitirá impulsionar ou ajustar as estratégias ou, em último grau, satisfazer os clientes com as soluções que eles estão realmente buscando.

Não por acaso, especialistas do mundo inteiro já indicam o Analytics como um elemento imprescindível para a atuação das empresas, sobretudo após o desencadeamento da pandemia de Covid-19. Análises do Gartner, por exemplo, destacam que a análise de dados deve ser encarada cada vez mais como uma função central das organizações, em vez de ser vista apenas como um diferencial competitivo (sejam elas para analisar os registros de Data Lake, com as expressivas quantias de Big Data, ou em verificações pormenorizadas, de Small Data, por exemplo).

Em uma de suas mais recentes pesquisas, a empresa indicou que, até 2023, a gestão de conteúdo (Data Management) será a grande prioridade para cerca de 30% dos líderes executivos das maiores empresas globais. Isso inclui, no caso, a análise de informações geradas ou coletadas a partir da interação com clientes – para as vendas – e a gestão de registros obtidos internamente, com foco na melhoria de processos e reorganização de produções, entre outros.

Continue no excelente artigo de Sandra Maura, clicando aqui!

Lean_6Sigma: a urgência do surgimento à aplicação

O Lean Management (Lean) trabalha na velocidade do processo e como os produtos podem ser entregues mais rapidamente aos clientes, eliminando o desperdício envolvido na fabricação e também usando menos materiais na montagem real dos produtos. Se concentra principalmente na velocidade e na diminuição dos materiais usados ​​no processo de fabricação. Ele fornece um conjunto de ferramentas para distinguir qual parte do processo de produção cria valor e qual não. Depois, tenta eliminar as peças que não agregam valor ou reduzir o desperdício em todos os processos de produção. 

Por outro lado, o 6Sigma (6S) se trata de um programa de garantia de qualidade que busca eliminar ou reduzir as variações no processo de produção e, assim, entregar melhores resultados. O método implica que o processo de fabricação pode ser medido, controlado e melhorado também pela aplicação do controle estatístico do processo. O envolvimento de toda a empresa é extremamente importante nos programas 6s, especialmente do topo da organização. O 6s foca na eliminação dos defeitos definidos pelos clientes e na criação de uma infraestrutura significativa na empresa, com base na tomada de decisões, para a resolução eficiente de problemas. Também cria uma forte infraestrutura cultural à medida que as pessoas estão envolvidas no processo de obtenção de resultados sustentáveis.

Além dos resultados positivos que podem ser alcançados em cada caso, o Lean não pode colocar um processo sob controle estatístico, enquanto os 6s por si só não podem melhorar drasticamente a velocidade do processo de produção e reduzir o capital investido. É necessária uma combinação entre os dois métodos, pois adotá-los separadamente não responde de forma totalmente eficaz aos problemas que as empresas enfrentam hoje. 

Os dois conceitos, Lean e 6Sigma, são complementares, uma vez que uma empresa não pode estar focada apenas, ou isoladamente, na velocidade do processo ou na garantia da qualidade. 

A este respeito, o conceito de Lean6Sigma surgiu como uma abordagem equilibrada entre os dois conceitos, tentando criar uma sinergia entre suas funcionalidades e criar valor extra para as organizações. Em outras palavras, o Lean6Sigma integra os processos 6S e Lean, onde o Lean visa o tempo de ciclo e a eliminação de desperdícios, enquanto o 6s busca eliminar os defeitos e reduzir a variação. 

Enquanto 6S e Lean usam metodologias e princípios diferentes, ao mesmo tempo eles têm efeitos complementares. Em outras palavras, ambos podem ser integrados sob a noção de Lean6S, que enfatiza a melhoria da produção / entrega de serviços, bem como os processos transacionais de uma organização.

Além disso, Lean6S parece estar diretamente relacionado à retórica do TQM, uma vez que sugere um gerenciamento contínuo do processo de qualidade a fim de alcançar a melhoria contínua. Lean6S é uma metodologia de melhoria contínua de negócios que maximiza o valor para o acionista, alcançando a taxa mais rápida de melhoria na satisfação do cliente, custo, qualidade, velocidade do processo e capital investido. É um processo muito rigoroso que precisa ser seguido e tem uma forte influência nas pessoas que o utilizam. Lean6S obtém mais enquanto opera com menos. As características dessa metodologia são o aproveitamento total da essência de valor agregado, aumentando a rapidez, diminuindo o desperdício, desenvolvendo urgência e executando mudanças. 

Os principais objetivos do modelo Lean6S compreendem: dobrar a velocidade sem trabalhar mais; dobrar a qualidade reduzindo defeitos e variações em 50% e mais; e para cortar custos e aumentar os lucros. Além dessas visões, porém, o que é mais interessante é a aplicação de tal prática.

Como anda a aplicação Lean6Sigma em sua organização? Nós da AQC podemos suportar suas equipes no treinamento, no desenvolvimento e na aplicação desta metodologia. Fale conosco.

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Quanto de manutenção preventiva e quanto de manutenção reativa?

Quanto mais manutenção preventiva você fizer, menos manutenção reativa você precisará. A grande questão é: O que é uma quantidade sensata de manutenção preventiva? 

Ter uma manutenção reativa geralmente é mais caro do que uma manutenção preventiva. No entanto, você precisa de muito mais eventos de manutenção preventiva, e não está claro quantos eventos de manutenção reativa podem ser evitados através de manutenção preventiva. Como com o seu carro, uma troca de óleo é mais barata do que um novo motor, mas você precisa de múltiplas mudanças de óleo, e não está claro quantos motores quebrados isso evita.

Assim, em teoria, apenas onde você tem disponível dados e números, é possível fazer uma análise custo-benefício. Na realidade, se você está não está extraíndo adequadamente informações através de muitos dados e números ou até mesmo se não há uma estimativa sobre a frequência de colapsos, na melhor das hipóteses, você está trabalhando com um palpite "selvagem". Você não tem outra opção a não ser adivinhar e esperar que dê certo.

Na literatura, muitas vezes recomenda-se que a meta seja de 80% de manutenção preventiva e 20% de manutenção reativa. Apesar de que faltam prova científica para isso, a primeira vista sugere que esse número provavelmente não está muito longe. Na realidade, no entanto, é comum notar que os departamentos típicos de manutenção geralmente fazem 30% a 50% de manutenção reativa. É também um pressentimento de que muitas empresas poderiam se beneficiar de uma manutenção mais preventiva, mas é realmente difícil fazer tal declaração para uma empresa individual.

Embora em um aspecto, deve se ter certeza: se a manutenção preventiva pode prevenir lesões, então você deve fazê-lo! 

As autoridades responsáveis pelas redes rodoviárias ou ferroviárias muitas vezes têm um "orçamento" para cada vida potencial salva. Em países avançados, isso é muitas vezes cerca de US $ 1 milhão. As autoridades estão dispostas a gastar 1 milhão de dólares para salvar uma vida. Portanto, com relação a possíveis lesões, você deve errar muito no lado da segurança.

A manutenção preventiva muitas vezes é apenas adivinhação, mas a manutenção preditiva pode ajudar coletando dados e estimando quando um item vai quebrar ou se ele vai quebrar em breve. Isso também está relacionado com a indústria 4.0. 

Por exemplo, um sensor poderia medir as vibrações de um rolamento. Se o sistema detectar um aumento na vibração, pode ser hora de trocar o rolamento antes de falhar (em um momento inconveniente com maior custo de seguimento). Há muitas possibilidades, mas infelizmente elas também não são gratuitas, o que torna ainda difícil a análise custo-benefício entre manutenção preditiva e reativa.

De qualquer forma, tente obter um bom equilíbrio entre manutenção preventiva e reativa. Agora saia, entenda melhor o seu sistema para mantê-lo adequado e produtivo, e organize sua empresa!

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Você é um microgerente? Veja como mudar sua postura

Microgerenciar seu povo vai retardar seu crescimento. Aqui estão seis coisas que você pode fazer para evitar sufocá-las.

Uma das questões mais importantes que se deve abordar em todos os níveis de gestão é a tendência de as pessoas quererem microgerenciar seu quadro de colaboradores. Aqui estão seis coisas as quais líderes devem se concentrar reduzindo a chance de que seus colaboradores se sintam excessivamente gerenciados.

1. Foque nos resultados

Muitas vezes vê-se os gerentes dizendo aos seus parceiros como eles devem completar uma tarefa. Eles escrevem instruções detalhadas para exatamente como fazer o trabalho, incluindo todas as pequenas técnicas e truques. Em vez disso, encorajo os gestores a se concentrarem em definir como devem ser os resultados finais. Ao definir o objetivo final e esclarecer as expectativas, você permite ao colaborador direto a liberdade de decidir a melhor maneira de chegar lá. Ambos os incentivam a ser donos do processo e permite que eles façam melhorias e inovam.

2. Esclareça os principais limites

Enquanto você quer dar aos seus funcionários muito espaço para explorar e experimentar as coisas, você precisa dar-lhes uma clara indicação dos limites de seu campo de jogo. Isso reduzirá sua preocupação com as direções em que eles vão e também reduzirá o medo de que eles possam passar dos limites.

3. Estabeleça prazos e pontos de verificação

Ao delegar o trabalho, é importante esclarecer exatamente quando as coisas precisam ser feitas e em que nível. Estabelecer prazos claros permitirá que todos planejem trabalhar efetivamente e garantir que os prazos sejam cumpridos. 

Também é importante estabelecer pontos de verificação ao longo do caminho que permitam que você, como gestor, confirme que o progresso está sendo feito e verifique se o trabalho está atendendo às expectativas. Deve-se sempre ver um cronograma com checkpoint definido para que, se houver problemas, todos tenham tempo suficiente para um gestor tomar medidas corretivas e não arriscar o sucesso do projeto.

4. Dê feedback construtivo

Todo projeto é uma oportunidade de aprendizado, tanto como gestor quanto como para o colaborador direto. Dar feedback ao longo do caminho é fundamental para o desenvolvimento profissional e para o crescimento do seu time. Se você apenas assumir a tarefa ou permitir que o trabalho seja feito abaixo dos padrões, você está se preparando para problemas no futuro.

A chave para dar feedback é criar o contexto certo, focar em observações objetivas e mensuráveis e ajudar o colaborador a criar novas estratégias que lhes permitam ser mais bem sucedidos no futuro. Fazendo do feedback uma ocorrência frequente e regular ajudará a torná-lo parte do processo normal e reduzirá o medo e a ansiedade.

5. Fornecer suporte e recursos

Uma das coisas mais importantes que um gestor precisa fazer para seu pessoal é fornecer apoio e recursos para que eles sejam bem sucedidos. Isso pode ser tão simples quanto transferir seus conhecimentos e insights sobre o problema. Também pode incluir o fornecimento de treinamento, ferramentas e serviços de terceiros que lhes permitirão concluir o trabalho. Você também quer usar seu poder e autoridade para remover obstáculos e bloqueios que estão no caminho do seu povo.

6. Incorpore o tempo de aprendizagem

Uma das principais responsabilidades de qualquer gerente é apromorar as competências de seu time. Você não pode fazer isso sem fazer investimentos de tempo e dinheiro. É importante procurar oportunidades no dia-a-dia de trabalho que desafiem seus colaboradores diretos e os ajudem a aprender novas habilidades e lhes dar mais experiências.

Isso pode incluir adicionar tempo extra e orçamento a um projeto para que eles tenham a oportunidade de aprender. Embora possa ser um investimento significativo, é um que fornecerá retornos excepcionais no futuro.

Fonte: BRUCE ECKFELDT, www.inc.com, April, 2021.

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Lições práticas sobre a construção de uma cultura ágil

Imagem: aglmest.com 

Em todo o mundo, um número crescente de organizações está adotando agilidade para melhorar a entrega, aumentar a velocidade e melhorar a experiência dos clientes e funcionários. De fato, na época do COVID-19, muitas organizações aceleraram sua mudança para ágil. Pesquisa recente descobriu que organizações ágeis responderam mais rapidamente à crise,enquanto aquelas que não adotam o trabalho ágil podem muito bem perder os benefícios de velocidade e resiliência necessários no "próximo normal" após a pandemia COVID-19.

Em essência, agilidade em nível corporativo significa mover estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia para um novo modelo operacional, reconstruindo uma organização em torno de centenas de equipes auto-direcionadas e de alto desempenho apoiadas por uma espinha dorsal estável. Pesquisas mostram que a dimensão das pessoas — especialmente a cultura — é a mais difícil de acertar. De fato, os desafios da mudança cultural são mais do que o dobro da comum que a média dos outros cinco principais desafios.

Mudar a cultura requer esforço dedicado. Infelizmente, muitas organizações nesta jornada lutam para articular sua cultura ágil aspirada e trazê-la à vida. Este artigo desmistifica a mudança cultural em um mundo ágil através de quatro lições práticas extraídas de histórias de sucesso da vida real de todo o mundo.

Lição 1: Defina o "de" "para"

Cada organização é única. Assim, cada um precisa de sua cultura única para alimentar o novo modelo operacional ágil. As organizações que constroem uma cultura ágil devem basear sua abordagem em objetivos aspiracionais. Elas também precisam entender sua cultura atual, incluindo os pontos de dor comportamentais que podem ser usados como ponto de partida para articular três a cinco mudanças específicas de mindset e comportamento que fariam a maior diferença na entrega de resultados de negócios.

Lição 2: Torná-lo pessoal

Esta lição é sobre tornar a mudança pessoalmente significativa para os funcionários. Para levar a mudança da fronteira organizacional para a fronteira pessoal, os líderes precisam dar ao seu povo o espaço e o apoio para definir o que a mentalidade ágil significa para eles. Isso difere entre líderes seniores, gerentes médios e funcionários da linha de frente, e terá implicações diferentes para cada um. Convidar colegas a compartilhar experiências pessoais e lutas pode construir um impulso transformador e desbloquear energia transformadora.

Lição 3: Projetar culturalmente a arquitetura

Mesmo os programas culturais mais bem projetados podem falhar se o contexto circundante não suportar — ou pior, dificultar — novas mentalidades e comportamentos. Para sustentar uma nova cultura, as estruturas, processos e tecnologia devem ser redesenhados para apoiar as expectativas comportamentais. Para ter sucesso, a mudança de cultura desejada precisa ser conectada em todos os elementos da organização empresarial como de costume, bem como na transformação.

Uma sugestão é a de se começar com três valores fundamentais:

• Foco, tornando-se mais focado avaliando criticamente as tarefas atuais e dizendo não a coisas que não valem o esforço necessário
• Propriedade, incentivando a propriedade, estimulando os funcionários a pensar em suas tarefas como se estivesse sendo realizada para sua própria empresa
• Retrospectiva, enfatizando a necessidade de rever e avaliar, celebrando sucessos e aprendendo com falhas

Além disso, processos de pessoas praticamente refletem quatro princípios:

• Todas as mensagens que os colaboradores recebem da empresa são consistentes com seus valores culturais
• Os valores culturais e temas de foco, propriedade e retrospectiva estão incorporados em todos os processos de RH e das pessoas
• A marca empregadora, o processo de recrutamento e a jornada de onboarding garantem que cada novo funcionário entenda os pilares da cultura ágil
• Critérios para progressão de carreira definem e suportam mentalidades ágeis e mudanças de comportamento

Outra maneira poderosa de entrar na cultura é mudar os ambientes físico e digital. Pisos e paredes podem, literalmente, criar colaboração ou barreiras entre as equipes.

Lição 4: Monitore e aprenda

A aprendizagem e o aperfeiçoamento contínuos são um princípio central do trabalho ágil. Também se aplica à cultura ágil. Transformações ágeis bem sucedidas têm mostrado o valor de monitorar o progresso, avaliar a mudança comportamental e seu impacto no desempenho, e executar retrospectivas regulares para aprender com sucessos e fracassos. No entanto, medir a mudança comportamental tem sido tradicionalmente um desafio.

A cultura conta em todas as transformações organizacionais; torna-se fundamental em transformações ágeis. As organizações podem se tornar ágeis mudando sua estrutura, processos e tecnologia. Mas eles não podem ser ágeis sem mudar a forma como as pessoas trabalham e interagem diariamente. Possibilitar uma transformação ágil bem sucedida requer uma mudança fundamental na cultura. Lições de organizações que fizeram essa mudança com sucesso podem dar aos outros uma vantagem em suas próprias jornadas de transformação.

Fonte: Nikola Jurisic, especialista sênior no escritório da McKinsey em Dubai; Michael Lurie, sócio no escritório do sul da Califórnia; Olli Salo, sócio no escritório de Helsinki e Philippine Risch, sócio da Aberkyn.

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A melhor maneira de calcular o risco ao escalar um negócio

Correr riscos é uma parte natural de estar no negócio. 

A chave para lidar com os riscos nos negócios é ter certeza de que você está equilibrando as desvantagens com as vantagens. É perfeitamente aceitável e até mesmo necessário correr riscos para fazer grandes vitórias.

O desafio é que você pode errar nos dois sentidos. Você pode deixar de avaliar corretamente a desvantagem de uma determinada decisão e encontrar-se em apuros. Você também pode perder oportunidades significativas porque você perdeu o lado positivo.

Aqui estão alguns passos importantes que você pode tomar para calcular melhor as compensações, a fim de tomar melhores decisões ao longo do tempo.

Brainstorm todos os riscos possíveis

Uma vez que você desenvolve um plano, a primeira coisa é pensar em todos os possíveis riscos que você pode enfrentar. Isso inclui riscos internos associados à sua capacidade de cumprir suas tarefas e esforços. Também inclui riscos externos que podem impactar ou influenciar sua capacidade de concluir seu plano com sucesso.

Como todos os esforços de brainstorming, o truque aqui é criar o contexto e a mentalidade certos para realmente explorar todas as possibilidades. Uma vez que você tenha criado uma lista suficientemente longa e ampla, você pode começar a filtrar e priorizar.

Determine a probabilidade de cada um ocorrer

Usando a lista que você pensou, determine a probabilidade de cada um dos eventos ocorrer. Pode-se optar por usar uma escala de 1 a 5 ou uma classificação de alta, média e baixa. Seu sistema deve ser simples o suficiente para usar rapidamente, mas variado o suficiente para separar sua lista em vários baldes diferentes.

O que a maioria das equipes erra é que, embora certos riscos específicos sejam altamente improváveis, categorias gerais de riscos são realmente mais prováveis. Embora a chance de sua instalação ser atingida por um tornado é baixa, ter algum tipo de evento relacionado ao clima que interrompe as operações é um pouco maior. Uma solução aqui é focar mais em categorias e tipos de eventos do que em cenários específicos.

Avalie o impacto no seu negócio

Uma vez que você identificou a probabilidade de cada um desses eventos, você pode avaliar como isso afetaria seu negócio e seu projeto. Pegue a avaliação de impacto e categorize-a em uma escala semelhante à que você fez com a probabilidade.

Uma vez que você tem a probabilidade e as classificações de impacto, você pode traçar cada risco para ver como eles se relacionam juntos nesses dois eixos. Isso permitirá que você decida quais ações você deve tomar para cada situação.

Ignore todos os riscos de baixo impacto

A primeira coisa que se sugere fazer é ignorar qualquer coisa que seja de baixo impacto, mesmo que seja uma alta probabilidade. Por quê? Porque se é de baixo impacto, é algo que você pode lidar se e quando isso ocorrer. Investir tempo, energia e dinheiro na gestão e mitigação de um risco de baixo impacto não vale a pena.

Infelizmente, vê-se muitas equipes gastando tempo e energia aqui. Normalmente, é porque estes são mais fáceis de lidar e se sentem bem para resolver. Mas, na verdade, não é uma boa decisão estratégica e será um desperdício de seu esforço.

Crie um plano de ação para riscos de baixa probabilidade

Para riscos de baixa probabilidade que têm a chance de afetar significativamente o negócio ou o projeto, queremos ter certeza de que temos um plano de ação. Deve-se procurar saber o que se faz caso esse risco ocorra e como minimizar seu impacto. Isso pode ser coisas como fazer um seguro ou ter um plano de backup ou uma estratégia alternativa se esse risco se materializar.

Ajuste seus planos para evitar/minimizar riscos de alta probabilidade

Riscos de alto impacto e alta probabilidade são onde você quer gastar a maior parte do seu tempo, energia e dinheiro. Primeiro, você quer ver como mudar seus planos e estratégias para evitar esses riscos em primeiro lugar.

Se você não pode evitar esses riscos, você quer ter um plano de como mitigar seu impacto se eles ocorrerem. Isso pode ser ter backups ou sistemas redundantes, encontrar maneiras de compensar o risco para terceiros, ou planos e caminhos alternativos que podemos tomar caso eles se materializem.

A parte fundamental do processo para esses riscos é criar um sistema para monitorar e atualizar continuamente o plano. Quanto mais cedo você souber que o risco é mais provável de ocorrer ou especificamente quando pode ocorrer, mais tempo você tem para responder adequadamente e colocar seus planos em ação.

Ao avaliar adequadamente todos os riscos que você potencialmente enfrenta e categorizá-los nos baldes apropriados, você pode fazer planos inteligentes para lidar com eles, ou espero até mesmo evitá-los completamente.

Fonte: BRUCE ECKFELDT, www.inc.com/bruce-eckfeldt/the-best-way-to-calculate-risk-when-scaling-a-business.html, lido em 16 de abril, 2021.

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A pandemia fez a fabricação mais forte

A pandemia fez a fabricação mais forte - Quais lições aprendidas estão aqui para ficar?

Adaptabilidade garante a resiliência dos negócios 

Poucas indústrias estavam totalmente preparadas para o que estavam prestes a enfrentar em março passado. Mas quando a pandemia chegou, os fabricantes provaram que poderiam se adaptar rapidamente para permanecer resilientes diante de uma crise. Em 2020, o inimigo foi o COVID-19, e os itens essenciais foram o equipamento de proteção individual (EPI). A indústria manufatureira era vital para a causa.

Mudar de um componente ou peça específico para produzir EPI é uma mudança significativa, e que não deve passar despercebida. As capacidades de engenharia necessárias para estabelecer uma linha de produção e fabricar algo novo mostraram a resiliência que pode ser alcançada modificando os fluxos de equipamentos e materiais existentes. Através desses pivôs para criar novos produtos surgiram novas parcerias que nunca teriam existido de outra forma. 

Reduzir o risco da cadeia de suprimentos é uma prioridade máxima

Uma área de mudança significativa para alguns fabricantes é o risco em suas cadeias de suprimentos. A pandemia encerrou as operações de fabricação em todo o mundo, e a capacidade de enviar produtos e equipamentos através das fronteiras foi restringida. Essas interrupções no fornecimento e distribuição foram vistas em quase todas as capacidades de fabricação, e agora têm organizações olhando de perto em suas cadeias de suprimentos para vulnerabilidades. Para a prova de futuro contra a próxima crise, muitos na indústria estão repensando suas estratégias de sourcing e manufatura, com uma visão mais holística da cadeia de suprimentos. Os fabricantes que procuram fazer mudanças abrangentes nesta área estão confiando fortemente em dados e análises, para desenhar os insights certos para moldar a tomada de decisões futuras quando eventos globais ocorrem.

O trabalho remoto foi validado para determinadas funções 

Embora não seja realista para toda a equipe, os fabricantes agora reconhecem que algumas funções podem (e continuarão a) funcionar em uma capacidade remota. A pandemia forçou a adoção temporária das operações de trabalho fora de casa, e enquanto muitos anteciparam algumas dificuldades e estavam ansiosos por um retorno ao normal, a maioria ficou agradavelmente surpresa com o resultado. Em uma indústria que não era um adotante precoce ou grande de trabalhar em casa, a produtividade e a colaboração não sofreram, e em muitos casos se mostrou mais benéfica. Com sua capacidade comprovada de aumentar a flexibilidade, reduzir custos e melhorar a eficiência, a indústria continuará avaliando quais funções podem permanecer em uma capacidade remota permanente pós-pandemia.

A segurança assumiu um novo significado

Todos nós ouvimos o ditado de que a inovação muitas vezes nasce da disrupção. Em resposta ao COVID-19, os fabricantes adotaram processos sem contato de manuseio de equipamentos e produção de produtos para reduzir a exposição de pessoa a pessoa. Muitos desses novos processos foram digitalizados e orientados pela tecnologia e não apenas reduziram os riscos de segurança do contato presencial, mas também reduziram os riscos físicos inerentes às operações de fabricação. Além disso, muitas empresas que necessitam de trabalhadores no local implementaram verificações diárias de temperatura e testes diários de COVID-19, com pelo menos um teste por semana para cada trabalhador e um sistema de rastreamento de contato estabelecido. A vontade de abraçar uma maneira diferente de pensar, e desafiar as normas dos métodos antigos, fez com que esses ajustes fizessem sucesso. Agora, muitos dos protocolos de segurança sem contato que se tornaram grampos durante a pandemia provavelmente permanecerão.

Fonte: Eileen Sweeney, vice-presidente executiva de Manufatura, Automotive & Life Sciences na Capgemini North America.

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Como moldar a cultura de liderança Lean através da gestão diária

Imagem: sapartner.com

No nível mais básico, um sistema de gestão diária nos permite saber todos os dias se estamos no caminho certo ou fora do caminho para cumprir nossas metas. Ele fornece uma estrutura para expor problemas e tomar medidas corretivas. O sistema inclui verificações de ciclo médio e mais longo para garantir que se está mantendo contramedidas anteriores, padrões de processo e melhorias.

Na prática, a gestão diária é muito simples e senso comum, mas devem estar alinhados com os valores e crenças da organização. A liderança deve tomar uma parte ativa na construção do sistema. Talvez mais importante, eles devem usá-lo para moldar e fortalecer sua cultura de liderança.

Aqui estão alguns dos traços de uma cultura de liderança enxuta e como um sistema de gestão diária ajuda a reforçá-los.

Responsabilidade

Essa característica está ali mesmo em nome da rotina diária do sistema de gestão conhecida como processo diário de prestação de contas. Este é um conjunto de reuniões diárias  breves, visuais e estruturadas. Essas reuniões são realizadas por equipes em cada nível organizacional. Eles escalam e comunicam problemas. Isso permite que os líderes façam e mantenham seus compromissos para apoiar a resolução de problemas. 

Liderando pelo exemplo

Uma poderosa demonstração de compromisso com a melhoria contínua, o valor das normas e a responsabilidade pessoal é definir e seguir o trabalho padrão do líder. Cada líder desenvolve-o com seu chefe ou treinador, pratica e aprende com o seu trabalho padrão. É uma capacidade fundamental e uma ótima maneira de os líderes moldarem a cultura praticando o que pregam.

Mostrar respeito

A caminhada gemba é uma forma de demonstrar e desenvolver confiança mútua e respeito entre a liderança e a força de trabalho. Muitas vezes requer que os líderes mudem a forma como se apresentam, como se comunicam, ouvem, observam, fazem perguntas e acompanham. É muito mais do que uma caminhada. É uma estrutura para se comprometer a estar mais presente no negócio. Enquanto muitas organizações usam a caminhada gemba como uma caça ao lixo ou um exercício de aprendizagem ocasional, uma caminhada gemba é mais poderosa quando usada para moldar e sustentar a cultura de liderança.

Adaptabilidade

A natureza "diária" desse sistema ajuda uma organização a se tornar mais ágil e adaptativa. Os curtos ciclos de ação e revisão permitem que os líderes verifiquem e corrijam o curso conforme necessário. No entanto, às vezes os dias podem passar sem progresso visível ou oportunidades para corrigir o curso. As reuniões diárias podem começar a parecer repetitivas ou sem sentido. A solução não é atender com menos frequência. É dividir tarefas em incrementos menores para que os líderes possam verificar todos os dias: "Qual foi o seu último passo? O que aconteceu? O que você aprendeu? Qual é o seu próximo passo?

Atenção aos Detalhes

Este é discutível. Muitos líderes seniores gostam de definir a direção, manter os olhos em algumas grandes tendências e delegar os detalhes aos subordinados. No entanto, ser capaz de mergulhar nos detalhes de tempos em tempos é essencial para a detecção precoce e correção de curso. O sistema kamishibai é um método visual simples de confirmação de processo para verificar se a organização está seguindo seus próprios padrões e fazendo bem o básico. Além disso, a confirmação do processo é uma boa maneira de moldar o traço cultural de ser duro no processo, mas fácil para as pessoas.

Trazendo problemas para a superfície

Todas as rotinas diárias de gestão dependem de controles visuais simples. O objetivo é tornar o status imediatamente aparente. Do ponto de vista cultural, deve ser seguro para as pessoas levantar questões e preocupações para a liderança. O gerenciamento visual não é um exercício para mostrar que todas as métricas são verdes ou no caminho certo. Quando esse é o caso, muitas vezes é um sinal de que estamos escondendo ou deixando de discutir más notícias. A liderança Lean incentiva uma compreensão comum da realidade, tornando visível o progresso real, atrasos e problemas.

Alinhando o Trabalho Diário com a Estratégia

Às vezes, os líderes lutam para se envolver plenamente com as rotinas de um sistema de gestão diária. Eles sentem que está abaixo do seu nível salarial. Líderes seniores são frequentemente desencorajados de "entrar nas reformas". Há o medo de ser muito prático no dia-a-dia, perdendo de vista questões estratégicas importantes. O método obeya fornece uma abordagem para praticar uma rotina de visualização no nível de estratégia de negócios, em uma frequência de revisão adequada. Obeya também é uma boa maneira de trazer os mesmos traços da cultura de liderança para áreas "não diárias" do negócio. Isso inclui atividades de trabalho e desenvolvimento de projetos. Idealmente, um sistema de gestão diária é construído a partir da estratégia de alto nível para que as atividades de linha de frente estejam alinhadas com ele.

O Trabalho como um Lugar de Prática

Esta não é uma lista completa de traços de liderança Lean. Existem muitas maneiras de usar um sistema de gestão diária para moldar a cultura. Cada equipe de liderança deve definir sua própria intenção de construir sua cultura. Onde é que eles querem ir? Onde eles estão agora? Como podemos praticar deliberadamente essas características desejadas através de nossas rotinas diárias de gestão?

As rotinas como trabalho padrão de líder, confirmação de processos, processo diário de prestação de contas, caminhadas de obeya e gemba são altamente estruturadas. Na verdade, podemos ver o sistema de gestão diária como um conjunto de rotinas práticas. Juntos, eles ajudam a construir os padrões de pensamento e ação que moldam uma cultura de liderança Lean. O maior e melhor uso de um sistema de gestão diária não é monitorar e melhorar o desempenho. Em vez disso, é como uma rotina de prática deliberada para moldar uma cultura de liderança magra.

Fonte: Jon Miller, How to Shape Lean Leadership Culture Through Daily Management, Blog Gemba Academy, March 9th, 2021.

AQC OtimizandoProcessos

‎4 maneiras de criar equipes resilientes, não apenas indivíduos resilientes‎

Fonte: civilitypartners.com

Aqui estão quatro maneiras significativas que você pode efetivamente modelar e cultivar resiliência agora, seja você um supervisor, um gerente ou um CEO.‎

‎Pedir ajuda publicamente‎

‎Muitos líderes estão relutantes em admitir em público que precisam de ajuda, preocupados que pareçam estar vulneráveis ou não às exigências do trabalho. No entanto, pedir ajuda melhora a resiliência, e quando os líderes pedem ajuda publicamente, eles encorajam outros a fazer o mesmo.‎

‎Reconheça seus dias ruins‎

‎A maioria das pessoas tenta dar a impressão de que estão bem, mesmo quando não estão. Quando os líderes reconhecem que estão passando por momentos difíceis porque uma criança está doente ou um amigo acabou de morrer, isso comunica que é razoável lutar de tempos em tempos.‎

‎Fale sobre suas paixões‎

‎Se sua família é sua paixão, fale sobre eles, e mencione a importância de estar em casa para jantar com seus filhos. Se um hobby é sua paixão, deixe sua equipe saber por que você reserva tempo para isso. Quando seus funcionários virem o quanto você valoriza as atividades não-laborais, eles se sentirão livres para fazer o mesmo.‎

‎Coloque sua equipe em primeiro lugar‎

‎Quando as pessoas se sentem seguras e apoiadas, muitas vezes elas terão um desempenho excepcionalmente bem sob estresse. Alguns até se lembrarão da crise como um ponto alto de sua carreira. Então tire alguns minutos e pergunte a si mesmo se você está realmente colocando sua equipe em primeiro lugar. Está fazendo os sacrifícios necessários para demonstrar que se importa com sua equipe? Se não, pergunte a si mesmo por quê. O que você está priorizando à frente de seus funcionários? Identifique as barreiras que impedem que você apoie seu povo e trabalhe para remover ou minimizar essas barreiras.‎

‎Se você tem medo das consequências de priorizar as pessoas sobre lucros, produtos ou política, lembre-se de que a coragem está tomando medidas apesar do medo, não da ausência de medo. Comprometa-se a ser corajoso. Você e tantos outros ficarão felizes por ter feito isso.‎

Fonte: BETH PAYNE  @PAYNERESILIENCE

‎Construa confiança com o negócio e com fornecedores‎

Desenvolver projetos conjuntos em escala é muitas vezes uma maneira eficaz de construir parcerias baseadas em confiança. Para os fornecedores, isso significa co-investir na concepção de novos produtos, a fim de alcançar custos sustentáveis e otimizar os bens fornecidos. Melhorias na gestão de relacionamento com fornecedores e formas de trabalho permitem que a função de aquisição e os fornecedores colaborem de forma mais eficaz. 

‎A função de aquisição (Compras) pode aprofundar seu engajamento com o negócio — para aumentar a conscientização sobre como economias adicionais podem ser geradas por meio de abordagens colaborativas. Por exemplo, as equipes de compras e negócios podem colaborar mais de perto durante o desenvolvimento de produtos para minimizar a dependência de uma única fonte.‎

‎Para enfrentar os desafios da colaboração de forma abrangente, as organizações de compras podem adotar ‎‎metodologias ágeis.‎‎ Com base em aplicativos bem-sucedidos no desenvolvimento de TI e software, o ágil ajuda as organizações de compras a trabalhar olho no olho com seus stakeholders de negócios. Juntos, eles podem capturar valor injetando expertise em projetos e resolvendo desafios de custo fixo através de um pool de talentos de aquisição.‎

‎Metodologias ágeis são mais eficazes ao complementar o gerenciamento de categorias existente em vez de substituí-la, pois depende de uma espinha dorsal estável de especialistas para manter as relações com fornecedores e atividades de aquisição transacional. 

‎As pessoas trabalham em equipes pequenas e flexíveis para projetos específicos de sourcing, aproveitando seus pontos fortes e competências individuais da melhor maneira, ao mesmo tempo em que têm maior responsabilidade de executar esses projetos de ponta a ponta. Os elementos-chave da transformação incluíram mudanças de mentalidade, foco baseado em força e interesse para papéis e um sistema de agendamento visual (ou "kanban") para alocar projetos.‎

‎Na crise atual, as empresas podem repensar e reformular a função de aquisição. O primeiro passo para construir aquisições de próxima geração é identificar as necessidades de negócios mais prioritárias, bem como as ferramentas digitais que apoiarão os esforços para enfrentá-las. 

Agora é o momento para cada organização definir essas prioridades e começar a aproveitar as ferramentas digitais relacionadas. As empresas que fizerem isso efetivamente estarão bem posicionadas para garantir a captura de valor e acelerar sua recuperação desses tempos desafiadores.‎

Referência bibliográfica: Nancy Busellato is an associate partner in McKinsey’s Rome office, Riccardo Drentin is a partner in the London office, and Sunil Kishore is a partner in the Atlanta office. The authors wish to thank  Mauro Erriquez and Kim Baroudy for their contributions to this article.

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AQC Otimizando Processos

I‎IoT (Industrial Internet das Coisas) não é viável em economias emergentes?‎ -Será mesmo?

Crossco.com

Alguns líderes em economias emergentes temem que o IIoT esteja além das capacidades e infraestrutura de organizações ou regiões, ou ambos. De fato, algumas empresas em países em desenvolvimento já mostram um sucesso considerável com IIoT e outras tecnologias 4IR. 

‎Embora a China tenha o maior número de fábricas mais avançadas (Lighthouse), com 12 das 44 no total (dados de junho de 2020), cerca de 20% das empresas atuais estão em outras economias emergentes, incluindo Brasil, República Tcheca, Índia, Indonésia, Romênia e Turquia. Algumas dessas empresas operam em locais remotos ou em locais onde a infraestrutura física não é totalmente confiável. Alguns estão longe de uma área metropolitana ou centro tecnológico onde serviços e experiência estão prontamente disponíveis e onde há um grande pool de talentos tecnológicos para extrair, mas nenhuma dessas supostas deficiências inibiu sua mudança para IIoT.‎

‎A Tata Steel's Kalinganagar, na Índia, estava funcionando em plena capacidade em um tempo substancialmente menor do que o padrão da indústria. A empresa fez investimentos significativos ao longo do tempo, não apenas em soluções digitais e analíticas, mas também no desenvolvimento das capacidades de sua equipe relativamente inexperiente. A aplicação de análises avançadas em escala melhorou o desempenho da planta através de ganhos com a utilização de matérias-primas, maior tempo de atividade e melhor qualidade.‎

‎A Petrosea, uma mineradora da Indonésia, adotou múltiplas tecnologias em seu local de projeto remoto em Tabang. Suas aplicações incluíam despacho otimizado de caminhões, monitoramento de desempenho em tempo real e manutenção preditiva. Em seis meses, a operação passou de perda para lucro.‎

‎O IIoT e outras tecnologias 4IR estão aqui e as melhorias e o valor que já estão proporcionando a muitos fabricantes, grandes e pequenos, devem dissipar as preocupações persistentes dos líderes. 

Uma realidade que os líderes não podem ignorar é o papel que devem desempenhar na condução da transformação digital: alcançar o impacto de ponta a ponta da IIoT e das tecnologias digitais depende muito do comprometimento da alta administração nesta estratégia. Para garantir a adoção e o impulso generalizados, as empresas devem ver as transformações digitais como uma transformação liderada pelos negócios.‎

‎Comece com uma visão clara, depois considere as tecnologias que você precisará para avançar essa visão. Espere que alguns esforços falhem; aprenda com eles e tente novamente. Incentive a cooperação e a colaboração entre as unidades de negócios e forje um forte senso de unidade.

Toda a empresa deve buscar a transformação digital com um forte senso de urgência. Urgência, porque a transformação digital é uma questão de vantagem competitiva; nenhuma empresa pode estar completamente pronta, em vez disso, tenha em mente que a transformação é um trabalho em andamento, e que métodos ágeis  a apoiam e aprimoram.‎

‎Por fim, considere os recursos que irão se transformar, como uma arquitetura IIoT escalável ou uma parceria tecnológica ou ecossistema que irá reforçar e amplificar os benefícios. Demonstre à sua força de trabalho os efeitos positivos que o digital terá na empresa e ajude a construir um emprego sustentável no futuro do trabalho: um ganha-ganha para funcionários, parceiros e negócios.‎

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Programas de gerenciamento de processos na manufatura: pontos fortes e fracos

Em sua essência, a gestão de processos de negócios (BPM) são as atividades administrativas destinadas a (1) definir um processo, (2) estabelecer responsabilidades, (3) avaliar o desempenho do processo e (4) identificar oportunidades de melhoria.

Existem vários fatores que moldam o programa de BPM de uma organização. Coisas como o objetivo principal do programa, onde ele se reporta, ao modelo estrutural da organização, ao suporte da liderança e até à cultura corporativa. No entanto, ainda existem algumas semelhanças básicas nos programas. 

Para entender as semelhanças e diferenças nos programas de BPM, a APQC conduziu uma pesquisa analisando 'Como os programas de processo se acumulam'. A pesquisa explorou as práticas dos programas de gerenciamento de processos de negócios em áreas-chave como governança, estratégia, mudança, melhoria, medição, ferramentas e modelos.

Este artigo explora os resultados da pesquisa e enfoca os pontos fortes e as oportunidades de melhoria para as equipes de BPM de manufatura.

Pontos fortes do programa BPM

Três pontos fortes comuns de programas de BPM de fabricação incluem:

• Centralize os recursos - acesso a uma única fonte de verdade e visão holística.
• Foco no valor - apoio às metas e medidas organizacionais que fornecem clareza sobre o impacto da equipe.
• Crie contexto - forneça informações comparativas sobre o desempenho e novas maneiras de executar o trabalho por meio de benchmarking.

Centralize Recursos

A maioria das organizações de manufatura depende de alguma forma de gerenciamento centralizado (por exemplo, departamento ou centros de excelência) para seus esforços de processo. Embora a maioria use uma equipe centralizada, quase um quarto usa uma abordagem federada que combina governança centralizada com funções de processo incorporadas ao negócio. Isso ajuda a impulsionar a adoção e o alinhamento.

Recursos centralizados (por meio de uma equipe centralizada ou federada) fornecem alinhamento estratégico, governança e responsabilidade, além de um plano consistente de comunicação e implementação. Em outras palavras, a centralização ajuda a organização a lidar com muitos dos desafios associados à mudança e mudança para uma cultura focada no processo, fornecendo o seguinte:

»  Uma fonte de verdade - balcão único para metodologias, políticas, modelos e treinamento.

»  Perspectiva holística - a capacidade de unir projetos em um portfólio e procurar sinergias ou sobreposições entre projetos em toda a organização.

»  Monitoramento de cima para baixo e de baixo para cima - a capacidade de gerenciar um portfólio centralizado de projetos fornece a capacidade de olhar para os esforços do processo em toda a organização, medir os impactos dos projetos em relação às metas e programas organizacionais e analisar projetos específicos para avaliações de causa raiz .

Foco no valor

Apoiar os objetivos estratégicos da organização é o objetivo número 1 da maioria dos programas de BPM. Isso é seguido de perto pela criação de uma cultura de melhoria contínua e processos de documentação para entender como o trabalho é feito (ou seja, trabalho de descoberta). O processo tem sido tradicionalmente a equipe de suporte para aumentar a eficiência em custo, tempo de ciclo e rendimento. No entanto, nos últimos anos, as equipes de processo estão mudando esses objetivos táticos sob fatores organizacionais mais amplos.

As equipes de BPM de fabricação também aproveitam suas raízes fundamentais na padronização para liberar sua equipe para se concentrar na agilidade e na inovação. Ao garantir que o trabalho seja documentado e padronizado, as equipes podem se mover rapidamente porque não precisam gastar muito tempo com documentação e avaliações do estado atual durante a resolução de problemas.

No geral, as organizações de manufatura usam uma combinação de medidas de impacto e produtividade (medidas de projeto). O uso de medidas de impacto, como impacto financeiro e experiência do funcionário, é especialmente vital para mostrar o valor que as equipes de BPM agregam aos objetivos da organização.

Criar Contexto

A maioria das equipes de BPM de fabricação usa benchmarking em seu trabalho de processo. Os processos de benchmarking tanto externamente (com pares ou por meio de bancos de dados de benchmarking) ou internamente (entre equipes e unidades de negócios) ajudam as organizações:

»Criar uma base objetiva para a tomada de decisões,

»Fornecer contexto sobre o desempenho para identificar e priorizar melhorias, e

»Descobrir novas práticas para adoção ou adaptação.

Oportunidades de melhoria

Embora existam muitas maneiras de as equipes de BPM de manufatura se destacarem, também há três áreas-chave de oportunidade:

• Governança e participação - as funções do processo tendem a ser táticas e reforçar os silos de negócios.
• Gerenciamento de desempenho de processos - tende a confiar em medidas ad hoc, monitorando e gerenciando processos em silos de negócios.
• Portfólio de melhoria - as oportunidades de melhoria tendem a ser ad hoc e gerenciadas em silos.

Governança e Participação

Embora as dificuldades com a governança de processos tenham sido um desafio contínuo para a maioria das organizações, as equipes de BPM de manufatura fizeram progressos na governança de processos.  

No entanto, os esforços de governança das organizações de manufatura tendem a ser táticos, contando com funções focadas em um projeto de processo específico ou em silos de negócios. Essas funções são normalmente usadas como membros da equipe do projeto ou para validar ou testar processos novos ou reprojetados.

Por causa disso, a maioria dos programas de BPM está perdendo funções estratégicas de nível sênior (por exemplo, comitês de direção). Essas funções são vitais e fornecem supervisão e governança para o trabalho do processo, priorizam as oportunidades e alinham os processos e o trabalho do processo com a estratégia e os objetivos organizacionais.

Gestão de Desempenho de Processo

A maior lacuna das equipes de BPM, independentemente do setor, é como gerenciam o desempenho do processo. A gestão do desempenho do processo foi avaliada usando três critérios:

• Medidas - os tipos de medidas usadas e sua conexão com o valor do negócio.
• Pontos de controle - atividades de negócios que são incorporadas ao processo para garantir que o processo seja executado de maneira controlada e mitigar riscos.
• Conformidade - auditorias e monitoramento contínuo da execução do processo.

A medição é outro desafio permanente para os programas de BPM. Quase um terço das equipes de manufatura identifica as medidas como parte da documentação do processo. Mas essas medidas são ad hoc, com base no que eles sempre mediram, ou se concentram em indicadores de atraso. Menos de 20% das equipes conectam o desempenho de seus processos aos resultados de negócios que geram. Isso, por sua vez, significa que a solução de problemas é reativa e pode tornar mais difícil para as equipes de BPM ilustrar como seu trabalho impulsiona o valor organizacional.

Semelhante às medidas, o uso de pontos de controle pelas equipes de manufatura é um bom começo, mas não fornece o valor que deveria. Embora a maioria das equipes de manufatura use pontos de controle, eles são limitados a silos de processos e negócios e são reativos. Apenas um quarto das equipes desenvolveu planos de mitigação de risco ou contingência para quando as coisas derem errado. Além disso, devido ao vínculo entre os pontos de controle e as medidas, até que as medidas do processo sejam determinadas de forma mais estratégica, é difícil controlar a execução com eficácia. 

Finalmente, o último elemento-chave, conformidade, avalia como o desempenho é monitorado e gerenciado e é onde as equipes de manufatura tendem a ser mais maduras. Embora mais de um terço das equipes conduza monitoramento de conformidade como uma reação a um incidente de desempenho, mais de 40% conduzem alguma forma de supervisão de desempenho proativa.

Portfólio de Melhoria

Além de medidas e governança, as equipes de BPM lutam com a melhoria de processos, desde a identificação de oportunidades potenciais até priorizá-las para inclusão em um portfólio de projetos. A maioria dos portfólios de melhoria de manufatura não se estende além das fronteiras da unidade de negócios e apenas um quarto usa os critérios de seleção para avaliações de oportunidades.

Isso significa que as equipes lutam para garantir que seus esforços de melhoria sejam equilibrados, proativos e se concentrem nos problemas de maior valor e não apenas em quais problemas são os mais "barulhentos". Isso também limita sua capacidade de ter uma perspectiva holística quando se trata de melhorias, para que possam aproveitar as sinergias entre os projetos e desenvolver melhorias que não consertem uma área enquanto quebram algo mais adiante.

A solução é um portfólio de projetos que usa escopo padronizado e critérios de seleção claros para avaliar a necessidade e adequação do projeto de melhoria.

A primeira etapa para a entrada do projeto é definir o escopo do projeto. Isso ajuda a criar limites e garante que todos entendam o que a equipe está tentando realizar, a complexidade ou dificuldade potencial do projeto e o que está dentro e o que está fora.

Para estabelecer o escopo do projeto, a equipe precisa trabalhar com suas partes interessadas para definir:

• Qual é a necessidade de negócios que o processo oferece?
• Qual é o escopo do processo que você está tentando corrigir (por exemplo, processo ou fluxo de valor)?
• Quais são as entradas que acionam o processo?
• Qual é a saída pretendida do processo?

Uma vez que a equipe tenha delineado o escopo da melhoria potencial, eles precisam usar critérios claros que avaliem coisas como valor, alinhamento estratégico, risco e impacto para determinar o tipo de problema e qual é a necessidade central que deve ser tratada na melhoria projeto.

Conclusão

No geral, as equipes de BPM de fabricação são restringidas por silos de negócios, meios ad hoc e reativos para gerenciar o desempenho dos processos e falta de critérios padronizados para a tomada de decisões. No entanto, as equipes de fabricação de BPM também exibem práticas de alta maturidade em muitas áreas-chave. Eles estão focados em valor e fornecer suporte estratégico para suas organizações. Embora precisem de uma perspectiva mais ampla sobre a amplitude do portfólio, é mais provável que adotem uma abordagem de auditoria programada para identificar oportunidades de melhoria. O que significa que eles são mais propensos a identificar os problemas no início, em vez de reativamente. Finalmente, embora seja improvável que usem critérios de seleção, o uso de benchmarking ajuda a criar contexto em torno do desempenho do processo para a tomada de decisões.

Fonte do artigo:

Holly Lyke-Ho-Gland  é a principal líder de pesquisa que conduz e publica   pesquisas da APQC sobre gestão e melhoria de processos, qualidade, gestão de projetos, medição e benchmarking para a equipe de pesquisa de Gestão de Processos e Desempenho da APQC.